【文章內(nèi)容簡介】 為吸引和留用我們需要的員工并把他們的貢獻最大化，我們需要什么樣的人力資源體系？167。 我們需要什么類型的員工？我們是否有合適的員工做正確的事以實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略 ？40宇通整體的人力資戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏，導(dǎo)致人力資源管理與戰(zhàn)略要求不相適應(yīng)，難以支持宇通的快速發(fā)展人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標(biāo)及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過程缺乏聯(lián)系：?企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)?企業(yè)的策略方向?人力資源的代謝和替換?組織結(jié)構(gòu)的變化是否合理利用了現(xiàn)有的員工？是否有足夠的員工？我們在人力資源方面的需求如何？我們的人力資源現(xiàn)狀如何？是否需要開發(fā)現(xiàn)有的員工技能？不能回答：沒有外部人才供給預(yù)測內(nèi)部人力資源狀況了解不深入外部競爭對手及人才市場發(fā)展趨勢了解不足內(nèi)部需求預(yù)測簡單人力資源愿景和規(guī)劃41宇通現(xiàn)有的人員規(guī)劃準(zhǔn)確性欠缺，與實際需求存在較大出入支持%的高層和 %的中層認(rèn)為目前本系統(tǒng)、本部門的年度人力資源規(guī)劃與實際用人需求不相符17%%52%的人員認(rèn)為本系統(tǒng)、部門不能夠制定準(zhǔn)確的用人規(guī)劃同意現(xiàn)有的人員規(guī)劃不準(zhǔn)確和與實際需要有出入資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析人力資源愿景和規(guī)劃42通用－ 世界上最有競爭力和最激動人心的企業(yè)人力資源部 －業(yè)務(wù)部門可靠的，看得見的和提供增值服務(wù)的合作伙伴通用電器為自己的人力資源管理定義了清楚的發(fā)展愿景?吸引，發(fā)展，挽留最好的，多元化的和全球性的人才 …儲備具有領(lǐng)導(dǎo)力的人才 ?預(yù)測未來的業(yè)務(wù)需要 … 務(wù)求人力資源的每一項活動和成果都與業(yè)務(wù)成果緊密相連?公司范圍內(nèi)進行知識和技能轉(zhuǎn)移，使最佳實踐得到最廣泛的應(yīng)用?發(fā)展人力資源部門和人員的專業(yè)技能和業(yè)務(wù)知識?成為員工的代言人 ?使通用的工作機會成為世界上最好的工作機會“全球人才最想加入的公司 ”通用集團人力資源發(fā)展愿景人力資源愿景和規(guī)劃百事可樂在起企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司文化的基礎(chǔ)上建立起總體的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，支持企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展企業(yè)通過零售渠道進行銷售和營銷經(jīng)營戰(zhàn)略活躍的增長，贏得地方市場 企業(yè)文化Andrell Pearson 在 80年代的時候建立起新的企業(yè)文化企業(yè)所需要類型的雇員?銷售和一般的部門經(jīng)理?結(jié)果導(dǎo)向，渴望成功主要的人員策略選擇?鼓勵員工成為專家或明星?招聘不同級別的員工， ‘ 上去或者出去 ’?前 500個管理人員 10％的流動率?提供最好的培訓(xùn)，職業(yè)發(fā)展和最好的薪酬?團隊合作，真誠待人員工價值定義招聘為工作尋找最好的人－從外部招聘 20％的高級職位80％的經(jīng)理招聘有經(jīng)驗的人多數(shù)雇員來自個人的推薦和獵頭從最好的學(xué)校招聘最好的學(xué)生人員配置最好的 330名雇員在某一職位的平均時間為 2－ 3年工作輪換和提升非常嚴(yán)格由總部集中管理個人發(fā)展“ 你最好的發(fā)展機會是你的下一個工作 ”非常少的正式培訓(xùn)個人發(fā)展計劃幫助個人提高自己 行為要求及回報“ 達到你的 2－ 3個量化指標(biāo)，否則你就出局 ”建立在 50％的個人工作結(jié)果和 50％的部門工作結(jié)果基礎(chǔ)上的現(xiàn)金分紅，范圍從 25－ 75％人員流動中 50%是公司提出的誠實和團隊工作對提升至關(guān)重要組織和工作設(shè)計分權(quán)的原則很多小的業(yè)務(wù)單元、領(lǐng)域提供銷售和通用的經(jīng)驗人力資源愿景和規(guī)劃44支持戰(zhàn)略目標(biāo)達成的統(tǒng)一的人力資源管理思想在宇通還沒有形成統(tǒng)一的人力資源管理思想宇通集團人力資源發(fā)展愿景人力資源管理理念45人力資源管理成功的企業(yè)的秘訣是進行全員人力資源管理，特別是高管人員和業(yè)務(wù)經(jīng)理能夠親身實踐人力資源管理CEO設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)和進行高影響力的干涉一線經(jīng)理負責(zé)人員和績效的管理人力資源部門向一線經(jīng)理提供支持和建議人力資源管理理念46宇通的一線經(jīng)理在人力資源管理還未擔(dān)負起應(yīng)有的責(zé)任人力資源計劃 招聘 培訓(xùn)和發(fā)展 績效管理 薪酬? 不能有效地結(jié)合企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略和計劃的基礎(chǔ)上提出準(zhǔn)確的人力資源計劃? 不能清晰地提供工作對人員的要求，向人力資源部提供選拔和測試人員的依據(jù)? 在大學(xué)生招聘中參與不足，未擔(dān)負面試和決策者的作用? 未能夠很好地擔(dān)負起新入職員的指導(dǎo)和培訓(xùn)的工作? 未能很好地針對新的業(yè)務(wù)進行系統(tǒng)的能力評估和提供能力發(fā)展的指導(dǎo)? 未能很好地對下屬的進步給予及時準(zhǔn)確的評價，并就其職業(yè)生涯發(fā)展提出建議和給予指導(dǎo)? 不能及時向人力資源部提供各項工作性質(zhì)及相對價值方面的信息以作為薪酬決策的基礎(chǔ)? 未能很深入的參與員工激勵方式的建議? 不能及時向員工提供公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向作為員工制定工作計劃的依據(jù)? 未能很好地持續(xù)結(jié)合部門業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)對員工的工作計劃作出修訂，確保個人與目標(biāo)工作重點的一致性? 未能有效地幫助員工進行深入的績效不佳的原因分析? 未能很好地為員工提出改善業(yè)績的方法人力資源管理理念47宇通還沒有形成全員參與的人力資源管理理念，更多的是單純依靠人力資源部來進行，各級管理人員還不是合格的人力資源管理者“上級管理人員重視人力資源管理，而且能夠在日常工作中體現(xiàn)出來 ”主要問題? 對于人力資源管理的重視未能夠更多地體現(xiàn)在日常的具體工作中? 普遍存在一種認(rèn)為 “人力資源就只是人力資源部的工作的 ”誤區(qū)? “領(lǐng)導(dǎo)不十分明白人力資源的作用和自己在人力資源管理中的責(zé)任 “? “有許多領(lǐng)導(dǎo)在實際工作中認(rèn)為人力資源管理上問題的重要性不如生產(chǎn)、銷售問題重要性高 ”同意及完全同意 不同意及完全不同意Σ100%73% 83% 81% 64%27% 17% 19% 36%Σ100% Σ100% Σ100%公司平均 高層管理者 中層管理者 基層員工總計： 207人資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析人力資源管理理念48宇通還沒有在實際工作中很好地將人力資源作為戰(zhàn)略性工作，由于沒有從戰(zhàn)略的高度看待人力資源問題，目前人力資源管理還更多地是停留在人事管理上傳統(tǒng)人事管理 (現(xiàn)在） 現(xiàn)代人力資源管理 （未來）內(nèi)容管理方式理念檔案關(guān)系、人事關(guān)系、勞動保護，缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的招聘，培訓(xùn)和薪酬等事務(wù)性工作工作涉及到從人力規(guī)劃、錄用、整合、獎酬、調(diào)控和開發(fā)到企業(yè)文化，組織發(fā)展，流程再造的全過程人事管理只是人事部門的管理，忽略了高層經(jīng)理人員與業(yè)務(wù)經(jīng)理人員的人事管理職責(zé)以懲罰控制為導(dǎo)向，公司和員工是簡單的交易關(guān)系；地方性的而非全國性的人才觀人力資源的重要性日益凸現(xiàn)，全員參與的人力資源管理；每個業(yè)務(wù)經(jīng)理首先是合格的人力資源經(jīng)理人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的工具；公司和員工建立起感情的紐帶企業(yè)的競爭最終會體現(xiàn)在人才領(lǐng)域的競爭人力資源管理理念49首席執(zhí)行官（ CEO)必須首先是首席人力資源官（ CPO）LARRY BOSSIDY – 聯(lián)合通訊集團?對集團最重要的 120人的雇傭和提升擁有否決權(quán)－ 批準(zhǔn)或增加提名，親自面試進入最后一輪的候選人?強調(diào)尋找具有成功習(xí)慣的人?在他接任 CEO后，解雇了最高職位 140名經(jīng)理人員的75％設(shè)定人員標(biāo)準(zhǔn) 親自管理前 200－ 400人員JACK WETCH – 通用電器?負責(zé)批準(zhǔn)最重要的 600個工作崗位的候選人?親自參與考評前 400名的管理人員?參與對前 125名管理人員的任職和薪酬討論?堅信戰(zhàn)略始于你所擁有的人才ANDREA PEARLSON － 百事可樂?當(dāng)視察業(yè)務(wù)部門時，總會問 “ 誰是你們最好的員工 ”?以直接下屬是否重視人員發(fā)展作為績效考核重要指標(biāo)?在年度人員評估會議時，他會觀察哪位經(jīng)理具有包容的特點，哪位善于吸引和開發(fā)人才HEWLETT, PACKARD － 惠普?在 1957年時，就清楚表達出員工的管理哲學(xué)和價值觀作為 “ 惠普人力資源管理模式 ?建立了 5個基本的價值觀（信任和尊重個人，正直，成就感，團隊和創(chuàng)新）?“ 如果你給下屬設(shè)立清楚的目標(biāo)并提供支持，他們自己會找到達到目標(biāo)的方法和途經(jīng)－不要老是告訴他們怎么做 ” 讓每位經(jīng)理對下屬發(fā)展負責(zé)任WAYNE CALLOWAY － 百事可樂?用 40％的時間來處理有關(guān)人事任免事宜?每年用 2個月的時間來考察評估前 550名管理人員的業(yè)績表現(xiàn)，每人 5－ 30分鐘不等?面試申請前 500個最重要崗位的申請人?“ 我所作的工作中，沒有什么比人員管理更重要 ” 塑造人員策略 投入時間和注意力人力資源管理理念50 聯(lián)邦快遞?將人員領(lǐng)導(dǎo)和管理作為業(yè)務(wù)部門經(jīng)理首要工作?每年通過對業(yè)務(wù)經(jīng)理下屬的問卷調(diào)查來對業(yè)務(wù)經(jīng)理進行 “領(lǐng)導(dǎo)指數(shù) “等級評分?為業(yè)務(wù)經(jīng)理制定領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)目標(biāo)，如不能達標(biāo)，則不能提升?如果業(yè)務(wù)單元沒有在領(lǐng)導(dǎo)指數(shù)上達標(biāo)，則該業(yè)務(wù)單元不能參與分紅將人員管理作為工作的重要部分 親自落實人力資源的流程 發(fā)展強有力的人員管理技能通用?手頭隨時有自己屬下的發(fā)展計劃?負責(zé)保證每個員工得到及時合適的培訓(xùn)，提升和崗位輪換?自己在人力資源部門的幫助下為員工制定薪酬計劃?參加校園招聘的面試惠普?向所有的新經(jīng)理提供強制的管理技能培訓(xùn)和企業(yè)文化培訓(xùn)?重視導(dǎo)師制度來通過非正式渠道輔導(dǎo)員工?管理人員在一起來討論和評估他們的下屬以幫助訓(xùn)練他們的判斷力和洞察力人力資源管理是每一個業(yè)務(wù)經(jīng)理的責(zé)任，業(yè)務(wù)經(jīng)理必須對人力資源開發(fā)和管理負責(zé)人力資源管理理念51人力資源部門的角色是支持一線經(jīng)理通用 ：所有層次，小至 200人的工廠都要配置人力資源經(jīng)理? 被視作業(yè)務(wù)經(jīng)理的合作伙伴，參與所有的業(yè)務(wù)會議和重要決策? 業(yè)務(wù)經(jīng)理最可信賴的人，在人員配置，獎勵，發(fā)展等方面向業(yè)務(wù)經(jīng)理提供建議?“人力資源經(jīng)理只有在滿足員工和業(yè)務(wù)經(jīng)理需求時才體現(xiàn)出自己的價值 ”杰出的多面手，給一線經(jīng)理提供緊密的支持高度分權(quán)的公司，但在人力資源管理上堅持一些統(tǒng)一原則：?在薪酬方面采用統(tǒng)一的薪酬原則和指標(biāo)，如 ROA?招聘有職業(yè)道德的人?進行年度人員績效考核并且進行強制性排名惠普：全球總部的培訓(xùn)專家指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元設(shè)計相應(yīng)的培訓(xùn)體系制定公司范圍內(nèi)統(tǒng)一的流程 強生 ：“ 我們想要一個統(tǒng)一的福利項目。我們發(fā)現(xiàn)這項福利由于沒有一個總負責(zé)人而導(dǎo)致費用高速增長。我們期望能節(jié)省超過原來預(yù)計的的 15－ 20％的費用。高實用價值的服務(wù) 根據(jù)需求提供專家服務(wù) 人力資源管理理念52人力資源管理理念的欠缺還表現(xiàn)在部分管理人員及員工對于人力資源管理中的核心工作，績效管理工作的目的、作用還未能清楚地理解? “ 績效考核就是變相的扣錢 ”? “ 根本沒有必要每個月花三、四天時間搞什么考核，我們就應(yīng)該只看結(jié)果，不應(yīng)該看過程 “? “ 我們都在一起工作這么長時間了，對誰干的好，誰干的不好，誰的能力強，誰的能力弱都非常清楚了，還考核什么呢？ “? “ 考核不應(yīng)該給員工造成太大的壓力，例如末位淘汰讓大家心理壓力太大 “—— 某員工—— 某管理人員—— 某管理人員—— 某管理人員人力資源管理理念53缺少基于是公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和宇通員工需求的人力資源戰(zhàn)略，影響到宇通有效地獲得人才、使用人才和留住人才預(yù)期的企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營策略與關(guān)鍵競爭能力企業(yè)對員工的要求人力資源戰(zhàn)略員工對企業(yè)的需求人力人力 資源資源管理管理績效管理 職業(yè)發(fā)展招聘薪酬企業(yè)文化員工敬業(yè)客戶滿意培訓(xùn)人力資源戰(zhàn)略54招聘策略：在外部招聘上，公司還主要依靠招聘習(xí)慣，尚未建立起符合戰(zhàn)略發(fā)展所需的招聘策略招聘策略不能適應(yīng)公司的快速發(fā)展? 外部招聘工作在整體的能力獲得中處于何種地位？? 對不同層級的采取不同的招聘策略？? 公司的招聘目標(biāo)群體是以新畢業(yè)生為主還是以有工作經(jīng)驗人士為主 ?? 誰在招聘活動和錄用中扮演決策者的角色？? 建立怎樣的招聘流程來確保獲得合格的人才？? 建立怎樣的配套的人才價值定義來確保吸引到合格的外部人才？現(xiàn)行的不成文的人員引進和使用習(xí)慣? 招聘以新畢業(yè)生為主? 男員工有優(yōu)勢，女員工基本不考慮? 高層人員外部引進后職位不能超過內(nèi)部提升的人員? 從內(nèi)部提升和在宇通長期工作的人更有忠誠度? 跳槽過多人員不考慮? 本地院校的本科生不考慮? 對人才引進的渠道產(chǎn)生限制，最主要的招聘渠道是校園招聘造成引進的人才背景單一? 過分強調(diào)內(nèi)部培養(yǎng)而忽視外部人才的引進不能滿足快速發(fā)展產(chǎn)生的能力需求人力資源戰(zhàn)略－招人55招聘策略： 現(xiàn)階段宇通人才獲得主要來源于大學(xué)生招聘，但這種人才獲得戰(zhàn)略并不能及時彌補公司急需的能力和專業(yè)人才使用大學(xué)生作為后備人才的優(yōu)勢和劣勢? 生源充足，易于招到相關(guān)專業(yè)的人才? 人員綜合素質(zhì)較高、易于從學(xué)校獲得背景 資料有培養(yǎng)潛質(zhì)? 對新進大學(xué)生的培養(yǎng)成本高、培養(yǎng)周期較長? 優(yōu)秀的學(xué)生生源對公司期望值高? 普遍關(guān)注個人職業(yè)發(fā)展? 在 1－ 2年內(nèi)的流動性高? 專業(yè)知識和技能未經(jīng)過實踐，在試用期內(nèi)對 公司帶來較高的成本? 必須配備導(dǎo)師作為工作輔導(dǎo)者優(yōu)點