【文章內(nèi)容簡介】 技術(shù)支持供應(yīng)中心*北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新長城電工第二章 長城電工管理創(chuàng)新方案研究成果第一節(jié) 管理創(chuàng)新核心內(nèi)容第二節(jié) 管理創(chuàng)新可能方案第三節(jié) 管理創(chuàng)新方案選擇*北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新長城電工三種管理創(chuàng)新方案對長城電工現(xiàn)狀管理強(qiáng)化程度的對比備選方案 評價指標(biāo)方案一 方案二 方案三可否強(qiáng)化 強(qiáng)化程度 可否強(qiáng)化 強(qiáng)化程度 可否強(qiáng)化 強(qiáng)化程度企業(yè)價值鏈之母公司指導(dǎo)活動 戰(zhàn)略規(guī)劃 ☆ ★ ☆ ★ ★ ☆ ★ ★ ★市場研究 ☆ ★ ☆ ★ ★ ☆ ★ ★技術(shù)開發(fā) ☆ ★風(fēng)險控制 ☆ ★ ☆ ★ ★ ☆ ★ ★ ★公共關(guān)系 ☆ ★ ☆ ★ ★ ☆ ★ ★ ★資源整合 ☆ ★ ☆ ★ ★生產(chǎn)管理 ☆ ★ 企業(yè)文化 ☆ ★ ☆ ★ ☆ ★ ★企業(yè)價值鏈之母公司控制活動 法人治理 ☆ ★ ☆ ★ ★ ☆ ★ ★ 人力資源 ☆ ★ ☆ ★ ★ ☆ ★ ★ 投資決策 ☆ ★ ☆ ★ ★ ☆ ★ ★ 產(chǎn)權(quán)管理 ☆ ★ ☆ ★ ☆ ★ 財務(wù)預(yù)算 ☆ ★ ☆ ★ ★ ☆ ★ ★ ★財務(wù)審計 ☆ ★ ☆ ★ ☆ ★銷售管理 ☆ ★ ★ ★收益分配 ☆ ★ ☆ ★ ★ ☆ ★ ★ ★強(qiáng)化程度：一星為最弱，二星為中等，三星為最強(qiáng)*北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新長城電工三種管理創(chuàng)新方案的實施阻力對比q 來自思想認(rèn)識的阻力167。 各管理模式創(chuàng)新方案都在不同程度上涉及到內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)與人員崗位的調(diào)整，在目前還未真正實現(xiàn) “干部能上能下、工資能高能低、人員能進(jìn)能出 ”的情況下，這些調(diào)整難免會對個人利益和部門利益產(chǎn)生影響167。 在變革前和變革中，出于個人利益的考慮和對變革理解程度的不同，自然會從觀念上產(chǎn)生抵觸。在三個備選方案中，方案三的變革程度最大，無疑受到來自思想認(rèn)識的阻力也最大；方案一的阻力最小，方案二將居于兩者之間q 來自管理慣性的阻力167。 方案一的變革重點在于規(guī)范現(xiàn)行管理體制和管理機(jī)制，而方案二則是與此同時對公司現(xiàn)行管理和控制的重點工作進(jìn)行變革與創(chuàng)新，方案三則徹底打破了現(xiàn)行管理格局，通過創(chuàng)新重新形成新的管理格局167。 顯然，方案三受現(xiàn)行管理習(xí)慣與管理惰性的阻力最大，方案一的變革程度最低，故受到的阻力將最小，而方案二亦將居于兩者之間*北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新長城電工q 來自管理人員技能的阻力167。 不同管理模式對企業(yè)經(jīng)營管理者的決策能力、組織能力、控制能力、協(xié)調(diào)能力以及專業(yè)知識技能等方面的要求各不相同167。 從三個備選方案來看，方案三的變革程度最大，對長城電工現(xiàn)有經(jīng)營管理者素質(zhì)和綜合技能的要求最高，挑戰(zhàn)也最大；方案一由于變革程度最小，對現(xiàn)有經(jīng)營管理者素質(zhì)和技能方面的要求雖有提高，但是挑戰(zhàn)性并不大；方案二同樣居于兩者之間q 結(jié)論：管理創(chuàng)新方案三的實施阻力將最大，管理創(chuàng)新方案一的實施阻力將最小，管理創(chuàng)新方案二的實施阻力將居于兩者之間*北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新長城電工三種管理創(chuàng)新方案的實施風(fēng)險對比q 方案實施成本167。 在三個備選方案中，方案三的變革涉及范圍最廣，機(jī)構(gòu)和人員變動最大，企業(yè)為此要付出較高的人力、物力和財力方面的直接變革成本，以及變革期內(nèi)企業(yè)容易出現(xiàn)的管理失控、生產(chǎn)效益下降等間接變革代價，因而方案三的綜合實施成本要明顯高于其他兩個方案167。 方案一所涉及的變革范圍最小，機(jī)構(gòu)和人員變動不大，企業(yè)需要付出的直接變革成本和間接變革代價都較低，因而方案一的綜合實施成本最低167。 方案二是在方案一的變革基礎(chǔ)上進(jìn)行進(jìn)一步的拓展與突破，機(jī)構(gòu)和人員均有一定程度的變動，因而方案二的綜合實施成本要高于方案一，但低于方案三q 實施周期。在三個備選方案中，由于方案三變革程度大，變革的準(zhǔn)備期、實施期和磨合期相應(yīng)的要比其他兩個方案長；方案二的變革程度高于方案一，因而推行與實施的周期要長于方案一；方案一的變革程度最低，相應(yīng)的實施周期最短q 結(jié)論：方案三的實施成本最高、實施周期最長，因而實施風(fēng)險也最大；方案一的實施成本最低、實施周期最短，因而實施風(fēng)險最??；方案二則居于兩者之間*北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新長城電工長城電工管理創(chuàng)新方案的選擇與南洋林德推薦意見q 報告研究提出的三個管理模式創(chuàng)新方案，均能在不同程度上強(qiáng)化長城電工在現(xiàn)代企業(yè)制度下集團(tuán)型母子制公司的有效管理與運營q 三個方案在強(qiáng)化長城電工運營管理、運營控制程度上存在差異，方案三的強(qiáng)化程度最大，方案一的強(qiáng)化程度最小，方案二居于兩者之間，但是方案三對長城電工母公司的現(xiàn)有功能定位改變最大，并且將導(dǎo)致母公司的高度集權(quán)，協(xié)調(diào)難度較大q 按 “ 盡快著手、分期推進(jìn)、重點突破、揚棄結(jié)合 ” 的管理創(chuàng)新方針，南洋林德認(rèn)為167。 采用方案三顯然變革步法過大，不利于維系長城電工目前的正常運營，且事實上長城電工目前也不具備方案三的實施條件，因此建議予以放棄167。 采用方案一雖然實施的風(fēng)險和阻力均小，相對而言也最穩(wěn)妥，但過于保守，所能夠達(dá)到的管理創(chuàng)新效果有明顯的局限性，同樣建議予以放棄167。 雖然實施方案二的風(fēng)險與阻力要多于方案一， 但由于該方案不僅涵蓋了方案一的全部變革內(nèi)涵，而且在對提升長城電工整體管理水平、提高資源優(yōu)化配置能力等方面實現(xiàn)了一定程度的突破，更符合上述管理創(chuàng)新原則q 結(jié)合本咨詢項目綜合研究成果，特別是借鑒國內(nèi)外集團(tuán)公司管理模式，南洋林德推薦方案二作為目前長城電工進(jìn)行管理模式創(chuàng)新的首選方案*北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新長城電工以下第三章至第五章，報告將針對所推薦的管理創(chuàng)新方案，分別從長城電工的管理體制創(chuàng)新、管理機(jī)制創(chuàng)新、觀念與文化創(chuàng)新三個方面詳細(xì)闡述方案所涵括的具體內(nèi)容，第六章則闡述方案實施的操作步驟長城電工以母子公司制為基礎(chǔ)的穩(wěn)健變革型管理創(chuàng)新方案 穩(wěn)健型管理模式創(chuàng)新管理體制創(chuàng)新管理機(jī)制創(chuàng)新觀念與文化創(chuàng)新 子公司“四廠一所 ”及控股子公司溝通母公司長城電工股份有限公司總部指導(dǎo)控制 取得好的運作效果提高決策的科學(xué)性提高管理運作效率提高投資收益水平 股份公司規(guī)范化運作 實施管理模式創(chuàng)新 *北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新長城電工第三章 管理創(chuàng)新推薦方案：體制創(chuàng)新第一節(jié) 關(guān)于法人治理結(jié)構(gòu)第二節(jié) 關(guān)于 “ 三分開 ” 問題第三節(jié) 關(guān)于產(chǎn)權(quán)多元化*北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新長城電工一、明確股份公司法人治理結(jié)構(gòu)各層次的角色和權(quán)力分工q 完善法人治理結(jié)構(gòu)的基本涵義就是合理劃分各層次權(quán)力，建立起有效的內(nèi)部制衡機(jī)制q 股東大會是公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，決定董事會、監(jiān)事會成員構(gòu)成，并委托董事會進(jìn)行公司經(jīng)營，委托監(jiān)事會對董事會、經(jīng)理層進(jìn)行監(jiān)督q 董事會是公司日常經(jīng)營管理最高決策機(jī)構(gòu)，決定公司的重大經(jīng)營決策，選聘經(jīng)理層進(jìn)行公司日常經(jīng)營管理活動，并對股東大會負(fù)責(zé)q 經(jīng)理層是公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，在董事會領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行公司日常經(jīng)營活動，并對董事會負(fù)責(zé)q 監(jiān)事會受股東大會委托負(fù)責(zé)監(jiān)督董事會與經(jīng)理層的經(jīng)營活動，并向股東大會匯報工作，但不直接干涉經(jīng)營活動q 管理創(chuàng)新方案建議長城電工設(shè)立專家委員會，從專家的角度為董事會重大經(jīng)營決策提供專業(yè)咨詢與參謀服務(wù)，以進(jìn)一步提供董事會決策水平，但不直接參與決策股東大會董事會監(jiān)事會經(jīng)理層權(quán)力機(jī)構(gòu)執(zhí)行機(jī)構(gòu)決策機(jī)構(gòu)監(jiān)督機(jī)構(gòu)專家委員會 參謀機(jī)構(gòu)新設(shè)*北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新長城電工二、引進(jìn)獨立董事，規(guī)范董事會運作，不斷提高董事會決策水平q 按國際慣例，企業(yè)外部董事一般占到董事會成員的 35％－ 60％，管理創(chuàng)新方案建議長城電工聘請外部具備法律、財務(wù)、金融和管理等知識的專家擔(dān)任獨立董事，使董事會成員知識結(jié)構(gòu)和背景多元化，從而提高董事會經(jīng)營決策水平。根據(jù)我國目前實際情況，長城電工可以逐步使外部董事占到董事會成員的三分之一以上q 方案建議在董事會下設(shè)立專家委員會，針對長城電工發(fā)展戰(zhàn)略制定、項目投資決策、財務(wù)預(yù)算決策等重大事項提供專家咨詢與參謀建議，為董事會科學(xué)決策提供依據(jù)。專家委員會構(gòu)成人員為長城電工經(jīng)理層、內(nèi)部技術(shù)專家、資深管理專家和外部技術(shù)專家、投資專家、金融專家、法律專家等q 從基礎(chǔ)工作入手，進(jìn)一步規(guī)范 董事會運作，強(qiáng)化董事會在企業(yè)發(fā)展和重大經(jīng)營決策中的法定職能167。 規(guī)范決策行為，制定董事會職責(zé)（以公司章程為基礎(chǔ)）、董事會議事規(guī)則、董事會議事程序、董事會例會制等相關(guān)制度167。 建立分層決策體系，減少董事會與經(jīng)理班子交叉任職，強(qiáng)化監(jiān)督與制衡作用167。 加強(qiáng)培訓(xùn)與交流，持續(xù)不斷地提高董事會成員自身素質(zhì)*北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新長城電工三、按《公司法》要求，規(guī)范監(jiān)事會運作q 方案建議調(diào)整長城電工監(jiān)事會人員構(gòu)成，除現(xiàn)股東監(jiān)事、職工監(jiān)事等內(nèi)部監(jiān)事外，增設(shè)外部監(jiān)事，即 選聘 具有多年財務(wù)或管理經(jīng)驗的人員擔(dān)任長城電工外部監(jiān)事，以提高監(jiān)事工作的科學(xué)性和客觀性q 依照《公司法》規(guī)定，強(qiáng)化監(jiān)事會監(jiān)督職能，促進(jìn)公司運營和管理水平的提升q 完善監(jiān)督體系，將事后監(jiān)督向過程監(jiān)督發(fā)展167。 建立監(jiān)事會網(wǎng)絡(luò)。長城電工股份公司及各子公司的監(jiān)事會雖然不是完全的垂直領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，但對監(jiān)事會的職能要求是相同的、監(jiān)管目標(biāo)是一致的。建議在長城電工股份公司監(jiān)事會牽頭下，形成長城電工內(nèi)部監(jiān)事會網(wǎng)絡(luò)，通過組織專題座談會、研討會、經(jīng)驗交流會等形式，使長城電工各層面的監(jiān)事會工作更加充實規(guī)范，發(fā)揮有效監(jiān)督作用167。 增設(shè)專職監(jiān)事。為 保證監(jiān)事會職能到位， 充分體現(xiàn)監(jiān)事會的監(jiān)督功能， 建議改變目前長城電工監(jiān)事會人員均為兼職，難以兼顧正常業(yè)務(wù)與履行監(jiān)事職責(zé)兩全的現(xiàn)狀，在股份公司層面設(shè)立專職監(jiān)事*北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新長城電工四、加強(qiáng)經(jīng)理層的激勵與約束q 按規(guī)范化的法人治理結(jié)構(gòu)要求，股份公司經(jīng)理層擔(dān)負(fù)著實施董事會決策的重大使命，是股份公司日常經(jīng)營運作的核心q 長城電工需要進(jìn)一步明確經(jīng)理層的職責(zé)與權(quán)利，鼓勵經(jīng)理層進(jìn)行管理創(chuàng)新。董事會在強(qiáng)化重大經(jīng)營決策權(quán)的同時，應(yīng)賦予經(jīng)理層以企業(yè)日常經(jīng)營管理權(quán)和授權(quán)范圍內(nèi)的決策權(quán)，并制定有效的激勵制度，尤其是能夠?qū)€人利益與公司整體利益緊密結(jié)合在一起的長期激勵機(jī)制q 根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求，長城電工在內(nèi)部選拔和培養(yǎng)優(yōu)秀人才進(jìn)入經(jīng)理層的同時，應(yīng)適當(dāng)調(diào)整經(jīng)理層的人才結(jié)構(gòu)，大膽引進(jìn)專業(yè)化的外部管理經(jīng)營人才和職業(yè)經(jīng)理人，以提高經(jīng)理層整體人員素質(zhì)和管理水平q 經(jīng)理層作為董事會領(lǐng)導(dǎo)下公司日常經(jīng)營管理工作的執(zhí)行層，在貫徹執(zhí)行董事會確定的經(jīng)營目標(biāo)、重大方針和經(jīng)營管理原則時，必須本著為維護(hù)股東利益，保證企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的指導(dǎo)思想，經(jīng)理層要擺正位置，尊重公司董事會和監(jiān)事會，自覺接受董事會和監(jiān)事會的檢查與監(jiān)督，保證有效約束*北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新長城電工五、逐步實現(xiàn)全資子公司產(chǎn)權(quán)多元化，建立相應(yīng)的法人治理結(jié)構(gòu)q 在長城電工全資子公司中，建議根據(jù)各企業(yè)的具體情況，結(jié)合解決企業(yè)內(nèi)部員工的長期激勵問題，逐步實現(xiàn)全資子公司的產(chǎn)權(quán)多元化，建立起完善的法人治理結(jié)構(gòu)167。 在實施全資子公司產(chǎn)權(quán)多元化的過程中，各全資子公司間可考慮相互持股，進(jìn)一步強(qiáng)化子公司之間的業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系167。 通過逐步實施全資子公司產(chǎn)權(quán)多元化，實現(xiàn)向符合現(xiàn)代企業(yè)制度的規(guī)范化企業(yè)轉(zhuǎn)變，將有利于提高全資子公司的經(jīng)營決策水平和規(guī)范化運作水平，有利于進(jìn)一步理順長城電工母子公司關(guān)系q 長城電工作為全資子公司的出資人，對已實施公司制改造的全資子公司的董事會、監(jiān)事會人員應(yīng)由長城電工董事會委派或推薦，并按法定程序產(chǎn)生q 為強(qiáng)化全資子公司的監(jiān)督與控制，建議子公司董事長由長城電工經(jīng)理層人員兼任，長城電工母公司規(guī)劃發(fā)展部經(jīng)理、投資管理部經(jīng)理可兼任全資子公司董事q 各子公司根據(jù)自身的實際發(fā)展需要，亦可選聘外部董事、監(jiān)事q 各子公司的董事會、監(jiān)事會成員人數(shù)不宜過多，建議控制在五人以內(nèi)q 完善相關(guān)管理制度，包括子公司董事會向長城電工董事會的定期報告制度*北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新長城電工六、完善控股子公司法人治理結(jié)構(gòu)q 長城電工的控股子公司都是長城電工與其他企業(yè)（或高校）合作建立的有限責(zé)任公司，均已按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求建立了法人治理結(jié)構(gòu)，在管理創(chuàng)新過程中需要注意的是，要保證控股子公司的法人治理結(jié)構(gòu)層次齊全，運作有效，避免形式化q 由于控股子公司均處于起步期，需要長城電工以控股股東身份通過法人治理結(jié)構(gòu)強(qiáng)化對他們的監(jiān)督與指導(dǎo)，控股子公司董事長應(yīng)由長城電工經(jīng)理層兼任，但每個人兼任董事長的數(shù)量不宜過多，建議按行業(yè)相近度控制在三至五家q 長城電工母公司可進(jìn)一步委派股份公司的董事或規(guī)劃發(fā)展部經(jīng)理、投資管理部經(jīng)理出任控股子公司董事q 根據(jù)控股子公司的各自發(fā)展特點，特別是其中業(yè)務(wù)發(fā)展較快的公司，可參照長城電工股份公司的法人治理結(jié)構(gòu)，在條件具備時選聘外部董事，設(shè)立專家委員會q 規(guī)劃發(fā)展部、投資管理部作為培養(yǎng)中高層管理者的儲水