團隊管理與高績效團隊建設課件(編輯修改稿)
2025-01-25 06:40 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 歡比較團隊成員的行為 ， 喜歡觀察團隊的各種活動過程 。 團隊角色之七： 凝聚者 他們比較擅長日常生活中的人際交往 ， 能與人保持和善友好的關系 ， 為人處事都比較溫和 ， 對人、 對事都表現(xiàn)的比較敏感 。 團隊角色之八： 完善者 他們做事情很勤奮努力 ， 并且很有秩序；為了處世都很認真 ， 對待事情力求完善 。 團隊角色的啟示 ? 啟示一：每一種角色都很重要 ? 啟示二：一個人不可能完美，但團隊可以 ? 啟示三：團隊中的每一個角色都是優(yōu)點缺點共存的，團隊領導要善于用人之長，容人之短 ? 啟示四：尊重團隊角色差異 ? 啟示五：合作能彌補能力不足 團隊角色啟示一：每一種角色都很重要 ? 協(xié)調(diào)者是團隊中必不可少的 ? 實干者在團隊中起著非常重要的作用 ? 同樣在一個團隊中也不能缺少推進者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者 ? 因此，在一個團隊中，每一種角色都十分重要。 團隊角色啟示二：一個人不可能完美，但團隊可以 三個臭皮匠賽過諸葛亮 1個人不可能具有 8個角色特征，所以 1個人不可能承擔團隊中全部角色，但團隊可以通過不同角色的組合而達到完滿。 團隊角色啟示四：尊重團隊角色差異 每個人的角色特征是長期養(yǎng)成的，不能斷言哪一種角色類型就是絕對好或絕對壞，作為領導者應該允許不同角色特征的存在，接受人與人不同的事實，并尊重別人的不同。 團隊角色啟示五：合作能彌補能力不足 ?每一個能力都有一定限制，那么怎樣能使每個人有限的能力在團隊中發(fā)揮更大的作用？ 合作 團隊角色與組織角色的互補 ? 一項調(diào)查表明 ， 組織角色所規(guī)定的職責實際只能是一個組織所真正需要的職責的 30%，而余下的 70%組織所需要做的事情是無法通過組織角色來完成的 ， 或者說 ， 無法用職職責來加以規(guī)定的 。 這 70%的完成 ， 必須發(fā)揮團隊角色 。 團隊角色的認知 ? 發(fā)展團隊角色中的障礙在那里 ？ √成員自己不知自己的團隊的角色 。 在組織角色為主導地位的組織中 ， 人們認為自己的角色是被動的 。 感覺認知自己的團隊角色沒有什么用 。 √有人認為承認自己的角色有時會吃虧 。 √有些人特別是團隊的領導 ， 總認為自己是多種角色 。 要點一：認知自己的團隊角色 在團隊中為什么會出現(xiàn)自己不認知自己團隊角色的問題呢 ？ ? 原因之一：在組織中對認知自己的團隊角色沒有迫切需要 。 ? 原因之二：團隊角色模糊 。 ? 原因之三：承認自己的角色會吃虧 。 要點二：認知別人的團隊角色 ? 故事：在原始森林中 ， 有一對瘸子和瞎子結伴而行 。 瘸子走路很慢 ，瞎子因為看不見路一腳深一腳淺也走不快 。 這時天就要黑了 ， 瘸子心里很著急 ， 于是就埋怨瞎子： “ 都是因為你看不見路才走這么慢 ！ ” ，瞎子也不甘示弱： “ 我的腿又沒有毛病 ， 你要是走得快 ， 我不就跟著走得快了嗎 ， 還埋怨我 ？ ” 這個故事中我們可以看到 ， 人的習慣思維方式是總是看到別人的缺點 ， 看不到自己的缺點 ， 拿自己的優(yōu)點去同別人的缺點比 。 要點三：讓別人認知自己的團隊角色 ? 告訴別人你喜歡成為哪種角色 ? 讓別人表達對你的角色的印象和評價 主要內(nèi)容 卓越團隊的檢驗 機遇與危機－團隊沖突及處理 組建團隊的基礎－團隊角色 為什么需要團隊－團隊的價值 團隊沖突的 5種處理方式 兩種行為方式： ? 合作性行為 一方力圖滿足對方愿望的行為，越努力滿足對方的愿望和要求，那么合作性也就越強。 ? 武斷性行為 力圖滿足自己愿望的程度，其越想讓對方滿足自己的愿望和要求，那么武斷性也就越強。 妥協(xié) 回避 遷就 合作 競爭 合作 不合作 不武斷 武斷 合作性 團隊托馬斯 基爾曼模型 團隊沖突的 5種處理方式 ?方式一：競爭 ?方式二：回避 ?方式三：遷就 ?方式四：妥協(xié) ?方式五：合作 方式一：競爭 ?這是由于團對沖突的雙方都采用武斷行為所形成的。 ?這種情形下，雙方各自站在自己部門的職責或利益上，各不相讓， “ 要么你們對了，要么我們錯了 ” ，一定
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