【文章內容簡介】 權 所有現(xiàn)狀 ：物流的主要目標以追求客戶服務質量為主，對倉儲和運輸成本難以控制和規(guī)范，物流流程的主動權在營銷部，物流部只提供專業(yè)意見和配合中轉倉設置流程分公司向總部提出設立中轉倉的申請并提交申請 報告營銷副總審批申請報告并簽名確認是否物流部總監(jiān)審批申請報告并簽名確認否物流部按申請報告進行選倉是物流部通知分公司與倉儲公司簽訂合同配送流程分公司向營銷本部提出要貨計劃營銷本部向物流部提出配送需求物流部馬上通知運輸車隊并把所需單據交給司機運輸車隊自行編制配送路線并到倉庫提貨運輸車隊把貨物送到指定中轉倉營銷總部首先審核，基本上決定了是否建倉物流部只按分公司的需要選倉，缺乏對整體倉庫設置規(guī)劃、成本的考慮為滿足交付時間，物流部沒有時間考慮運輸的規(guī)模性、經濟性等因素 （詳見診斷分析報告） 客戶服務質量與物流成本控制缺少協(xié)調382023 Andersen. All rights 權 所有內容 優(yōu)勢 不利建議 1– 每年與外包商簽訂服務合同并把倉儲和運輸的操作全部外包– 服務費以一次性計算，由外包商自行作運輸、物流以至其他有關成本控制– 物流部主要工作是考察外包商的費用管理和服務評估– 由外包商統(tǒng)一管理物流操作，減少對非 核心業(yè)務的投資– 整體物流成本的浮動性較低– 透過合同把貨損風險轉到外包商– 不需要過多的協(xié)調– 過分依賴一個外包商，影響日后與外包商的談判能力建議 2– 每年與外包商簽訂服務合同并選擇性地把倉儲和運輸的操作外包– 服務費以每臺算，由物流部自行作運輸、物流以至其他有關成本控制– 物流部統(tǒng)一安排配送計劃、物流系統(tǒng)設置，外包商只要及時滿足服務要求– 比較成本和服務質量，選擇最有利的外包組合– 在物流策略的控制力度較高– 對物流管理人員的素質要求較高– 需要內部的協(xié)調工作q 物流部與營銷本部的在成本和服務質量的協(xié)調負責人 ,協(xié)調機制q 明確各類物流成本的監(jiān)控和責任分配q 物流部與安泰達在職能上的分配需要確認點 客戶服務質量與物流成本控制缺少協(xié)調 （續(xù)）392023 Andersen. All rights 權 所有目前科龍的總體服務投入甚至不及海爾的熱線電話費數據來源 : 廣州方舟市場研究有限公司 三包機服務策略的定位空調服務品牌402023 Andersen. All rights 權 所有高顧客滿意度高服務成本三包期限低服務成本 高維修成本低顧客滿意度三包期限提高顧客滿度 , 還是降低服務成本 三包機服務策略的定位 （續(xù)）412023 Andersen. All rights 權 所有服務價值產品價值產品成本配件成本人員價值品牌價值人員成本時間成本顧客總價值提供的真正顧客價值顧客總成本 三包機服務策略的定位 （續(xù)）422023 Andersen. All rights 權 所有提供三包期外的提供三包期外的有償服務有償服務 延長三包期限延長三包期限捆綁產品與售后捆綁產品與售后服務定價服務定價主動提供增值主動提供增值服務服務優(yōu)點缺點? 支付服務過程中涉及的配件及人員成本建議考慮點? 成為科龍家園成員? 為科龍推薦產品及銷售? 區(qū)別對待地延長服務期限? 實現(xiàn)個性化銷售? 市場細分? 不同產品品牌 ,提供不同服務? 通過顧客數據庫了解顧客需求 ,主動提供跟蹤服務? 顧客滿意度下降? 難以獲得顧客信息 ,建立緊密的顧客關系? 銷售成本上升? 降低服務成本 ? 提高顧客滿意度? 建立顧客關系? 促進銷售? 提供個性化服務? 降低服務成本? 增加服務利潤? 獲得顧客信息 ,建立顧客關系? 服務成本較高? 服務成本較高? 提高顧客滿意度及忠誠度? 建立緊密的顧客關系? 提高品牌重復購買率? 加強市場競爭力三包期服務策三包期服務策略方案略方案被動提供 主動提供實例及調查數據? 空調免費移機? 免費檢修與保養(yǎng)? 提供老顧客再購買優(yōu)惠服務? 海爾、松下、春蘭延長整機維修到 6年? 主要部件 :35年? 壓縮機 :58年? 8%愿意支付 200元以上? 超過 200元，則有 61%的用戶將放棄維修? 暫無案例 三包機服務策略的定位 （續(xù)）432023 Andersen. All rights 權 所有銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產品市場驗證成 本新產品備產成本新產品上市成本新產品設計、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結算成本客戶關系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析2新產品開發(fā)管理3市場與銷售管理4提供產品與服務5收款及售后服務管理及后勤 行政成本、管理成本信息處理及分析成本渠道建設、維護成本經銷商管理成本安裝成本退貨成本成本構成服務網絡建設、維護成本? ?? ?? ???? 總成本模型442023 Andersen. All rights 權 所有銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產品市場 驗證成本新產品備產成本新產品上市成本新產品設計、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結算成本客戶關系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析2新產品開發(fā)管理3市場與銷售管理4提供產品與服務5收款及售后服務管理及后勤 行政成本、管理成本信息處理及分析成本渠道建設、維護成本經銷商管理成本安裝成本退貨成本成本構成服務網絡建設、維護成本以集團為中心的成本分析負責部門 : 領導層 /各部門部長目的 : 了解整個集團的成本管理監(jiān)控機制 :? 平衡計分卡 總成本模型 （續(xù)）452023 Andersen. All rights 權 所有銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產品市場 驗證成本新產品備產成本新產品上市成本新產品設計、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結算成本客戶關系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析2新產品開發(fā)管理3市場與銷售管理4提供產品與服務5收款及售后服務信息處理及分析成本渠道建設、維護成本經銷商管理成本安裝成本退貨成本成本構成服務網絡建設、維護成本以品牌為中心的成本分析負責部門 : 品牌經理 ??目的 : ? 了解每個品牌的總體成本構成? 把每個品牌作對比? 識別利潤率高的品牌監(jiān)控機制 :? 平衡計分卡或內部轉移價格管理及后勤 行政成本、管理成本 總成本模型 （續(xù)）462023 Andersen. All rights 權 所有銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產品市場 驗證成本新產品備產成本新產品上市成本新產品設計、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結算成本客戶關系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析2新產品開發(fā)管理3市場與銷售管理4提供產品與服務5收款及售后服務信息處理及分析成本渠道建設、維護成本經銷商管理成本安裝成本退貨成本成本構成服務網絡建設、維護成本以產品為中心的成本分析負責部門 : 產品經理 ??目的 : ? 了解每個產品系列的總體成本構成? 把每個產品系列作對比? 識別利潤率高的產品系列監(jiān)控機制 :? 平衡計分卡或內部轉移價格管理及后勤 行政成本、管理成本 總成本模型 （續(xù)）472023 Andersen. All rights 權 所有銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產品市場 驗證成本新產品備產成本新產品上市成本新產品設計、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結算成本客戶關系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析2新產品開發(fā)管理3市場與銷售管理4提供產品與服務5收款及售后服務信息處理及分析成本渠道建設、維護成本經銷商管理成本安裝成本退貨成本成本構成服務網絡建設、維護成本以渠道為中心的成本分析負責部門 : 渠道經理 ??目的 : ? 了解個渠道的總體成本構成? 把每個渠道的效率作對比? 識別利潤率高的渠道及其 客戶群監(jiān)控機制 :? 平衡計分卡或內部轉移價格管理及后勤 行政成本、管理成本 總成本模型 （續(xù)）482023 Andersen. All rights 權 所有銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產品市場 驗證成本新產品備產成本新產品上市成本新產品設計、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結算成本客戶關系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析2新產品開發(fā)管理3市場與銷售管理4提供產品與服務5收款及售后服務信息處理及分析成本渠道建設、維護成本經銷商管理成本安裝成本退貨成本成本構成服務網絡建設、維護成本以顧客群為中心的成本分析負責部門 : 營銷系統(tǒng) /市場拓展經理 ??目的 : ? 了解個顧客群的總體成本構成? 把顧客群的利潤率作對比? 識別利潤率高的顧客群監(jiān)控機制 :? 平衡計分卡或內部轉移價格管理及后勤 行政成本、管理成本 總成本模型 （續(xù)）492023 Andersen. All rights 權 所有銷售預測制定營銷計劃制定傳播計劃制定促銷計劃制定營運總成本預算營運總成本運用權權 現(xiàn)狀總部總部總部總部 +分公司總部分公司多數 (使用前審批 )營運總成本監(jiān)控完成銷售任務完成促銷任務完成傳播任務責責有責沒有權有權沒有責實施資源與權責剝離有責不夠權完成營銷總體任務總部分公司分公司總部現(xiàn)狀總部問題在于實施資源與權責剝離分公司績效考評 銷售任務 權責和績銷考評剝離 分公司的權責定位502023 Andersen. All rights 權 所有銷售預測制定營銷計劃制定傳播計劃制定促銷計劃制定營運總成本預算營運總成本運用權權營運總成本監(jiān)控完成銷售任務完成促銷任務完成傳播任務責責統(tǒng)一權責和實施資源加強計劃的操作性，把任務和資源計劃具體化完成營銷總體任務分公司分公司分公司總部（集團、品牌、全國） +分公司（全國、區(qū)域）建議總部 (方向、定位、目標 )+分公司（具體、操作性反饋）目的加強計劃的操作性，按資源分配分工統(tǒng)一權責和實施資源統(tǒng)一權責和實施資源分公司績效考評 所有責任范圍的平 衡指標 統(tǒng)一權責和績銷考評 分公司的權責定位 （續(xù)）512023 Andersen. All rights 權 所有目錄項目進度回顧診斷分析報告的總結未來實施的主要障礙及待解決的問題附錄 – 診斷分析報告（全部） 報告簡介 總體問題分析 業(yè)務流程現(xiàn)狀分析 市場與客戶分析 新產品開發(fā)管理 市場與銷售管理 提供產品與服務 收款及售后服務 財務與成本管理522023 Andersen. All rights 權 所有 報告簡介1. 本報告是基于以下幾個方面，對科龍的業(yè)務流程作現(xiàn)狀診斷分析? 本項目第一階段完成的信息系統(tǒng)應急方案、轉變準備度調查報告、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告? 與科龍相關部門的中高層領導和基層員工就業(yè)務流程現(xiàn)況的訪談? 科龍現(xiàn)行的業(yè)務流程文檔資料，包括營銷系統(tǒng)管理手冊、各類數據和業(yè)務分析報告2. 我們的現(xiàn)狀診斷分析報告采用安達信的現(xiàn)狀分析框架及全球最佳實踐，同時參考了國內外白色家電行業(yè)的有關基準，結合科龍的實際情況，旨在為科龍的流程優(yōu)化提供明確的方向及具價值的借鑒。3. 本報告是按照安達信全球最佳實踐的框架把科龍現(xiàn)狀先分為六個范圍：市場與客戶分析、新產品開發(fā)管理、市場與銷售管理、提供產品與服務、收款及售后服務、財務與成本管理。就每個范圍 , 提出科龍目前的主要問題點 , 并按照我們從不同渠道收集的信息及現(xiàn)狀的了解作進一步的分析及提出改進建議。532023 Andersen. All rights 權 所有 總體問題分析我們分別從經營戰(zhàn)略、業(yè)務流程、組織架構、績效評估及信息技術等五個方面對科龍的業(yè)務進行現(xiàn)狀分析，并總結出以下問題：經經 營營 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略信信 息息 技技 術術績績 效效 評評 估估 組組 織織 架架 構構 業(yè)業(yè) 務務 流流 程程542023 Andersen. All rights 權 所有 總體問題分析（續(xù)）經營戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略? 企業(yè)戰(zhàn)略 未能轉化成相匹配的業(yè)務戰(zhàn)術 (如沒有制定與戰(zhàn)略結合的相關政策 )? 各部門對公司的企業(yè)戰(zhàn)略缺