【文章內(nèi)容簡介】 SHA4301047110102b 42 B3. 現(xiàn) 有 組織 機構 和 管理 體系 遠 遠 落后 于 市場 和 競爭 的 需要 SHA4301047110102b 43 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 科龍公司組織營銷功能弱 科龍電器現(xiàn)行組織結構仍以生產(chǎn)管理為導向而不是以市場營銷為導向 集團營銷策劃中心定位和使命并沒有被普遍地認識到，因而發(fā)揮的作用非常有限 專業(yè)公司內(nèi)部各部門之間因缺乏充分溝通和協(xié)調(diào)對市場反應遲緩 地區(qū)分公司經(jīng)理對區(qū)域市場的開拓和管理缺少足夠的自主權 售后服務本身仍缺乏良好的服務意識 僅僅“自上而下”的目標計劃往往導致銷售目標的不可實現(xiàn)性 內(nèi)部管理流程太長導致客戶滿意率低 呆板低效的配送體系無法提供銷售所需要的支持 現(xiàn)有業(yè)務人員的管理和考核體系不利于隊伍營銷意識的培養(yǎng)和對市場的開拓 科龍電器應該建立一套以市場為導向的營銷組織和管理體系 SHA4301047110102b 44 (1)經(jīng)過多年的發(fā)展，科龍公司已經(jīng)建立了層次分明的組織機構與強有力的領導機構 各專業(yè)公司部長 集團總裁 副總裁等 各部部長 副部長 各中心主任 各專業(yè)公司經(jīng)理 與副經(jīng)理 專業(yè)公司各地分公司的經(jīng)理 專業(yè)公司 各科的科 長及 副科長 總公司 各部的 副科長 科長及 各 部 室 科 員 各 業(yè) 公 司 專 科 員 務 業(yè) 員 科龍集團決策層 企管部 企業(yè)戰(zhàn)略 研究中心 人力資源 開發(fā)中心 財務部 科技 發(fā)展中心 市場營銷 策劃中心 財資部 ? ? ? 空調(diào)公司 冰箱公司 冷柜公司 配件公司 香港公司 總公司管理層 經(jīng)營層 ?總裁 ?副總裁 ?副總裁助理 ?副書記 ? ? ? SHA4301047110102b 45 … 但在整體經(jīng)營理念上還停留在傳統(tǒng)模式上 出發(fā)點 市場營銷 導向 目標市場 顧客需求 協(xié)調(diào)市場營銷 通過 滿足 消費者 需求來創(chuàng)造利潤 生產(chǎn)導向 推銷和促銷 產(chǎn)品 生產(chǎn) 手段 通過 擴大 消費者 需求來創(chuàng)造利潤 中心 目的 現(xiàn)在 將來化 科龍電器 現(xiàn)在 “ … 利潤是生產(chǎn)出來的，銷售只是費用 … ” “ … 搞沒搞錯 ? 這么多的匯票 … 要累死人了 … ” “ … 目標銷量和預算利潤是不能變的 … ” “ … 產(chǎn)品組合是從銷量與利潤反推出來的 … ” Source: 羅蘭 ?貝格訪談 SHA4301047110102b 46 (2)營銷策劃中心的定位和使命并沒有被普遍地認識到，因而發(fā)揮的作用很有限 問題 集團市場營銷策劃中心 廣告科 公共關系科 營銷科 綜合管理科 ? 難以協(xié)調(diào)集團廣告代理與專業(yè)公司廣告代理的關系 – 對于品牌的理解不一 – 對于廣告創(chuàng)意的理解不一 – 對于產(chǎn)品的理解不一 ? 執(zhí)行的廣告對專業(yè)公司幫助有限 – “ … 時段不好，沒什么用處 … ” – “ … ( 中心 )好象對我們沒什么幫助 … ” ? 宏觀信息和競爭對手信息對于專業(yè)公司僅起參考 作用 ? 中央電視臺媒體購買 ? 店中店 ? 一級城市戶外 ? 展覽 ? 贊助 ? 新聞 ? 公關 ? 宏觀信息 ? 競爭對手信息 Source: 羅蘭 ?貝格訪談 SHA4301047110102b 47 (3)專業(yè)公司內(nèi)部各部門之間缺乏充分的協(xié)調(diào)和溝通，對市場反應遲緩 Source: 羅蘭 ?貝格訪談 銷售部門 技術部門 ? “ … 往往是閉門造車，開發(fā)的產(chǎn)品賣不出去” ? “產(chǎn)品開發(fā)是高層決定的 … ” ? “開發(fā)成功率遠不到 50%… ” ? “整個北方市場就沒有合適的產(chǎn)品賣 … ” ? “ … 銷售部門是沒什么要什么，有什么他們不要什么 … ” ? “ … ( 銷售部 )沒有在商場賣，怎么能說我們的 (新 )產(chǎn)品不好賣呢 ?… ” ? “ … 開發(fā)新產(chǎn)品研討會就讓幾個科員來又不能拍板 … ” ? “ … 一定要我們設計個什么產(chǎn)品 … 但是設計出來后，市場可能已經(jīng)變了 … ” SHA4301047110102b 48 核心部門：承擔公司的主要職能，在其他職能部門的協(xié)助下，共同實現(xiàn)服務顧客的目的 市場營銷部門在公司的核心作用沒有得到有效認同 科龍 美的 各部門相互平形的組織結構 技術開發(fā)部：按照零碎的市場信息開發(fā)產(chǎn)品 生產(chǎn)部：以充分利用生產(chǎn)線效率為目標，強調(diào)大批量生產(chǎn)，不考慮倉儲與銷售 銷售部：為實現(xiàn)不切實際的銷售目標急功近利 經(jīng)營部：根據(jù)年度銷售目標與利潤指標制定產(chǎn)品組合與銷售價格 銷售部是核心部門，其他部門服務于銷售 產(chǎn)品開發(fā)部：按系統(tǒng)的顧客需求信息，開發(fā)新產(chǎn) 品 生產(chǎn)部：按照銷售能力，制定生產(chǎn)計劃 市場推廣科：與分公司密切合作，協(xié)助分公司 定可行的營銷方案 財務部：對生產(chǎn)的盈利狀況進行評估；對銷售部 提出的銷售促進方案進行可行性研究 各部門缺乏共同目標和協(xié)作 結果： 結果：各部門具有共同的市場導向，銷售增長迅 速 (99年預計比 98年增長 40%， 98年比 97年 增長 150%) Source: 羅蘭 ?貝格訪談 SHA4301047110102b 49 (4)地區(qū)分公司經(jīng)理對區(qū)域市場的開拓和管理缺少足夠的自主權 Source: 羅蘭 ?貝格訪談 ， 美的深度分析報告 責任 權力 ? 權責相差大，分公司經(jīng)理開展業(yè)務，開拓 市場十分困難 ? 經(jīng)營好壞地區(qū)經(jīng)理可控程度有限 ? 權責基本相當。經(jīng)營好壞取決于地區(qū)經(jīng)理 本人能力 ? 政策透明度大，分公司經(jīng)理可控空間小 ? 售后服務和廣告人員接受專業(yè)公司及分 公司經(jīng)理雙重領導，分公司經(jīng)理控制力度 有限 ? 各項費用結算須由專業(yè)公司總部決定， 分公司經(jīng)理對經(jīng)銷商沒有影響力 ? 渠道選擇模式部分由專業(yè)公司決定 科龍 美的 ? 負責所屬地區(qū)冰箱或空調(diào)產(chǎn)品銷售工作 和售后服務工作 ? 參與本地區(qū)的廣告宣傳策劃工作 ? 負責所屬地區(qū)空調(diào)產(chǎn)品銷售工作 和售后服務工作 ? 參與本地區(qū)的廣告宣傳策劃工作 ? 有模糊返利及暗中返利，地區(qū)經(jīng)理控制 權力大 ? 地區(qū)經(jīng)理全面負責地區(qū)的售后服務及營 銷推廣工作及人員考評 ? 總公司僅對地區(qū)公司經(jīng)理的工作協(xié)助、 監(jiān)督、考核 ? 科龍、美的分公司經(jīng)理承擔的責任基本一致 ? 科龍、美的權力范圍相差較大 美的公司分公司 經(jīng)理決策權力較 大 科龍公司分公司 經(jīng)理對區(qū)域的經(jīng) 營的管理權力十 分有限 SHA4301047110102b 50 Resource: 海爾，新飛深度分析報告，羅蘭 ?貝格訪談 海爾 強 服務宣傳 投入 網(wǎng)點覆蓋 軟性承諾較多， 不包換 ? 覆蓋面廣 ? 一、二、三級市場密度都很大 ? 市縣級服務網(wǎng)點占其總網(wǎng)點的 87% ? 營銷中心編制內(nèi)專門設置售后服務部門 ? 協(xié)同性強 售后服務 網(wǎng)點數(shù)量 銷售協(xié)同性 2023個 整個集團 2億 (冰箱接近 1億 ) 新飛 ? 二、三級市場覆蓋面廣 ? 中心城市覆蓋面低 ? 服從市場部管理 ? 協(xié)同性強 中 硬承諾 一年內(nèi)包換，包修，包退 1000個 4000萬以上 科龍 /容聲 ? 二、三級市場覆蓋面窄 ? 中心城市覆蓋面強 ? 雙重管理 ? 協(xié)同性一般 ? 開點不及時 弱 硬承諾 7天內(nèi)可退貨， 15天內(nèi)可換貨 826個 3200萬 (5) 科龍的售后服務網(wǎng)點數(shù)量和覆蓋面都遠遠低于主要競爭對手 (I) — 冰箱售后服務 — SHA4301047110102b 51 Resource: 99年度美的，格力，科龍營銷方案，羅蘭貝格訪談 網(wǎng)點數(shù)量 網(wǎng)點覆蓋 服務水平及 培訓 費用結算 人員配備 銷售協(xié)同性 配件供應 (5) 科龍的售后服務網(wǎng)點數(shù)量和覆熏面都遠遠低于主要競爭對手 (II) 美的 ? 1900多 ? 在重點二級地區(qū)設置配件周轉倉 ? 調(diào)配配件價格，網(wǎng)點負擔，確保外面配件的利潤 ? 旺季增大配件鋪底量 ? 地區(qū)維修中心配備專門技術隊伍 協(xié)同性強 今年重點開拓二、三級市場的維修網(wǎng)點 ~2個月 實施“百、千、萬”工程 格力 ? 2500多 (包括經(jīng)銷商負責的維修點 ) ? 在指定經(jīng)銷商處設立配件供應點 ? 利用公交系統(tǒng)及時運送配件 ? 地區(qū)維修中心配備專門技術隊伍 協(xié)同性強 在二、三級市場尤其在三級市場覆蓋面較廣 2~3個月 ? 實施“零缺陷”工程 ? 總部培訓和地區(qū)培訓相結合 科龍 華寶 ? 科龍網(wǎng)點： 1800多 ? 華寶遺留網(wǎng)點：600多 (遺留問題尚未解決，約有4000余萬安裝費沒有結清 3~6個月 ? 取消了工程師，維修工 ? 維修管理中心只負責管理 ? 雙重領導 ? 協(xié)同性差 ? 中心城市覆蓋面廣 ? 二、三級網(wǎng)點覆蓋較窄 ? 由各維修管理中心負責對網(wǎng)點供應 ? 配件發(fā)送有及時(如廣東：要求都到順德去拿配件 ) ? 華寶配件嚴重缺乏，新配件通用性差 ? 函授培訓 ? 骨干培訓，每年一次 ? 服務水平一般，重復維修率高 — 空調(diào)售后服務 — SHA4301047110102b 52 Source: 東方市場調(diào)查公司，羅蘭 ?貝格分析 (5)消費者認為，科龍的售后工作同海爾相比差距還非常大 售后工作滿意率 (冰箱 ) 售后工作滿意率 (空調(diào) ) 14%16% 16%23%57%新飛 海爾 容聲 12%26%59%華寶 科龍 格力 美的 海爾 n=1362 n=1339 SHA4301047110102b 53 Source: 羅蘭貝格分析 科龍的售后服務質(zhì)量令不少商家和消費者大失所望 ? “跑老遠去找他們要一個配件，卻跟我說要等幾天，回廠看看再說” — 廣東某經(jīng)銷商 ? “售后最好不要給我管，我管不動，也管不了，越管越生氣“ — 科龍公司某經(jīng)理 ? ” … 什么三位一體，應該是一體三位 … ” — 某業(yè)務員 ? “你們售后的人員素質(zhì)不高，有的時候很不好打交道” — 某經(jīng)銷商 ? “雖然說是 24小時服務，一個電話過去，總覺得沒有親切感” — 某消費者 ? “機器壞了，找你們維修中心，卻又不是你們公司的人來修，左修右修折騰了好一陣，也沒見修好” — 某消費者 ? “他們售后服務和銷售好象兩家公司一樣” — 某容聲冰箱促銷員 SHA4301047110102b 54 科龍電器應盡快調(diào)整現(xiàn)有售后服務組織管理模式 模式 A 模式 B 模式 C 類型 與銷售一體化 完全獨立的售后服務 科龍‘模式’ (雙重管理 ) ? 易于銷售與售后服務間溝通 ? 總部管理相對簡化 ? 對用戶的要求反應較快 ? 專業(yè)化管理 ? 多品牌 /多產(chǎn)品系列時，集約化效果顯著 優(yōu)點 缺點 ? 多產(chǎn)品系列或多品牌經(jīng)營時，功能重復 ? 滿足對用戶的要求方面往往出現(xiàn)能力制約 ? 銷售與售后服務溝通要求很高 ? 人員技能要求高 選擇條件 ? 單一品牌和單一 /相近產(chǎn)品系列 ? 多品牌 ? 多種產(chǎn)品線系列 例子 ? 美的 ? 小天鵝 ? 飛利浦 ? 費用預算控制好 ? 條線管理明確 ? 對銷售支持不充分 ? 市場反應緩慢 ? ? ? ? SHA4301047110102b 55 (6)僅僅“自上而下”的目標分解和追求“銷售額和利潤”最大化增加了銷售目標的不可實現(xiàn)性 集團經(jīng)營目標 和利潤目標 專業(yè)公司經(jīng) 營和利潤目標 銷售目標 和費用預算 銷售任務 和預算 具體市場 市場 /基層 內(nèi)部 /高層 科龍集團 專業(yè)公司 專業(yè)營銷部 分公司 冰箱銷售目標和