【文章內(nèi)容簡介】 略草案，經(jīng)經(jīng)理辦公會討論、審議后，提交專家委員會q 專家委員會對發(fā)展戰(zhàn)略草案進行分析與研究，將審議意見提交董事會q 董事會審議通過公司整體發(fā)展戰(zhàn)略q 規(guī)劃發(fā)展部根據(jù)公司業(yè)務(wù)組合及資源分配，分解戰(zhàn)略目標(biāo)至各個子公司q 規(guī)劃發(fā)展部指導(dǎo)各子公司提出自己的發(fā)展戰(zhàn)略，匯總后交董事會審議、通過44北京南洋林德長城電工長城電工發(fā)展戰(zhàn)略制定流程圖規(guī)劃發(fā)展部各子公司財務(wù)部專家委員 會董事會投資管理部提供信息給定目標(biāo)戰(zhàn)略草案提出修改意見董事會專家意見提出修改意見規(guī)劃發(fā)展部形成整體戰(zhàn)略指導(dǎo)制定子公司戰(zhàn)略提交戰(zhàn)略各子公司人力資源部董事會審核通過提交各子公司規(guī)劃發(fā)展部監(jiān)督執(zhí)行總經(jīng)理45北京南洋林德長城電工規(guī)劃發(fā)展部的詳細職能（三）：經(jīng)營計劃q 制定子公司年度經(jīng)營計劃的依據(jù)167。 以實現(xiàn)股份公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)167。 以市場需求分析為基礎(chǔ)167。 以各子公司過去的經(jīng)營業(yè)績?yōu)榛鶞?zhǔn)167。 以同業(yè)的標(biāo)桿公司為參照q 對子公司實行目標(biāo)管理167。 以落實股份公司戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，實施目標(biāo)管理167。 母公司將股份公司戰(zhàn)略目標(biāo)落實到年度經(jīng)營目標(biāo)，通過與各子公司協(xié)調(diào)，將總經(jīng)營目標(biāo)分解為各子公司年度經(jīng)營指標(biāo)，并根據(jù)子公司經(jīng)理層個人的實際工作能力和母公司希望其承擔(dān)的工作，在通盤考慮的情況下，確定各子公司目標(biāo)及子公司經(jīng)理層個人目標(biāo)167。 以此目標(biāo)為基礎(chǔ)，界定權(quán)限、責(zé)任范圍，并實施考核46北京南洋林德長城電工規(guī)劃發(fā)展部制定子公司年度經(jīng)營計劃的程序q 規(guī)劃發(fā)展部將公司整體年度目標(biāo)分解為各子公司年度目標(biāo)q 子公司按照年度目標(biāo)，制定年度經(jīng)營計劃q 規(guī)劃發(fā)展部審核子公司年度經(jīng)營計劃，并提出修正意見q 子公司修改年度經(jīng)營計劃后，再提交規(guī)劃發(fā)展部q 規(guī)劃發(fā)展部匯總形成整體年度經(jīng)營計劃，提交總經(jīng)理辦公會審議、通過q 總經(jīng)理審核后提交董事會q 董事會審議通過子公司年度經(jīng)營計劃，并由規(guī)劃發(fā)展部將其下達到各子公司規(guī)劃發(fā)展部各子公司指標(biāo)分解規(guī)劃發(fā)展部經(jīng)營計劃修改意見修改意見上報經(jīng)營計劃 總經(jīng)理 提交董事會未通過通過規(guī)劃發(fā)展部各子公司下達47北京南洋林德長城電工規(guī)劃發(fā)展部的詳細職能（四）：對子公司經(jīng)營計劃實施監(jiān)控q 規(guī)劃發(fā)展部對子公司經(jīng)營計劃實施監(jiān)控，監(jiān)控的主要內(nèi)容包括重點財務(wù)指標(biāo)、重點經(jīng)營指標(biāo)、重點戰(zhàn)略指標(biāo)、重點整合指標(biāo)，并對其偏差進行適時分析和糾正重點財務(wù)指標(biāo) 重點經(jīng)營指標(biāo) 重點戰(zhàn)略指標(biāo) 重點整合指標(biāo)定義舉例目的必須達到的所有財務(wù)指標(biāo)年度經(jīng)營計劃中體現(xiàn)主要經(jīng)營活動的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的指標(biāo)決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心要素（ 3－ 5年）以并購為主要手段體現(xiàn)附加價值的企業(yè)融合指標(biāo)銷售凈收入凈利潤凈現(xiàn)金流量應(yīng)收帳款信用額度產(chǎn)品 /銷售量產(chǎn)品 /銷售同期比產(chǎn)品 /市場占有率資產(chǎn)回報率稅后利益價格成本質(zhì)量指數(shù)銷售額銷售利潤市場占有率了解每一種指標(biāo)的實現(xiàn)程度、偏差點、偏差程度、偏差原因及制定相應(yīng)對策48北京南洋林德長城電工二、投資管理部職能、內(nèi)部結(jié)構(gòu)、操作及管理流程49北京南洋林德長城電工長城電工投資管理部的總體職能和人員配備q 總體職能：形成和實施公司投資新建、收購兼并和整合的投資管理主體167。 股份公司、全資子公司非收購性項目的投資決策與實施167。 對公司存量資產(chǎn)優(yōu)化配置167。 收購兼并? 對并購對象的篩選和評估? 并購后整合方案的制定與實施167。 控股子公司的退出實施q 人員配備部門經(jīng)理 1人投資業(yè)務(wù) 2人 整合工作 1人50北京南洋林德長城電工投資管理部工作匯報體系投資部各子公司綜合報告財務(wù)部綜合報告專家委員會董事會上報財務(wù)指導(dǎo)規(guī)劃發(fā)展部戰(zhàn)略指導(dǎo)總經(jīng)理上報q重點界定各層權(quán)限：投資管理部經(jīng)理、總經(jīng)理、董事會的權(quán)限51北京南洋林德長城電工投資項目的選擇策略q 投資項目的選擇策略應(yīng)包括確定投資行動計劃和項目的財務(wù)分析q 與規(guī)劃發(fā)展部和財務(wù)部共同組成項目組，運用可行性分析和比較法分析等手段，對不同性質(zhì)的投資項目進行詳細的方案設(shè)計與分析，以提高選擇投資項目的正確性，并盡量保證投資收益的最大化渠道模式：投資新建；購并手段；戰(zhàn)略合作聯(lián)盟；合資、合作經(jīng)營行動方案明確目標(biāo)細分市場切入?yún)^(qū)域銷售渠道（網(wǎng)點設(shè)置、代理商、經(jīng)銷商、銷售公司）營銷計劃（產(chǎn)品、定價、促銷、通路）時間、步驟 進行項目的現(xiàn)金流量分析行動計劃3－ 5年的財務(wù)模型52北京南洋林德長城電工 投資管理部的詳細職能（一）：重大非收購項目的投資q 長城電工對內(nèi)、對外投資167。 公司董事會、經(jīng)理層、規(guī)劃發(fā)展部、全資子公司提出投資建議167。 投資管理部根據(jù)投資建議進行項目篩選，確定出投資意向，提交總經(jīng)理167。 經(jīng)專家委員會提供評審意見后，在總經(jīng)理權(quán)限以內(nèi)的，經(jīng)經(jīng)理辦公會審議否決或通過；在總經(jīng)理權(quán)限以外的，經(jīng)董事會審議否決或通過167。 通過的投資項目，由投資管理部牽頭，聯(lián)合規(guī)劃發(fā)展部、財務(wù)部組成項目組（項目組組長由經(jīng)理層擔(dān)任），進行項目可行性論證，評估方案的市場可行性、戰(zhàn)略適應(yīng)性、財務(wù)可行性和資源適應(yīng)性，形成可行性報告并提交專家委員會審議167。 在項目組根據(jù)專家委員會修改意見進行方案修改后，提交總經(jīng)理或董事會審議167。 審議通過的投資項目由項目組負責(zé)落實實施53北京南洋林德長城電工重大非收購項目的投資決策流程專家委員會投資管理部項目篩選投資意向投資建議董事會項目組項目組修改建議總經(jīng)理權(quán)限以外經(jīng)理層董事會規(guī)劃發(fā)展部財務(wù)部投資管理部規(guī)劃發(fā)展部組成子公司否決否決權(quán)限內(nèi)通過總經(jīng)理專家委員會董事會 總經(jīng)理權(quán)限以外權(quán)限內(nèi)通過否決項目實施項目報告結(jié)束結(jié)束結(jié)束結(jié)束否決評審意見股東大會結(jié)束 否決通過通過54北京南洋林德長城電工 投資管理部的詳細職能（二）：并購項目的評估組織管理 行業(yè)競爭分析 市場分析 特殊資源 財務(wù)分析167。管理層及核心團隊的權(quán)限、組成與運作情況167。經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)的管理幅度、管理層次設(shè)置的合理性、組織形式的適用性、組織形式的穩(wěn)定性167。行業(yè)收益是否遠高于社會平均167。購并是否會受到敵視性報復(fù)167。行業(yè)內(nèi)常用競爭方式，業(yè)內(nèi)競爭是否有序167。退出障礙大小167。替代品行業(yè)不能發(fā)展太快或太強167。供應(yīng)商行業(yè)競爭越激烈越好167。產(chǎn)品市場占有率、產(chǎn)品市場覆蓋率167。產(chǎn)品質(zhì)量分析167。產(chǎn)品品牌發(fā)展戰(zhàn)略167。銷售評價指標(biāo)分析、銷售額增長率167。資源供應(yīng)成本分析167。融資優(yōu)勢167。技術(shù)優(yōu)勢（專利性、壟斷性、高科技含量）167。公共關(guān)系167。生產(chǎn)能力167。財務(wù)和資本評估 從公司戰(zhàn)略角度評估：戰(zhàn)略一致性 —— 并購是否符合長城電工發(fā)展戰(zhàn)略 戰(zhàn)略相關(guān)性 —— 并購雙方關(guān)鍵資源的相關(guān)性為成功并購后的整合打下基礎(chǔ) 55北京南洋林德長城電工并購流程并購決策并購需要的提出 對象篩選評估 決策實施 并購 并購后整 合方案制定與實施 規(guī)劃發(fā)展部投資管理部子公司發(fā)現(xiàn)并購機會，向投資部建議發(fā)現(xiàn)并購機會發(fā)現(xiàn)并購機會，向投資部建議建議并參與制定并購方案并購談判簽約 制定整合方案參與制定整合方案并實施專家委員會 評審意見財務(wù)部 參與評估評估篩選參與評估建議并參與董事會審核決策結(jié)束否決通過56北京南洋林德長城電工并購后的整合（階段一）q 第一階段的工作重點是明確整合組織的職能和分工整合小組負責(zé)人 經(jīng)營層 子公司及被并購企業(yè) 有關(guān)行業(yè)專家 構(gòu)成分組職能決策領(lǐng)導(dǎo)小組 運作小組 專題任務(wù)組若干 咨詢論證小組167。負責(zé)整合過程管理167。指定專題任務(wù)組的工作167。重大決策，重要人事任免167。戰(zhàn)略目標(biāo)修訂167。批準(zhǔn)、實施有關(guān)計劃行動167。負責(zé)整合過程中的計劃、協(xié)調(diào)、控制167。解決整合過程中的矛盾167。對決策領(lǐng)導(dǎo)組、專題任務(wù)組的支持167。整合小組日常后勤營運167。進行信息數(shù)據(jù)的收集、分析167。為決策領(lǐng)導(dǎo)組準(zhǔn)備決策材料167。協(xié)助運作小組進行部分具體操作167。為整合過程的具體操作提供咨詢論證投資管理部規(guī)劃發(fā)展部財務(wù)部57北京南洋林德長城電工并購后的整合（階段二）q 第二階段的工作重點：在保證整合質(zhì)量的基礎(chǔ)上制定整合方案確定整合原則 確定整合范圍 確定整合目標(biāo) 確定時間進度167。法律合理性167。政策支持性（國家的產(chǎn)業(yè)政策、地方政府優(yōu)惠政策對其的支持）167。優(yōu)勢互補性167。平穩(wěn)對接性167。組織人事調(diào)整167。財務(wù)控制167。戰(zhàn)略整合167。業(yè)務(wù)流程組合167。企業(yè)文化整合167。制訂量化目標(biāo)167。制訂有關(guān)流程167。詳細時間進度表58北京南洋林德長城電工并購后的整合（階段三）q 第三階段的工作重點在于整合方案的實施167。 系統(tǒng)地完成目標(biāo)領(lǐng)域的整合167。 檢查并購項目產(chǎn)生的效果167。 將項目執(zhí)行后結(jié)果同目標(biāo)進行對比167。 挖掘協(xié)同效益，重點放在增強核心能力的競爭優(yōu)勢上167。 通過整合小組成員的協(xié)同努力，使并購?fù)耆隙?“不可逆轉(zhuǎn) ”59北京南洋林德長城電工 投資管理部的詳細職能（三）：存量資產(chǎn)優(yōu)化配置q 對長城電工子公司存量資產(chǎn)進行優(yōu)化配置，以提高資產(chǎn)的利用效率投資管理部專家委員會提出計劃評審意見審議通過方案實施通過董事會否決總經(jīng)理權(quán)限外總經(jīng)理總經(jīng)理 否決權(quán)限內(nèi)全資、控股子公司信息支持項目組財務(wù)部投資管理部規(guī)劃發(fā)展部組成結(jié)束結(jié)束修改意見結(jié)束 60北京南洋林德長城電工 投資管理部的詳細職能（四）：控股子公司的退出流程投資管理部 專家委員 會總經(jīng)理退出方案修改建議未通過通過董事會專家意見未通過規(guī)劃發(fā)展部行業(yè)分析退出目標(biāo)董事會未通過投資管理部通過新方案項目組財務(wù)部投資管理部規(guī)劃發(fā)展部組成方案實施 結(jié)束61北京南洋林德長城電工協(xié)同證券部提高資本運作水平股份公司全資子公司1全資子公司5控股子公司14控股子公司1資本運作：增發(fā)、國有股減持、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、引入戰(zhàn)略投資者等資本運作：上市、引進投資、換股、對外投資、資源優(yōu)化等資本運作：上市、引進投資、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等q 拓寬資本運作思路，分析和掌握國內(nèi)外資本市場特性，提高本公司的資本運作水平q 資本運作不僅僅停留在現(xiàn)有上市公司層面，而應(yīng)將公司所有內(nèi)部資源都視為可運用的資源，力爭以較小的資本控制較多的資源，實現(xiàn)低成本，快速擴張發(fā)展q 加強資本運作不僅可以盤活公司存量資產(chǎn)、提高公司盈利能力、解決公司現(xiàn)金流問題，而且可以引進先進的技術(shù)和管理經(jīng)驗，提高公司管理水平62北京南洋林德長城電工三、財務(wù)部職能、內(nèi)部結(jié)構(gòu)、操作及管理流程63北京南洋林德長城電工財務(wù)部的總體職能和人員配置q 總體職能：形成和實施公司財務(wù)管理的主體167。 負責(zé)組織制定公司年度預(yù)算計劃167。 負責(zé)公司現(xiàn)金流量管理167。 負責(zé)公司資產(chǎn)管理167。 負責(zé)財務(wù)監(jiān)控、核算與財務(wù)分析167。 負責(zé)財務(wù)決算、利潤分配和彌補虧損方案制定167。 負責(zé) 對子公司財務(wù)總監(jiān)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)q 人員配置部門經(jīng)理 1人財務(wù)預(yù)算 /報表 1人 資產(chǎn)管理 /稅務(wù) 1人出納 1人 會計核算 1人64北京南洋林德長城電工財務(wù)部工作匯報體系財務(wù)部各子公司綜合報告綜合報告專家委員會董事會上報總經(jīng)理上報q重點界定各層審批權(quán)限：財務(wù)部經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長的權(quán)限65北京南洋林德長城電工財務(wù)部的核心職能（一）：預(yù)算管理q 預(yù)算目標(biāo)確定的依據(jù)：公司下年度的經(jīng)營計劃、預(yù)算單位本年經(jīng)濟運行結(jié)果種類目的內(nèi)容現(xiàn)金預(yù)算成本預(yù)算167。監(jiān)控預(yù)算單位現(xiàn)金流入和流出167。防止企業(yè)盲目投資167。降低負債，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)167。優(yōu)先保障重點項目或工作167。監(jiān)控預(yù)算單位原材料采購167?？刂祁A(yù)算單位生產(chǎn)總成本和單位成本167。監(jiān)控預(yù)算單位管理費用支出167。銷售貨款回籠167。庫存產(chǎn)品量167。投資項目計劃167。資金融通計劃167。材料耗用量預(yù)算167。材料采購預(yù)算167。成產(chǎn)成本預(yù)算167。銷售費用預(yù)算167。管理費用預(yù)算收入預(yù)算167。預(yù)測預(yù)算單位各種產(chǎn)品銷量167。預(yù)測預(yù)算單位各種產(chǎn)品銷售價格水平167。預(yù)測總收入水平167。銷售收入預(yù)算 利潤結(jié)構(gòu)預(yù)算 66北京南洋林德長城電工預(yù)算管理流程q 子公司根據(jù)上年財務(wù)狀況和下年經(jīng)營計劃、母公司各部門根據(jù)上年費用開支和下年工作計劃制定下年度預(yù)算計劃，提交財務(wù)部審核q 財務(wù)部初步審核，并將修改意見反饋到子公司，財務(wù)部在修改、審核后進行最終匯總，并將預(yù)算計劃上交總經(jīng)理q 總經(jīng)理審核匯總預(yù)算計劃后，作為預(yù)算方案初稿，提交專家委員會評審q 專家委員會將評審