【文章內(nèi)容簡介】 要性。 ? 研究顧客對本公司及競爭者產(chǎn)品屬性的評價。 ? 通過與主要競爭者的比較，研究特定細(xì)分市場的顧客如何評價公司的績效。 ? 監(jiān)測不斷變化中的顧客特性。 確定攻擊對象和回避對象 Tianjin University 37 確定攻擊競爭對手 企業(yè)要攻擊的競爭者不外乎以下 3類之一： 1. 強(qiáng)競爭者與弱競爭者 2. 近競爭者與遠(yuǎn)競爭者 3. “良性”競爭者與“惡性”競爭者 競爭對手存在的必要性 鮑希和隆巴公司在 20世紀(jì) 70年代后期積極向其他軟性隱形眼鏡生產(chǎn)商進(jìn)攻并且取得了很大的成功。然而，這導(dǎo)致了一個又一個弱小競爭者將其資產(chǎn)出賣給露華濃、強(qiáng)生和謝林 普洛夫等較大的公司，結(jié)果使它面對更大的競爭者。 3) “良性 ”與 “惡性 ”競爭者 Tianjin University 38 波特認(rèn)為每個行業(yè)都包含 “ 良性 ” 與 “ 惡性 ” 競爭者 。 一個公司應(yīng) 明智地支持好的競爭者 ， 攻擊壞的競爭者 。 ? 良性競爭者有一些特點 ：它們遵守行業(yè)規(guī)則；它們對行業(yè)的增長潛力所提出的設(shè)想切合實際；它們依照與成本的合理關(guān)系來定價；它們喜愛健全的行業(yè)；它們把自己限制于行業(yè)的某一部分或細(xì)分市場里；它們推動他人降低成本 ，提高差異化；它們接受為它們的市場份額和利潤所規(guī)定的大致界限 。 ? 惡性的競爭者則違反規(guī)則 ：它們企圖花錢購買而不是靠自己的努力去贏得市場份額；它們敢于冒大風(fēng)險；它們的生產(chǎn)能力過剩但仍繼續(xù)投資 。 總的來說 ， 它們打破了行業(yè)的平衡 。 例子 Tianjin University 39 國際商用機(jī)器公司認(rèn)為克雷研究公司就是一個良性競爭者，因為該公司遵守規(guī)則，將其經(jīng)營范圍嚴(yán)格限制在自己的細(xì)分市場內(nèi)，而不去侵犯國際商用機(jī)器公司的核心市場。但國際商用機(jī)器公司則認(rèn)為富士通公司是個惡性競爭者，因為該公司對價格實行補(bǔ)貼，不注意實現(xiàn)產(chǎn)品差別化，以此來侵犯國際商用機(jī)器公司的核心市場。這就意味著在一個行業(yè)中“好的”公司應(yīng)盡力使之周圍形成只有由良性的競爭者所組成的氛圍。它們通過謹(jǐn)慎的許可證貿(mào)易、有選擇的報復(fù)行動和聯(lián)合，能塑造一個行業(yè)。因此，該行業(yè)中競爭者并不謀求互相傾軋，也不胡作非為，它們遵守規(guī)則，各自有些差別，它們中的每個公司力求掙得而不是購得市場份額。 企業(yè)市場競爭的戰(zhàn)略原則 Tianjin University 40 ? 創(chuàng)新制勝 。即企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場需求不斷開發(fā)出適銷對路的新產(chǎn)品，以贏得市場競爭的勝利。 ? 優(yōu)質(zhì)制勝 。即企業(yè)向市場提供的產(chǎn)品在質(zhì)量上應(yīng)當(dāng)優(yōu)于競爭對手，以贏得市場競爭的勝利。 ? 廉價制勝 。即企業(yè)對同類同檔次產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)比競爭對手更便宜以贏得市場競爭的勝利。 ? 技術(shù)制勝 。即企業(yè)應(yīng)致力于發(fā)展高新技術(shù)，實現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先，以贏得市場競爭的勝利。 ? 服務(wù)制勝 。即企業(yè)提供比競爭者更完善的售前、售中和售后服務(wù)，以贏得市場競爭的勝利。 ? 速度制勝 。即企業(yè)應(yīng)當(dāng)以比競爭對手更快的速度推出新產(chǎn)品和新的營銷戰(zhàn)略，搶先占領(lǐng)市場，贏得市場競爭的勝利。 ? 宣傳制勝 。即企業(yè)應(yīng)當(dāng)運用廣告、公共關(guān)系、人員推銷和銷售促進(jìn)等方式大力宣傳企業(yè)和產(chǎn)品，提高知名度和美譽(yù)度，樹立良好形象，以贏得市場競爭的勝利。 案例一：杰克 韋爾奇以服務(wù)重塑 GE Tianjin University 41 ＧＥ（通用電氣）首席執(zhí)行官杰克 韋爾奇之所以贏得企業(yè)改革大師的聲譽(yù)，是因為他具有一種非凡的遠(yuǎn)見 ——對沒有壞的東西進(jìn)行修理 。他所發(fā)動的是一場制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)變的變革 . ２０世紀(jì)８０年代初，韋爾奇初掌ＧＥ時，ＧＥ的資產(chǎn)負(fù)債表還是良性的，大多數(shù)人仍陶醉于過去的成就而高枕安臥。韋爾奇卻洞察出一種完全不同的現(xiàn)實，因為他非常了解美國制造業(yè)的利潤正在日益下降，然而直至２０世紀(jì)７０年代，ＧＥ高達(dá)８０％的利潤仍來自于傳統(tǒng)的電機(jī)和電子制造業(yè)。 Tianjin University 42 韋爾奇將服務(wù)業(yè)視為公司未來盈利增長的關(guān)鍵 ，他決定將ＧＥ轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型公司 ， 具體措施是把服務(wù)業(yè)作為一個獨立的實體來發(fā)展 ， 按產(chǎn)品去分門別類 ，并使之與設(shè)備制造部門相分離 。 １９９０年 ， 制造業(yè)在ＧＥ業(yè)務(wù)中的比重為 ５６ ％ ， 金融服務(wù)業(yè)占 ２５ .６％ ， 售后服務(wù)業(yè)占１２ ． ４ ％ 。 但是到了１９９５年 ，制造業(yè)的份額已經(jīng)滑落到 ４３ ． ５ ％ ， 而金融服務(wù)業(yè)已經(jīng)增至 ３８ ． ２ ％ ， 售后服務(wù)業(yè)和廣播業(yè)沒有太大變動 ， 分別為１２ ． ３ ％ 和６ ％ 。 到2023年 ， 制造業(yè)在ＧＥ業(yè)務(wù)組合中占更小的份額 ， 跌至整個業(yè)務(wù)的 ３３ ． ２ ％ ， 而服務(wù)業(yè)上升至 ４５ ． ８ ％ . 案例一：杰克 韋爾奇以服務(wù)重塑 GE Tianjin University 43 將ＧＥ轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)性公司的決策是明智之舉。９０年代初，公司的利潤和收入大部分依賴硬件的銷售（渦輪機(jī)、電機(jī)變壓器、塑膠硬件、飛機(jī)發(fā)動機(jī)等等），但是到2023年， ８０％的利潤和近７０％的收入 來源于服務(wù)。這也是為何在一個世紀(jì)后，ＧＥ成為最初的道 瓊斯工業(yè)指數(shù)成員中惟一一家尚存的公司 的原因。 案例一：杰克 韋爾奇以服務(wù)重塑 GE 案例二 :服務(wù)使ＩＢＭ獲得新生 Tianjin University 44 小路易斯 郭士納１９９３年４月１日接受ＩＢＭ時，ＩＢＭ正處在風(fēng)雨飄搖之中。從１９９１至１９９３年，ＩＢＭ公司累計虧損１６０億美元，股票價格一路下跌。 面對“爛攤子”，郭士納摸準(zhǔn)了癥結(jié)，喊出：“客戶第一”重塑企業(yè)形象。第一次召開客戶懇談會，來賓連２０個座位都坐不滿。為重新收拾舊河山，郭氏響亮地提出“要讓ＩＢＭ尋根” . 案例二 :服務(wù)使ＩＢＭ獲得新生 Tianjin University 45 郭士納扭轉(zhuǎn)乾坤用的并不是技術(shù) “王牌 ”。ＩＢＭ每天獲得的專利超過三項，但是郭士納并不相信技術(shù)能完全主導(dǎo)像ＩＢＭ這樣的巨型企業(yè)的命運。 郭士納為ＩＢＭ制定的新策略是靠 “服務(wù) ”抓住客戶，通過主動的服務(wù)來滿足客戶的一切需求。 他堅持認(rèn)為，ＩＢＭ的實力在于它擁有寬廣的經(jīng)營領(lǐng)域。是什么東西將ＩＢＭ種類繁多的產(chǎn)品聯(lián)系在一起呢？那就是服務(wù)。 Tianjin University 46 ＩＢＭ的服務(wù)范疇涵蓋了咨詢服務(wù)、外包服務(wù)、以及支持服務(wù)等。ＩＢＭ已成為全球最大的技術(shù)服務(wù)供應(yīng)商。他為用戶提供技術(shù)策略方面的建議，幫助他們排除技術(shù)故障，負(fù)責(zé)客戶計算機(jī)的運行，為客戶開發(fā)應(yīng)用軟件，為他們采購耗材、培訓(xùn)員工，甚至幫助客戶建立Ｗｅｂ網(wǎng)站。 在ＩＢＭ的全球營業(yè)額中，有３０％來自服務(wù)收入。這意味著ＩＢＭ服務(wù)業(yè)的產(chǎn)值有２６０億美元。在它的硬件銷售業(yè)績平平、軟件銷售額增長趨緩之時，該公司的全球服務(wù)部為ＩＢＭ扭轉(zhuǎn)了局面。 案例二 :服務(wù)使ＩＢＭ獲得新生 第三節(jié) 競爭性地位的分析與競爭戰(zhàn)略 Tianjin University 47 ? 一、競爭性地位的分析 ? 二、市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略 ? 三、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略 ? 四、市場追隨者戰(zhàn)略 ? 五、市場利基者戰(zhàn)略 一、競爭性地位的分析 Tianjin University 48 根據(jù)企業(yè)的在目標(biāo)市場上所起的作用，可將企業(yè)競爭性地位劃分為： ? 1. 市場領(lǐng)導(dǎo)者 (Market Leader)：指在相關(guān)產(chǎn)品的市場上占有率最高的企業(yè)。 ? 2. 市場挑戰(zhàn)者 (Market Challenger)：指在相關(guān)產(chǎn)品市場上處于次要地位但又具備向市場領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動全面或局部攻擊的企業(yè)。 ? (Market Follower)： 指在相關(guān)產(chǎn)品市場上處于中間狀態(tài)，并力圖保持其市場占有率不至于下降的企業(yè)。 ? 4. 市場利基者 (Market Nicher)：指專心關(guān)注相關(guān)產(chǎn)品市場上大企業(yè)不感興趣的某些細(xì)小部分的小企業(yè)。 假設(shè)的市場結(jié)構(gòu) Tianjin University 49 10% 20% 30% 40% 市場領(lǐng)導(dǎo)者 市場挑戰(zhàn)者 市場追隨者 市場利基者 市場份額 Tianjin University 50 ? 居于領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)要想繼續(xù)保持領(lǐng)先，必須在 3條線上進(jìn)行努力： ? 擴(kuò)大整個市場需求 ； ? 保護(hù)其現(xiàn)有的市場份額 ； ? 擴(kuò)大自己的市場份額 。 二、市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略 開發(fā)新用戶尋找新用途增加使用量擴(kuò)大總需求陣地防御側(cè)翼防御以攻為守反擊防御機(jī)動防御收縮防御保護(hù)市場份額擴(kuò)大市場份額市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略開發(fā)新用戶 尋找新用途 增加使用量 陣地防御 側(cè)翼防御 收縮防御 機(jī)動防御 反擊防御 以