【文章內(nèi)容簡介】 用相應的方法去影響他人 1 有影響他人行為和思想的意圖，但未采取行動；希望對他人有影響力，但只表達了對名譽、地位、外表等方面的關切 0 沒有或不適合展現(xiàn)任何影響或勸誘他人的意圖 1 只關心個人的地位，不考慮組織利益，追求個人權力最大化 例：影響力行為分級 部分素質(zhì)要項將附帶該素質(zhì)影響的幅度 例：影響力幅度分級 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 國際間政府的、政治的或專業(yè)的組織 8 國家級政治的、政府的或專業(yè)的組織 7 省級政府的、政治的或專業(yè)的組織 6 市級政府的、政治的或專業(yè)的組織 5 大型企業(yè)或組織 4 中型企業(yè)或分公司 3 部門內(nèi)部 2 工作單位或團隊 1 個人 在分類素質(zhì)庫中，將在特變電工通用素質(zhì)的基礎上建立各職位類別素質(zhì)庫 例： 人力資源類各層級崗位在 人際意識 素質(zhì)項下素質(zhì)層級行政職群里人力資源類崗位在價值創(chuàng)造與管理素質(zhì)框架下必備的素質(zhì)模型等級， 為權重 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 專員 經(jīng)理 總監(jiān) 專員 經(jīng)理 總監(jiān) 專員 經(jīng)理 總監(jiān) 專員 經(jīng)理 總監(jiān) – 計劃和組織 – 壓力管理 – 主動性 /責任感 – 團隊工作能力 在崗位素質(zhì)庫中，將在企業(yè)通用素質(zhì)庫與分類素質(zhì)的基礎上建立各崗位素質(zhì)庫 ,細分為準入、勝任、績優(yōu)三個范圍 例： 人力資源類各層級崗位在 人際意識 素質(zhì)項下素質(zhì)層級 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 – 專員 (15級 ) – 經(jīng)理 (48級 ) – 總監(jiān) (79級 ) 準入 勝任 績優(yōu) 組織進行內(nèi)外部招聘時要求應聘者具有的最低素質(zhì)等級要求 能夠順利完成該職位工作，達到一般至良好績效標準所要求具有的素質(zhì)等級要求 達成優(yōu)秀績效水平所需要的素質(zhì)等級要求 崗位素質(zhì)庫的范圍劃分將成為特變?nèi)肆Y源各項工作的依據(jù)之一 準入 勝任 績優(yōu) ?在多方面考察的基礎上可作為晉升依據(jù) ?為激勵薪酬發(fā)放提供依據(jù) ?為培訓與員工發(fā)展工作提供方向指導 ?為績效管理提供方向指導 ?…… ?在多方面考察的基礎上可作為轉正依據(jù) ?為薪酬發(fā)放范圍確定提供支持 ?為入職培訓工作提供指導 ?為員工職業(yè)發(fā)展提供依據(jù) ?…… ?可作為招聘工作的重要工具 ?為績效管理提供基礎支持 ?為人力資源規(guī)劃工作提供基礎支持 ?為內(nèi)部轉崗提供依據(jù) ?…… 第三部分， x將為特變構建與人力資源管理與開發(fā)各模塊緊密相連的全面績效管理體系 梳理 診斷 職業(yè)生涯 招聘甄選 培訓管理 績效管理 素質(zhì)模型 ? 在戰(zhàn)略目標與素質(zhì)模型的基礎上構建全面績效管理體系 ?為績效管理體系提供多維度的評價方案，包括對各部門與各核心崗位 企業(yè)大學 績效管理體系與人力資源其它模塊關系密切，可作為統(tǒng)一的整體為企業(yè)績效提升服務 基礎成分 備選成分 業(yè)務戰(zhàn)略與目標 組織使命與指導原則 成功所需素質(zhì) 甄選體系與程序 崗前培訓體系與程序 目標設定體系與程序 個人發(fā)展計劃體系 薪酬激勵體系 績效審核與反饋 人員接替規(guī)劃體系 職業(yè)生涯管理 培訓開發(fā)體系 x將為特變建立以績效分析與反饋管理、績效考核 KPI指標評價體系、素質(zhì)與行為標準考核體系三為一體的整體績效管理系統(tǒng) 第一， x將對特變的績效結果進行分析，作為整體績效管理的基礎，尋找績效差距的原因并設計正確的解決方案 業(yè)務需求 運營結果 崗位績效 到 到 況 況 現(xiàn)的環(huán)境因素 因果關系 內(nèi)部原因 外部原因 差距 差距 銷售額１千萬元 研究客戶 大循環(huán)銷售技巧 提交客戶需要方案 小循環(huán)銷售技巧 提交方案不能滿足客戶需要 銷售額 元 對業(yè)務需求關注不足 業(yè)務流程不暢通 激勵機制不健全 缺乏綜合信息流通系統(tǒng)與必要的銷售技巧 競爭對手降價壓力 缺乏對績效結果的系統(tǒng)分析，不良的績效結果往往簡單歸結為工作能力或工作態(tài)度 績效結果 績效標準 外 部 環(huán) 境 組 織 支 持 內(nèi)部因素 績 效 差 距 分 析 績效差距來源分析 ，管理 者應該從外部環(huán)境、組織支持、員工內(nèi)部因素甚 至是績效標準本身以及績效結果測量可信度上多 方面找原因 的部分原因，培訓及解聘并不一定能解決問題 績效管理是管理者最基本的職責 ，包括 從組織上、環(huán)境上解決問題，通過員工培訓等方 法提高工作能力，等等 不同的人力資源戰(zhàn)略可能導致評價的內(nèi)容、標準和方法的不同，績效結果的運用方式也不同 獎金 業(yè)績 調(diào)薪 忠誠 晉升 能力 – ? 不同的績效結果運用 不同的人力資源戰(zhàn)略 根據(jù)不同的人力資源戰(zhàn)略確定不同的績效結果運用辦法 根據(jù)績效分析與反饋， x將為特變建立績效管理與人力資源其它模塊的連接 培訓發(fā)展 培訓發(fā)展 賦予更大 的責任 賦予更大 的責任 培訓發(fā)展 內(nèi)部轉崗 培訓發(fā)展 培訓發(fā)展 賦予更大 的責任 內(nèi)部轉崗 培訓發(fā)展 內(nèi)部轉崗 培訓發(fā)展 績效評估矩陣 需要 提高 達到 要求 榜樣 榜樣 達到 要求 需要 提高 工作業(yè)績 (產(chǎn)出指標 ) 素質(zhì) (投入指標) 投入 產(chǎn)出 轉化過程 態(tài)度 業(yè)績指標 能力 全程績效管理 第二， x為特變建立績效考核的指標體系，該體系將作為績效管理的基礎，其對象分為部門績效、流程績效和個人績效 二 一 部門一 部門二 部門三 流程 組織的業(yè)績指標 市場 產(chǎn)品 服務 部門績效評估 流程績效評估 個人績效評估 特變電工股份有限公司戰(zhàn)略目標 示意 該指標體系可分為以動態(tài) KPI指標體系、靜態(tài)職責指標體系兩者形成的綜合考核指標體系，并與績效管理循環(huán)相聯(lián)系 來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標的動態(tài)的關鍵業(yè)績指標體系（ KPI） 來源于崗位職責的靜態(tài)的職責考核指標體系 考核指標體系 績效 評價面談 制定績效 改進計劃 績效改進 指導 工作績效 評價實施 戰(zhàn)略導向 KPI指標體系與一般績效考核體系的區(qū)別 戰(zhàn)略導向的 KPI 指標體系 一般的績效考核體系 假設前 提 假定人們會采取一切必要的行 動努力達到事先確定的目標。 假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標； 假定人們不清楚應采取什么行動以實現(xiàn)目標； 假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關。 考核的 目的 以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計 與運用都是為戰(zhàn)略服務的。 以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控 制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務。 指標的 產(chǎn)生 在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目 標進行層層分解產(chǎn)生。 通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生 的。 指標的 來源 來 源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭 的需要。 來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正。 指標的 構成及 作用 通過財務與非財務指標相結合， 體現(xiàn)關注短期效益，兼顧長期發(fā) 展的原則；指標本身不僅傳達了 結果（“ what ”），也傳遞了產(chǎn)生結 果的過程（“ how ”）。 以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去 績效的評價（“ what ”），且指導績效改進的出發(fā)點 是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略 需要脫鉤。 收入分 配體系 與戰(zhàn)略 的關系 與 KPI 指標的值、權重相搭配， 有助于推進組織戰(zhàn)略的實施。 與組織戰(zhàn)略的相關程度不高，但與個人 績效的好 壞密切相關。 內(nèi)容 關鍵 – 首先要弄明白的是該職位的工作內(nèi)容 ， 既要確實掌握該職務的工作內(nèi)容 。 – 通過與該職務的直接上級 、 主管經(jīng)理進行溝通 ， 找出該職務工作的關鍵點在哪里 。 這些關鍵點就是在績效評估是需要重點評估的內(nèi)容 – 找到關鍵點之后 ， 將各關鍵點所占的比例明確下來 – 對于硬指標要列明詳細的計算公式，以便于評分人操作 – 對于軟指標應設計相應的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標準等 – 將確定的 KPI目標每個關鍵點的內(nèi)容進行細化 ， 最終確定獲得每項獲得滿分的標準結果 ， – 評估標準是 KPI各項指標的明確解釋 ， 以便于打分人掌握打分的尺度 步驟一 確定 KPI指標 步驟二： 軟硬指標評估 步驟三： 建立評估標準 步驟四： 明確評估流程 – 每項指標從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評估標準的一系列過程 – 明確 KPI指標原始數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)收集人 – KPI評估流程設計的可操作性，以便于評估人順利完成評估工作 – KPI指標能夠反映該崗位主要工作結果 – 通過合理設計的表格反映出軟指標評估的內(nèi)容 KPI指標體系包含四個步驟，即確定指標、設計評估辦法、建立評估打分標準、明確評估流程 KPI指標由 x項目組與 特變電工股份有限公司 相關人員合作共同確定 x項目成員 人力資源部成員 考核人 被考核人 被考核人 KPI指標 KPI指標確定過程 KPI指標確定方法 ?KPI（ Key Performance Indicators） 即關鍵業(yè)績考核指標 ?確定 KPI應以崗位職務說明書為基礎 ， 詳細了解該崗位工作內(nèi)容并找出主要工作 ?在能夠反映被考核人的所有評價指標中 ， 選擇最重要的 35個最能反映出被考核人業(yè)績的評價指標作為 KPI指標 ?制定 KPI指標應兼顧公司長期目標和短期利益的結合 ?選擇 KPI的原則： – 對工作業(yè)績產(chǎn)生重大影響的工作內(nèi)容 ， –