【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 類(lèi)企業(yè)在完成創(chuàng)業(yè)過(guò)程后 ， 往往由于家族關(guān)系的原因而缺乏對(duì)管理制度以及企業(yè)文化的挖掘 、 完善和規(guī)范 。 從而使企業(yè)進(jìn)入家族式管理狀態(tài) 。 而這種管理狀態(tài)難以使企業(yè)適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求 ， 從而導(dǎo)致企業(yè)的失敗 。 28 當(dāng)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)由于其無(wú)能或決策失誤使企業(yè)陷入困難之中時(shí) ， 挽救的方法主要是更換領(lǐng)導(dǎo)者 。 而此時(shí) ， 也正是企業(yè)文化變革的重要時(shí)機(jī) 。 小到企業(yè) ， 大到國(guó)家 ， 無(wú)不如此 。 五、高層領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)更迭時(shí) 29 觀念的改變 ， 并沒(méi)有改變事實(shí)本身 ， 改變的是對(duì)事實(shí)的看法 。 比方說(shuō)一天 24小時(shí) ， 不管改革開(kāi)放以前和以后都沒(méi)有變化 。 但是一旦提出了改革的口號(hào) “ 時(shí)間就是金錢(qián) ” ， 因?yàn)楦淖兞藢?duì)時(shí)間的看法這種觀念 ， 時(shí)間的內(nèi)涵也就改變了 。 原來(lái)可能 8個(gè)小時(shí) ， 干完干不完明天接著干 。 有了這個(gè)觀念 ，如果今天干不完拖到明天 ， 就會(huì)有損失 ， 所以我今天必須要干完 。 在任何地方 ， 對(duì)很多問(wèn)題 ， 我認(rèn)為如果觀念還沒(méi)有改變 ， 不管有什么樣的資源都不可能真正取得效果 。 30 創(chuàng)新不僅僅是把產(chǎn)品改一改 ， 而是全方位的創(chuàng)新 。 只要是不適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的方面 ， 都要及時(shí)地用創(chuàng)新的辦法來(lái)解決 。 創(chuàng)新就是使得組織內(nèi)部結(jié)構(gòu) 、 價(jià)值觀念適應(yīng)外部的變化 ， 其結(jié)果是另開(kāi)辟一個(gè)新市場(chǎng) 。 比如 ， 在農(nóng)村家電的普及率很低 ， 購(gòu)買(mǎi)力差 。 如果只從一個(gè)角度來(lái)看 ， 既然農(nóng)民買(mǎi)不起家電 ， 就沒(méi)有必要下功夫去研究這個(gè)市場(chǎng) 。 然而面對(duì)同一個(gè)事實(shí) ， 完全可以有不同的認(rèn)識(shí)：就是因?yàn)橘?gòu)買(mǎi)力低 ， 所以潛在市場(chǎng)非常大 。 這樣想就會(huì)下功夫去做 。 31 建立 指導(dǎo)機(jī)構(gòu) 進(jìn)行 環(huán)境調(diào)查 診斷 現(xiàn)有文化 評(píng)估 文化需求 制定 變革方案 進(jìn)行 員工培訓(xùn) 領(lǐng)導(dǎo)垂范 英雄啟迪 第三節(jié) 企業(yè)文化變革的步驟與方式 一、企業(yè)文化變革的步驟 32 ?第一階段：進(jìn)行組織診斷 ?第二階段：建立快速解決問(wèn)題的團(tuán)隊(duì) ?第三階段：建立日常管理系統(tǒng) ?第四階段：塑造共同愿景 ?第五階段：整理組織結(jié)構(gòu) ?第六階段：運(yùn)用七把金鑰匙建立部門(mén)責(zé)任制度 ?第七階段：將 16階段復(fù)制到下一個(gè)層級(jí) ?第八階段：創(chuàng)新并追求卓越 ?第九階段：有效分配資源 ?第十階段：建立完整的管理體系 ?最后階段：設(shè)計(jì)具有激勵(lì)性的分享機(jī)制 33 二、企業(yè)文化變革的方式 企業(yè)文化變革的方式，最主要和最重要的對(duì)組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)體制的變革，從基本要求上看就由傳統(tǒng)組織變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)組織。 團(tuán)隊(duì)組織 傳統(tǒng)組織 組織結(jié)構(gòu) 領(lǐng)導(dǎo)體制 34 等級(jí)化轉(zhuǎn)向平等化 傳統(tǒng)組織表現(xiàn)為等級(jí)化：有眾多管理層面 ， 在管理者和員工之間 、 不同管理者之間有著嚴(yán)格界限 。 個(gè)體在企業(yè)中的地位等同于自己所擁有的資源數(shù)量和受管理者的數(shù)量 ， 決策權(quán)高度集中并被嚴(yán)密控制 。 考慮到組織的動(dòng)態(tài)的環(huán)境和必須達(dá)到的要求 ， 傳統(tǒng)的等級(jí)文化轉(zhuǎn)變?yōu)橛欣趫F(tuán)隊(duì)工作的文化 。 團(tuán)隊(duì)化組織較為平等 ，管理界限 、 等級(jí)界限被淡化 。 地位問(wèn)題通過(guò)對(duì)問(wèn)題的解決能力 、 處境 、 所掌握的跨專(zhuān)業(yè)的技能來(lái)體現(xiàn) 。 這使決策權(quán)分散了 ， 決策者的范圍得到擴(kuò)大 。 35 分裂狀態(tài)轉(zhuǎn)向結(jié)合狀態(tài) 傳統(tǒng)組織會(huì)形成并保留各自為政的小團(tuán)體文化 。 其劃分會(huì)以部門(mén) 、 專(zhuān)業(yè) 、 分支機(jī)構(gòu)或地域場(chǎng)所為依據(jù) 。 人們會(huì)形成類(lèi)似通風(fēng)管道式的心理狀態(tài)：往往記不清上級(jí)單位制定的目標(biāo)；也不明白各部門(mén)是通過(guò)何種方式為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)做出了貢獻(xiàn)；感受不到工作與結(jié)果之間的責(zé)任關(guān)系 。 團(tuán)隊(duì)文化要求人們和組織利益相關(guān)者們?cè)谥贫ㄓ?jì)劃 、 實(shí)施和結(jié)果評(píng)估等方面 ， 彼此要進(jìn)行更大 、 更多的合作 ， 具有更大的包容性和協(xié)調(diào)配合 ， 以打破這些小團(tuán)體 。 36 獨(dú)立狀態(tài)轉(zhuǎn)向相互依靠狀態(tài) 傳統(tǒng)組織希望尋找到完美的個(gè)人 ， 并鼓勵(lì)促進(jìn)各個(gè)專(zhuān)家和部門(mén)的獨(dú)立自治行為 。 團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建則看重人們之間的互為依靠 。 這就意味著需要更經(jīng)常性地進(jìn)行橫向聯(lián)系以便協(xié)作 ， 意味著企業(yè)必須重新調(diào)整和平衡它對(duì)團(tuán)隊(duì)行為和個(gè)人成績(jī)方面的承認(rèn)及獎(jiǎng)勵(lì)制度 。 工作的成就如何 ， 不只是對(duì)工作內(nèi)容 ， 還要對(duì)工作成果進(jìn)行估價(jià) 。 37 競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)轉(zhuǎn)向調(diào)整合作狀態(tài) 等級(jí)意識(shí) 、 小團(tuán)體意識(shí) 、 個(gè)人主義使人與人 、部門(mén)與部門(mén) 、 機(jī)構(gòu)與機(jī)構(gòu)之間的競(jìng)爭(zhēng)呈固定化狀態(tài) 。這對(duì)客戶(hù)是不利的 。 團(tuán)隊(duì)文化需要在組織內(nèi)部對(duì)信息資源和能力分享方面進(jìn)行更大的調(diào)整合作 。 在組織內(nèi)部 ， 客戶(hù)這一概念必須作為一個(gè)極重要的戰(zhàn)略 、 戰(zhàn)術(shù)被充分認(rèn)識(shí) ， 以改善組織的整體結(jié)果 、 提高客戶(hù)滿意率 。 38 經(jīng)驗(yàn)型處事方式轉(zhuǎn)向開(kāi)拓型處事方式 傳統(tǒng)組織中的人們?cè)诤艽蟪潭壬弦揽恳酝慕?jīng)驗(yàn)和成績(jī)記錄來(lái)指引未來(lái)的方向 ， 或?qū)φ系K作出反應(yīng) 。 團(tuán)隊(duì)文化則要求人們樂(lè)于對(duì)不明了的事物進(jìn)行探索和研究 ， 要在解決問(wèn)題的過(guò)程中表現(xiàn)出創(chuàng)造性 。 39 本土化轉(zhuǎn)向全球化 由于過(guò)去那種在國(guó)內(nèi)相同民族文化背景下管理組織的一套辦法已經(jīng)不能適應(yīng)多民族跨文化的組織環(huán)境了 ， 所以管理者必須對(duì)價(jià)值觀不的員工 ，采取兼容并包的管理方式 ， 為員工創(chuàng)造寬容 、 諒解 、 包容的文化氛圍 ， 以減少文化沖突給組織造成的內(nèi)耗 。 40 1. 在現(xiàn)有企業(yè)文化基調(diào)上進(jìn)行變革，考慮文化的連續(xù)性和穩(wěn)定性，避免劇烈變動(dòng)使企業(yè)難以接受和適應(yīng) 企業(yè)文化的相對(duì)穩(wěn)定性，在企業(yè)中表現(xiàn)為人們做事和習(xí)慣性思維的方式。企業(yè)文化對(duì)人的行為的影響通過(guò)兩方面的內(nèi)容起作用，一方面是一系列明確規(guī)定的制度和規(guī)范；另一方面是人們普遍遵循的不成文的習(xí)慣做法。 企業(yè)文化通過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的振蕩調(diào)整，逐漸與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的意志、企業(yè)發(fā)展階段和外部環(huán)境契合而穩(wěn)定下來(lái)。員工的行為和思維方式也逐漸形成定勢(shì)。企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)的現(xiàn)狀而言，具有一定的合理性。因此，在進(jìn)行企業(yè)文化變革時(shí)，應(yīng)該因勢(shì)利導(dǎo)，保留現(xiàn)有文化中合理因素，在現(xiàn)有的文化基調(diào)上進(jìn)行變革和提升，使文化能夠符合企業(yè)的現(xiàn)狀，員工能比較容易地接受新的企業(yè)文化。 41 若將原有的文化推翻，建立全新內(nèi)容，會(huì)使員工和企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)感到困惑和無(wú)所適從。另外，新企業(yè)文化能否與企業(yè)的現(xiàn)狀相適應(yīng)，也需要經(jīng)過(guò)實(shí)踐的檢驗(yàn)和調(diào)整適應(yīng)的過(guò)程。因此，過(guò)激的變革方案給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)也較大。