【文章內(nèi)容簡介】 媒對部分組織單元定位不明確，管理層次和匯報關(guān)系存在問題 ?針對不同分子公司的情況制定相應(yīng)的母子公司治理結(jié)構(gòu)模式和管理模式 ，明確其定位 ?探討是否可將三大分公司定為事業(yè)部 ，進行專業(yè)化管理 ?探討國際業(yè)務(wù)部是否可盡快發(fā)展為業(yè)務(wù)單元 ?根據(jù)北京管理總部的實際職能重心 ，建議劃歸為總經(jīng)辦的分支機構(gòu) ?網(wǎng)絡(luò) 、 節(jié)目和廣告分公司并非真正意義的分公司 ， 對分公司尚無明確定位 ?國際業(yè)務(wù)部屬于業(yè)務(wù)單元還是職能部門 ， 沒有定義清楚 ?北京管理總部嚴(yán)格意義上不能成為和總部各職能部門平行的二級部門 ， 北京管理總部和公司總部相關(guān)職能部門的關(guān)系不明確 ? 缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo) ?各業(yè)務(wù)單元的情況各異 ， 治理結(jié)構(gòu)理順前難以確定對其的管理模式 ? 開創(chuàng)探索新業(yè)務(wù)的需要 ， 而采取的臨時過渡手段 問題表現(xiàn) 原因分析 解決建議 戰(zhàn)略支撐功能 責(zé)權(quán)利統(tǒng)一 組織單元定位 部門設(shè)置 部門職責(zé) 管理幅度和效率 43 總部的部門設(shè)置未能充分體現(xiàn)專業(yè)化和制衡原則 ?根據(jù)下屬公司的情況復(fù)雜程度 ，對各種管理職能進行不同程度的專業(yè)化分工 ， 同時強調(diào)組織設(shè)計中的制衡監(jiān)督原則 ?考慮設(shè)立 IT部門 ?某些部門設(shè)置有悖于專業(yè)化分工以及執(zhí)行和監(jiān)控分拆制衡原則 — 沒有專門的經(jīng)營 、 資產(chǎn) 管理部門 ， 不能有效管 理資產(chǎn) 、 進行戰(zhàn)略實施 監(jiān)控 — 沒有專門的 IT部門 — 投資部兼有投資 、 經(jīng)營 管理 、 法律事務(wù)等多項 職能 ?快速擴張時 ， 根據(jù)當(dāng)時的工作要求和人員能力設(shè)定部門構(gòu)成 ， 有可能造成大而全的臨時結(jié)構(gòu) ?設(shè)定部門時某方面的工作量不足 ， 沒必要設(shè)立專業(yè)部門 ?投資方向和具體業(yè)務(wù)的多元化后 ， 情況變得復(fù)雜 ， 需要進行專業(yè)化管理 ?IT溝通平臺和 IT溝通手段的缺失 問題表現(xiàn) 原因分析 解決建議 戰(zhàn)略支撐功能 責(zé)權(quán)利統(tǒng)一 組織單元定位 部門設(shè)置 部門職責(zé) 管理幅度和效率 44 部門職責(zé)分工不清、錯位，并有職責(zé)實際缺失現(xiàn)象 ?盡快將副總經(jīng)理從一線騰出來 ，分管總部管理工作 ?根據(jù)管理模式和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 ，重新界定各部門的職責(zé) ?公共事務(wù)部的管理范圍和權(quán)限 ，如將分公司改為事業(yè)部 ， 則將其后勤資產(chǎn)的管理職能劃歸事業(yè)部 ?部門職責(zé)分工不清 、 錯位 、 缺失 — 副總經(jīng)理管理層面職責(zé) 的實際缺失 — 公共事務(wù)部和下屬分公 司的職責(zé)權(quán)限劃分不清 ， 不能對公司后勤支持的 相關(guān)資產(chǎn)進行監(jiān)控 — 戰(zhàn)略管理部和總經(jīng)辦部 分職能的重疊 ?針對不同業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略要求 ， 相關(guān)管理部門職責(zé)的個性化沒有在制度上得到體現(xiàn) ?投資擴張?zhí)?， 總部缺乏具有理論實踐知識的復(fù)合型人才 ,部門職責(zé)和部門員工能力不匹配 ?相關(guān)職能部門軟性權(quán)力 （ 權(quán)威等 ） 和執(zhí)行管理能力 （ 行業(yè)經(jīng)驗 ） 的欠缺 ?缺乏實戰(zhàn)型的領(lǐng)導(dǎo)人才 ， 副總不得不沖鋒陷陣 ?總部對副總層面的激勵約束機制不夠 問題表現(xiàn) 原因分析 解決建議 戰(zhàn)略支撐功能 責(zé)權(quán)利統(tǒng)一 組織單元定位 部門設(shè)置 部門職責(zé) 管理幅度和效率 45 部分總部職能部門和下屬公司的責(zé)權(quán)利關(guān)系不統(tǒng)一 ?從管理模式和管理流程的角度解決 “ 責(zé) ” 的問題 ?根據(jù)各部門的情況 ， 采取內(nèi)部人才評估和流動 、外部人才引進等措施 ， 解決能力匹配問題 ?在能力逐步到位的情況下 ， 盡快實現(xiàn)實際權(quán)利的明確授予 ?對總部職能部門工作進行考核 ，考核結(jié)果和個人相聯(lián)系 ?職責(zé)的實際執(zhí)行不得力 ， 存在就事尋人 ， 而不是就事尋部的現(xiàn)象 ?對人力資源等某些部門授權(quán)不足 ， 造成其協(xié)調(diào) 、 支持 、獎懲等各項能力的不足 ， 進而威信不足 ?對總部職能部門缺少考核 ?部分下屬公司經(jīng)營權(quán)與經(jīng)營責(zé)任不匹配 ? 部門定崗定編不科學(xué) ， 職權(quán)和能力存在差距 ? 部門之間的職責(zé)界定模糊 ? 缺乏職責(zé)分清基礎(chǔ)上的對總部職能部門工作的系統(tǒng)考核制度 問題表現(xiàn) 原因分析 解決建議 戰(zhàn)略支撐功能 責(zé)權(quán)利統(tǒng)一 組織單元定位 部門設(shè)置 部門職責(zé) 管理幅度和效率 46 0% 14% 54% 32% 從調(diào)查情況看，大部分總部員工認為部門職責(zé)和權(quán)力不匹配 a）非常匹配 b）較匹配 c）一般 d）不匹配 e）極不匹配 問題： 您認為公司總部職能部門的實際職責(zé)和權(quán)力 員工對部門責(zé)權(quán)匹配問題的理解 信息來源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報告表 328 47 0%57%39%4%a ）非常合理 b ）較合理 c ）一般d ）不合理 e ）極不合理從調(diào)查情況來看，大部分員工認為公司對總部部門的績效評價體系和激勵體系都不合理 員工對部門激勵體系的理解 員工對部門評價體系的理解 問題： 您認為公司現(xiàn)在對總部職能部門的績效評價體系 問題： 您認為公司對總部職能部門的激勵體系 0%43%57%a ）非常合理 b ）較合理 c ）一般 d ）不合理信息來源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報告表 34表 346 48 總部對業(yè)務(wù)單元的管理 幅度 過大，管理效率整體較低 ?討論可否將網(wǎng)絡(luò) 、節(jié)目 、 廣告分公司改為事業(yè)部制 ， 并將同類業(yè)務(wù)劃歸事業(yè)部 ， 減少管理幅度 ?事業(yè)部定位于業(yè)務(wù)中心 ， 并負責(zé)對下屬子公司進行專業(yè)化管理 ?界定管理深度 ， 合理充分授權(quán) ， 理順管理流程 ， 制定相應(yīng)制度 ?建設(shè) IT管理平臺 ，提高管理效率 ?從上下兩個角度對職能部門的管理和服務(wù)職能進行考核 ?總部同時管理數(shù)十個業(yè)務(wù)單元 ，力不從心 ?對各業(yè)務(wù)單元的指導(dǎo)和管理深淺不一 ， 匯報內(nèi)容的輕重緩急沒有明確區(qū)分 ?整體效率低下 ? 對各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略定位和管理模式不明確 ?缺乏信得過 、 能獨當(dāng)一面的高素質(zhì)職業(yè)經(jīng)理人 ?管理權(quán)限 、 管理流程沒有理順 ?定崗定編 、 人員結(jié)構(gòu)搭配不合理 ?缺乏合理的考核和獎懲制度 ?行政色彩濃厚 ， 管理意識有 ， 服務(wù)意識差 ?管理技術(shù)手段的落后 問題表現(xiàn) 原因分析 解決建議 戰(zhàn)略支撐功能 責(zé)權(quán)利統(tǒng)一 組織單元定位 部門設(shè)置 部門職責(zé) 管理幅度和效率 49 0% 16% 53% 25% 6% a）非常高 b）較高 c）一般 d）較低 e）非常低 5%39%49%7% 0%a ）強烈反對 b ）反對 c ）中立 d ）同意 e ）非常贊同從調(diào)查情況來看，大部分員工認為公司的決策和工作效率都比較低 員工對公司工作效率的理解 員工對決策效率的理解 問題： 您是否認同“公司的決策程序科學(xué)高效”的說法 問題： 您認為公司的工作效率 信息來源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報告表 32表 335 50 管理診斷分析目錄 公司治理結(jié)構(gòu) 高管人員激勵約束 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置 人力資源管理 管理流程 制度建設(shè) 企業(yè)信息化 企業(yè)文化 發(fā)展戰(zhàn)略 51 人力資源問題綜述 ? 人力資源存在結(jié)構(gòu)上的短缺和過剩 ? 熟行業(yè)，懂管理的中高層實用型人才極度短缺 ? 人力資源工作還主要集中于行政性的被動狀態(tài)，沒有明確細致的人力資源規(guī)劃 ? 缺乏崗位分析和評價，工作描述體系不健全 ? 缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性的人才市場跟蹤、招聘計劃擬定，也缺乏針對性的規(guī)范的甑選標(biāo)準(zhǔn)、程序和手段 ? 缺乏有效的個人績效考核體系 ? 薪酬不具有競爭力，有結(jié)構(gòu)性弊端，欠公平，調(diào)整頻率小，長期激勵少，員工薪酬滿意度低 ? 在人力資源整體意識上遠遠落后于規(guī)模擴張的速度 ? 沒有明確的員工職業(yè)生涯和發(fā)展計劃 52 人力資源存在結(jié)構(gòu)上的人才過剩和短缺，熟行業(yè)，懂管理的中高層實用型人才短缺 人力資源管理與開發(fā) 主要問題 薪酬激勵 人員狀況 問題描述 ? 知識結(jié)構(gòu) – 復(fù)合型人才缺乏 – 創(chuàng)業(yè)型人才富裕 , 但缺乏管理經(jīng)營型人才 – 中高級兼有實戰(zhàn)經(jīng)驗和管理理論的人才短缺 ? 現(xiàn)有人員整體素質(zhì)難以滿足公司未來發(fā)展需要，尤其在中高層面 解決建議 員工發(fā)展 觀念意識 人力資源規(guī)劃 工作描述 績效管理 招聘 /甄選 ? 年齡、學(xué)歷和專業(yè)等結(jié)構(gòu)問題，要通過項目下階段“人力資源管理與開發(fā)”的各個方面來逐步解決 ? 通過合理的人員流動和淘汰，調(diào)整總部員工結(jié)構(gòu)，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu) — 根據(jù)發(fā)展的各階段需求，評估衡量現(xiàn)在的人力資源結(jié)構(gòu)失衡狀況 — 深入研究行業(yè)和企業(yè)特性，尋找針對性的人力資源渠道，建立針對性的招聘評估標(biāo)準(zhǔn)體系，保證該進來的才能進來 — 與績效考核掛鉤，根據(jù)績效評價進行末尾淘汰，保證該出去的一定要出去 53 缺乏評估機制、培訓(xùn)機制、淘汰機制，是電廣傳媒人才結(jié)構(gòu)無法實現(xiàn)良性新陳代謝原因之一 外部人才市場 高 效 員 工 中 效 員 工 低 效 員 工 優(yōu) 秀 人 才 高 效 員 工 中 效 員 工 人才引進 ？ 54 電廣傳媒缺乏明確的人力資源規(guī)劃 人力資源管理與開發(fā) 主要問題 薪酬激勵 人員狀況 問題描述 ? 人力資源工作目前基本停留在行政為主的基礎(chǔ)管理層面 ? 人力資源工作整體工作處于被動狀態(tài) ? 缺乏深入細致的人力資源規(guī)劃 – 沒有明確的人力資源戰(zhàn)略 – 缺乏動態(tài)跟蹤人力資源的技術(shù)手段 – 缺乏常用的規(guī)劃工具 – 缺乏系統(tǒng)性的配套制度 解決建議 員工發(fā)展 觀念意識 人力資源規(guī)劃 工作描述 績效管理 招聘 /甄選 ? 強化人力資源部在組織發(fā)展、機構(gòu)設(shè)置、定崗定編方面的職能 ? 人力資源部參與制定并深入理解公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略，明確人力資源管理的方向 ? 明確公司發(fā)展對人力資源方面的需求（包含技能轉(zhuǎn)變，各種人才的需求量等） ? 評估現(xiàn)有人員的技能及水平 ? 確定差距和輕重緩急 ? 制定規(guī)劃和行動方案 55 電廣傳媒工作描述體系不健全 人力資源管理與開發(fā) 主要問題 薪酬激勵 人員狀況 問題描述 ? 缺乏崗位分析和評價 ? 沒有崗位說明書 – 對每個崗位職責(zé)界定不很清晰 – 崗位任職資格沒有明確界定 – 崗位能力和技能要求缺乏 解決建議 員工發(fā)展 觀念意識 人力資源規(guī)劃 工作描述 績效管理 招聘 /甄選 ? 定期進行定崗定編工作 ? 對每個崗位從工作的量、重要性、難度和辛苦程度等方面進行分析和評價 ? 編寫崗位說明書，明確相應(yīng)任職要求 ? 定期和不定期修訂崗位說明書內(nèi)容 56 0% 13%77%10%a ）非常合理 b ）較合理 c ）一般d ）不合理 e ）極不合理大多數(shù)員工認為崗位職能不合理，相應(yīng)的崗位人員素質(zhì)和崗位要求不匹配 員工對職員任職資格的理解 員工對崗位職能設(shè)置的理解 問題： 您認為公司各職能部門的崗位職能設(shè)置是否合理 問題： 您認為公司職員綜合素質(zhì)與崗位任職資格要求是否匹配 0% 19% 27% 54% a）遠高于要求 b）高于要求 c）非常匹配 d）低于要求 e）遠低于要求 信息來源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報告表 32表 324 57 電廣傳媒缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性的人才市場跟蹤、招聘計劃擬定，也缺乏針對性的規(guī)范的甑選標(biāo)準(zhǔn)、程序和手段 人力資源管理與開發(fā) 主要問題 薪酬激勵 人員狀況 問題描述 ? 對傳媒行業(yè)人才市場沒有詳細、動態(tài)的跟蹤研究 ? 招聘渠道有待進一步拓寬 ? 對內(nèi)部各崗位人才缺乏合