【文章內(nèi)容簡介】 以參考這一流程進行 。 第 一 章 （ 1）組織與工作：工作是構成組織的基本要素。不同的部門，不同的職位不能賦予重復的職責或同等的權力，這種一致性是衡量和比較工作相對價值的前提。 （ 2）確定目標：職務說明書是職位評價的基礎。設計工作分析與職務說明書時可以有很多種取向，可以基于薪酬，可以基于招募和甄選，或是基于培訓開發(fā)、組織分析、績效考核等等，而通常情況下我們進行職位評價的目的是為了建立合理的薪酬制度。這就需要在開展工作分析和編寫職務說明書時預先確立好目標，以便于在隨后的職位評價階段進行相應調整，使之更好地起到支持作用。 （ 3）設計程序：職位評價的程序主要關注兩個問題： 1職位評價體系的建立 2職位評價體系建立之后的訴訟問題。 根據(jù)組織規(guī)模的大小和組織自身特點，程序可以相應簡化或詳細，基本上應包括：設計并完成調查問卷，訪談任職者，編寫職位說明書，評價工作，和建立有效的訴訟途徑。出于各種原因，員工很少會在工作分析階段提出異議，而通常是在得知最后結果時發(fā)表意見，這就需要建立起合理有效的訴訟途徑，讓員工有機會反映自己對職位描述和職位等級的想法，從而改進方案并提高員工滿意度。 （ 4）進行溝通：要想讓員工對整個職位評價過程有一個正確的認識并積極合作，適當?shù)慕逃蜏贤ㄔ谑遣豢扇鄙俚?。員工需要清楚地知道這樣做的目的是什么？對某項行動或決定有意見時該找誰？溝通的最終目的就是要確保這些問題得到解決。溝通方式可以選擇個別會面，或者發(fā)放編有清晰內(nèi)容的小冊子。其中可以考慮包含以下信息： 解釋為什么要進行職位評價（目標） 簡明介紹將會使用到的職位評價方法 第 一 章 解釋如何填寫調查問卷及其作用 提供職位說明書模型 說明職位評價的結果將會以何種方式反映到個 人工資中去 描述訴訟途徑 下列人員通常是需要進行溝通的主要對象： 人力資源管理人員 直線管理人員 工會主要代表 所要涉及的員工或團隊 職位評價項目的審查人員 （ 5）明確組織特點：組織是一個復雜的系統(tǒng)，各項工作之間關系密切。在考察組織每項工作之前，最好先對整個系統(tǒng)有所了解，這包括組織的歷史、現(xiàn)狀、發(fā)展方向，組織戰(zhàn)略，組織結構，關鍵產(chǎn)品和市場，生產(chǎn)流程，等等。 （ 6）職務描述：職務說明書是職位評價的起點，是職位評價成功的關鍵。在這一階段，可以對已有的職務說明書進行調整，讓其支持職位評價，更好地服務于薪酬設計這一目的。任何有可能導致誤解的內(nèi)容都要進行修改，確保任職者、直屬上級、和職位評價人員對職務說明書內(nèi)容的正確理解。 （ 7）評價工作：選擇適當?shù)姆椒ㄟM行職位評價。在本書第三章中詳細介紹了現(xiàn)階段一些常用的職位評價方法，對各方法的優(yōu)缺點加以比較，并概括了企業(yè)選擇方法時應考慮的原則。 （ 8）給工作排序：這是整個職位評價流程的最后一個步驟。當所有有 關人員都認為工作排序已基本上可以反映組織各項工作之間的相對價值時，就可以以此為基礎設計工資結構和薪酬制度了。特殊情況下，某些職位的排序可能缺少合理性，建議這時候仔細檢查職位評價流程，并將此職位與其緊鄰職位進行比較，必要時對職位評價結果做出適當調整。 第 一 章 評價要素確定原則 如何對職位進行比較是組織中的雇員和管理者都關心的問題。然而，為了能在組織中實現(xiàn) “同工同酬 ”的原則，有必要制定一些定義清晰的標準來作為比較的基礎。因此，確定職位評價要素成為職位評價關鍵的一步。盡管大多數(shù)人已經(jīng)認識到在職位評價中選擇適當?shù)脑u價要素的重要性，卻很少見有關于要素選擇的確定先例可供參考。這些問題可以通過系統(tǒng)地選擇并構造恰當?shù)穆毼辉u價要素來解決。 調查表明不同的職位評價計劃會使用不同的要素排列。在一項職位評價計劃中通常應用 5—10種要素，有必要事先確定應包括那些要素和排除那些要素。 大多數(shù)評價方法依賴評級委員會和任務組的判斷來選擇評價要素。然而，如果詢問相關人員為什么選擇這些標準，他們可能會難以給出清晰地解釋。下面將從兩個方面討論這個問題：（ 1）構建反映職位評價相關方面的足夠數(shù)量的要素群（ 2）從給定的要素群中選擇要素。 為了系統(tǒng)地選擇工作評價要素，需要相應的選擇規(guī)則。一個選擇規(guī)則定義了一個集合。把這個規(guī)則應用到要素的備選集中，我們就能確定哪些要素屬于這個集合而哪些不屬于?；诮y(tǒng)計的和內(nèi)容方面的考慮，我們將介紹兩種選擇規(guī)則，這些規(guī)則在工作評價中都是可行的。 第 一 章 統(tǒng)計選擇原則 工作評價的目的在于建立一個精確的、清晰的等級序列，這就需要選擇出來的評價要素是可靠的，且這些要素要有足夠的彈性，這樣就不需要賦予它們不同的權重，要素間特定的相關關系使得職位等級既直觀又特殊因而不需要使用不同的權重。 可靠性是指測量工具的準確性，它是測量的基本原則。如果測量結果不隨時間的推移而改變，不隨人員的變化而變化，那么它就是客觀可靠的?？闪繙y性是指要素間要有一定的相互關系，這種關系使得測量成為可能。那么我們該如何選擇具有可測量關系的要素呢，這要取決于數(shù)學的單調屬性，這里我們把要素分為三組：單調的，多調的和非相關的，在單調性這組中的要素比較便于量測。 兩個要素的單調相關關系是指一個要素的等級有上升（下降）趨勢時，另一個要素的等級也上升（或下降）。例如，我們有知識和經(jīng)驗這兩個要素等級的關系。表 1顯示出隨著一個要素等級的增長，另一個要素的中值也增長了。 我們從回歸曲線中會更加清楚地看到這兩個要素之間的關系屬性。知識和經(jīng)驗的百分比回歸圖如圖 1?；貧w的模式幾乎完全是一條直線，它說明隨著經(jīng)驗等級的上升造成了平均知識等級的上升。相似的關系也存在于行動力和判斷力、公眾聯(lián)絡和表達能力、判斷力和表達能力等要素中。 正值單調關系： 第 一 章 等級 1 2 3 4 5 6 7 8 總分 8 2 3 5 7 1 15 41 63 58 98 276 6 2 3 19 47 1 16 58 3 5 280 5 2 1 2 72 229 230 65 23 624 4 2 27 202 705 583 184 28 8 1739 3 4 298 810 700 199 18 2 3 2034 2 33 687 456 152 33 1 1362 知識 高 低 1 22 92 22 2 1 1 140 總分 65 1 105 1496 1665 1 135 613 21 1 170 6460 經(jīng)驗 低 高 表 1 圖 1 高 知識 低 低 經(jīng)驗 高 第 一 章 多調性關系： 當一個要素的等級傾向于上升時，另一個或許沒有下降，當另一些要素的等級增長到一個特定的點，關系發(fā)生了變化，一個要素等級的增長伴隨著其它要素的下降，我們稱要素間的這種關系為多調性關系。在手工靈巧性要素和經(jīng)驗要素中存在多調性關系。手工靈巧性和經(jīng)驗等級的回歸曲線的形狀如圖 2，是多調的。當經(jīng)驗上升到范圍的中點時，手的靈巧性略微下降，而后它改變了它的趨勢開始上升伴隨著經(jīng)驗的進一步上升。這一類的關系也可以在冒險性和體力勞動這兩個要素中發(fā)現(xiàn)。 圖 2 多調關系 高 靈巧性 低 低 經(jīng)驗 高 第 一 章 無關性： 當一個要素等級的分布和其他等級的所有范疇或多或少一樣時，這些反應就是無關的。這種回歸的形狀具有直的水平線（圖 3說明了這三種關系）。這些關系可以在工作環(huán)境和其他要素之間發(fā)現(xiàn)。 圖 3 無關性 高 要素1 低 低 要素 2 高 區(qū)分這三種關系對于職位評價具有特殊的意義。單調性的要素可以代表任務水平的要求。當我們從低水平的工作上升到更高一些時，這些要求隨之增長，并且其中一個要求的增長往往伴隨著其他要求的增長。相對于普通助理的工作，監(jiān)督者的工作通常要求更多的知識，直覺，行動力、判斷力、表達力和更多的與他人進行溝通的能力。直覺的增長伴隨著判斷力的增長和表達能力的增長。 多調性的要素例如冒險，手工靈巧性或者體能，相對于任務水平來說是多調的。低水平的工作如看門人、傳信人等等，在這些要素上 第 一 章 是低分，中等水平的工作得到更高的分數(shù)。管理和更高水平的教授工作不必具有更多的體能或是手工靈巧性。多調性要素可能描述了同某些特定的職位序列的任務水平要求，例如在更復雜的制圖術中，更高水平的手工靈巧性就是必須要求的。而在其他的工作流程中，在更低和更高的工作之間手的靈巧性水平或是類似要素可能會沒有差異。多調性的要素在特定的工作流程中對于確定職位等級會很有用。這些要素如體力勞動或是冒險性可能會被考慮作為特殊的補償。他們不適合與日常的工作流程或者職業(yè)組合中的工作進行比較。 非相關性要素不適合用于職位排序，傳統(tǒng)的要素分析程序早就認識到了這一點。如果某項要素和職位的各個方面沒有聯(lián)系，這項要素是不可能和職位排序有關，因而可以不計入考慮之列。在考慮了這三類的要素的關系后，可以推斷出單調性相關要素最適合用于工作評估。通常，職位評價使用這些單調性要素。 內(nèi)容選擇原則 選擇要素內(nèi)容要基于三個原則：工作表現(xiàn)，層級差異，和代表性。 （ 1）工作表現(xiàn)：職位評價是在評價與該職位有關的工作，只有那些能夠描述工作任務的要素才能夠作為評價要素。其它的因素，如對任職者本身的評價，任職者能力和性格特征的評價，或者對勞動力市場等外部因素的評價都無法作為職位評價的內(nèi)容。 （ 2）層級差異：給職位排序的時候，要用所有的評價要素對職位逐一做評價，每一個要素都要分為若干層次，這些層次是由高至低排列的。 （ 3）代表性：對于特定的職業(yè)來說，某些要素可以決定職位的等級。如在打字員這個職業(yè)中從準確性和速度的高低就可以判斷出職位 第 一 章 的高低；企業(yè)中普通職位對判斷力和決策能力的要求較低，而高判斷力高決策能力的職位通常是管理職位。 這樣，那些不具有可靠性的要素首先被剔除在職位評價要素之外，然后再從中剔除與工作表現(xiàn)不相關的要素，如教育這一要素具有可靠性，但是卻與工作表現(xiàn)無關，不能作為職位評價的要素，最后找到具有代表性的要素并分層分級。 現(xiàn)實技術 多數(shù)組織會考慮外包給外部專業(yè)咨詢公司或者職位評價專家來完成這一工作。雖然這并不意味著職位評價這項工作一定要由專業(yè)公司來做，但職位評價技術所需要的大量數(shù)學技巧和統(tǒng)計技術是行為科學所缺少的，而正是這些數(shù)學工具為確立制度提供了可靠的量化了的依據(jù)。同樣，在工資結構設計方面，外部的專業(yè)公司也向企業(yè)提供了相當數(shù)量的專家能手。這些專家為企業(yè)的職位評價和工資結構設計可行方案，而人力資源管理者們多負責日常工作。 價值和局限 組織考慮是否引入職位評價計劃的時候，應該充分考慮到職位評價的價值和局限性。 職位評價的價值主要在于： （ 1）職位評價能夠用系統(tǒng)的方法對職位進行比較，從而找到職位的相對價值排序，為建立公平合理的薪酬體系提供了基礎。 （ 2）可以解決現(xiàn)有的不公平現(xiàn)象，并預防出現(xiàn)新的不公平 （ 3）為雇員與管理層之間的討價還價提供了可依據(jù)的科學框架。討價還價的內(nèi)容可以從工資原則、總體的工資結構、工資水平、附加工資入手，而不再是空對空的討論。 （ 4）提供了處理員工抱怨的方法，正常情況下員工抱怨會在系統(tǒng)建成后逐漸減少。 未來的影響因素 ? 職位評價方法趨向于簡單易懂，更加容易被理解和接受。 ? 組織更多的是根據(jù)自己的組織文化和需要選擇可行方案，職位評價方法個性化。 ? 減少方法中由干擾因素而帶來的結果上的差異，這是一個不斷的試錯過程。 ? 信息技術在職位評價過程中得到更多的應用。 ? 關注職位評價程序的公開性、合理性、以及如何對過程和結果進行有效溝通。 第 一 章 （ 5）新工作崗位的報酬標準可以由系統(tǒng)來決定，避免了組織成員產(chǎn)生不公平感的危險。 （ 6）組織成員可以很容易地理解到如何才能在現(xiàn)有條件下獲得更高的收入，知道選擇何種工作可以獲得更高的收入。 職位評價