【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 品市場(chǎng)，發(fā)揮成飛在生產(chǎn)管理中的優(yōu)勢(shì)。盡量避免選擇單純提供服務(wù)或依靠服務(wù)為附加值的產(chǎn)業(yè)，以避開人員成本高和服務(wù)意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)弱的劣勢(shì)。軍品高技術(shù)、大投入民品第二選擇 第一選擇 第一選擇航空軍品航空產(chǎn)品航空民品第三選擇普通業(yè)民品 企業(yè)市場(chǎng)第三產(chǎn)業(yè) 以服務(wù)為主的產(chǎn)品第四選擇成飛集團(tuán)長(zhǎng)期處于軍工產(chǎn)品的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制之下，對(duì)于需要高度市場(chǎng)反應(yīng)能力和零售渠道管理的面向最終消費(fèi)者的零售行業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)不足，因而并不適合進(jìn)入無關(guān)多元化或縱向一體化 (原材料生產(chǎn)等 )領(lǐng)域。調(diào)查問卷顯示，有一半的成飛干部認(rèn)為公司的戰(zhàn)略是以航空產(chǎn)品為主，同時(shí)選擇進(jìn)入規(guī)模大、技術(shù)含量高、普通企業(yè)難以進(jìn)入的民品業(yè)務(wù) , 81%的被調(diào)查的人員認(rèn)為當(dāng)前民品業(yè)務(wù)對(duì)成飛特點(diǎn)的適合度在 3分以下問： 您認(rèn)為成飛集團(tuán)現(xiàn)有的民品業(yè)務(wù)在多大程度上適合成飛自身的能力特點(diǎn)，能夠做強(qiáng)做大？（ 1分表示基本不適合成飛， 5分表示主要民品業(yè)務(wù)適合成飛）問： 您認(rèn)為成飛集團(tuán)的戰(zhàn)略方向應(yīng)該是 環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織，戰(zhàn)略的變化將會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的變化提出要求?機(jī)會(huì)?威脅?不確定性?資源可獲得性高層管理者?優(yōu)點(diǎn)?弱點(diǎn)?特色能力?領(lǐng)導(dǎo)方式?過去業(yè)績(jī)戰(zhàn)略管理?結(jié)構(gòu)形式?信息技術(shù)和控制系統(tǒng)?生產(chǎn)技術(shù)?人力資源政策?組織文化?組織間聯(lián)系?資源?效率?目標(biāo)達(dá)到?利益相關(guān)者外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境決定使命及戰(zhàn)略目標(biāo)選擇經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略組織設(shè)計(jì)有效性結(jié)果成飛當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)和管理方式比較適合大型軍品企業(yè)的管理，這種組織結(jié)構(gòu)也限制了其他業(yè)務(wù)的發(fā)展集團(tuán)本身的業(yè)務(wù)也由原來的單一軍品向多元化方向進(jìn)行發(fā)展，不同業(yè)務(wù)自身特點(diǎn)對(duì)管理方式的需求不同，當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)對(duì)此形成制約集團(tuán)中心軍品集團(tuán)中心軍品 轉(zhuǎn)包集團(tuán)中心軍品 轉(zhuǎn)包 機(jī)電 包裝集團(tuán)中心軍品 轉(zhuǎn)包 機(jī)電 包裝 集成科技 電噴 …… ……多種特點(diǎn)不同的業(yè)務(wù)共用相同的管理平臺(tái)和高層管理人員，而其中軍品和轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)的收入占到總營(yíng)業(yè)收入的 95％，管理平臺(tái)的管理方式和高層管理人員的精力大量向其傾斜，也制約了其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)成為戰(zhàn)略實(shí)施的制約。計(jì)劃任務(wù)為主需要市場(chǎng)開拓國(guó)外客戶對(duì)質(zhì)量和交貨期要求嚴(yán)格參與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)完全競(jìng)爭(zhēng)，要求較強(qiáng)的市場(chǎng)能力準(zhǔn)備上市，監(jiān)管嚴(yán)格，業(yè)績(jī)導(dǎo)向強(qiáng)各具特點(diǎn)，多數(shù)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)高技術(shù)產(chǎn)品，大企業(yè)市場(chǎng)對(duì)于成飛組織結(jié)構(gòu)在多大程度上適應(yīng)軍機(jī)、轉(zhuǎn)包和民品多元化發(fā)展， 86%的被調(diào)查的人員認(rèn)為適應(yīng)度在 3分以下，其中 12%的人認(rèn)為基本不適應(yīng)問： 請(qǐng)問成飛集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)在多大程度上適應(yīng)軍機(jī)、轉(zhuǎn)包和民品多元化業(yè)務(wù)發(fā)展的需要 （ 1分表示基本上不適應(yīng)； 5分表示非常適應(yīng)，不需要做大的調(diào)整） 當(dāng)前非航空民品、航空民品、軍品的特點(diǎn)不同，其管理方式也有不同要求非航空民品業(yè)務(wù)（ 14％銷售收入） 航空民品（ 6％銷售收入） 軍品（ 80％銷售收入）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)? 客戶數(shù)量多、分布廣? 價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈? 對(duì)質(zhì)量和服務(wù)要求高? 外方客戶，數(shù)量有限? 質(zhì)量和服務(wù)要求很高? 價(jià)格談判能力弱? 客戶單一，完全買方市場(chǎng)? 質(zhì)量和服務(wù)要求高? 價(jià)格談判能力弱運(yùn)營(yíng)要求? 對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)，準(zhǔn)確判斷，需要較強(qiáng)的市場(chǎng)管理能力? 選擇細(xì)分市場(chǎng)，品牌形象推廣，積極參與競(jìng)爭(zhēng)? 滿足市場(chǎng)需求，加速產(chǎn)品更新? 市場(chǎng)導(dǎo)向? 與市場(chǎng)接軌的用人機(jī)制? 客戶維護(hù)，并在此基礎(chǔ)上獲得訂單? 技術(shù)消化，基本無需研發(fā)? 按訂單生產(chǎn)，要求較高成本控制、質(zhì)量控制水平，準(zhǔn)時(shí)交貨。? 對(duì)管輔技人員的數(shù)量要求保持最低限度，以降低管理成本? 公司高層推動(dòng)，獲得訂單? 成本加成定價(jià)，無成本壓力，但質(zhì)量、性能和價(jià)格是決定能否打動(dòng)軍方的關(guān)鍵? 加速產(chǎn)品改進(jìn)和型號(hào)引進(jìn)? 任務(wù)導(dǎo)向，由按計(jì)劃生產(chǎn)逐步轉(zhuǎn)向按訂單生產(chǎn)，生產(chǎn)特點(diǎn)轉(zhuǎn)向多品種、小批量，需要生產(chǎn)上的精藝制造和 JIT? 國(guó)家提出精化分立的要求，限定一定人員數(shù)量管控要點(diǎn)? 選好產(chǎn)品、布好渠道、確定價(jià)格、搞好服務(wù)? 需求合理預(yù)測(cè)? 降低成本? 利用公司生產(chǎn)軍品積累的技術(shù)能力發(fā)展民品? 組織層級(jí)少，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)快? 客戶關(guān)系維護(hù)? 確保質(zhì)量、交貨期? 降低成本，消除價(jià)格談判能力弱帶來的不利影響? 重視管理引進(jìn)和技術(shù)引進(jìn)? 根據(jù)市場(chǎng)，獨(dú)立運(yùn)作，航空產(chǎn)品管理模式創(chuàng)新，資源支持? 與軍方維護(hù)關(guān)系? 加強(qiáng)海外市場(chǎng)開拓? 保證交貨期、質(zhì)量? 降低成本，吸引客戶? 核心業(yè)務(wù)需直接管控導(dǎo)讀戰(zhàn)略選擇組織效率組織控制全面管理診斷企業(yè)文化 建議方案組織變革的征兆出現(xiàn)時(shí)，應(yīng)抓住時(shí)機(jī)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革 一般來說，企業(yè)中的組織變革是一項(xiàng) “ 軟任務(wù) ” ，即有時(shí)候組織結(jié)構(gòu)不改變，企業(yè)仿佛也能運(yùn)轉(zhuǎn)下去，但如果要等到企業(yè)無法運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)再進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革就為時(shí)已晚了。因此，企業(yè)管理者必須發(fā)現(xiàn)組織變革的征兆，及時(shí)進(jìn)行組織變革。組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆有：q組織機(jī)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機(jī)構(gòu)臃腫，職責(zé)重疊，管理幅度過大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。q職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。q企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)缺乏創(chuàng)新，如企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和適應(yīng)性措施，缺乏新的產(chǎn)品和技術(shù)更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。企業(yè)管理系統(tǒng)三大管理要點(diǎn)主要為決策系統(tǒng)、管理控制和管理效率企業(yè)目標(biāo)做正確的事正確的做事保證做正確的事決策系統(tǒng)及決策子系統(tǒng)執(zhí)行系統(tǒng)及執(zhí)行子系統(tǒng)監(jiān)控 (反饋 )系統(tǒng)及監(jiān)控 (反饋 )子系統(tǒng)決策系統(tǒng)反饋系統(tǒng)執(zhí)行系統(tǒng)子決策系統(tǒng)子執(zhí)行系統(tǒng)子決策系統(tǒng)子執(zhí)行系統(tǒng)子反饋系統(tǒng) 子反饋系統(tǒng)組織效率? 企業(yè)管理系統(tǒng)三大管理要點(diǎn)主要為決策系統(tǒng)、管理控制和管理效率。? 在決策正確的前提下，依靠計(jì)劃－考核－激勵(lì)體系以及規(guī)范的制度、流程，輔以審計(jì)和法律手段保證執(zhí)行系統(tǒng)正確的執(zhí)行決策。? 而流程的優(yōu)化、合理設(shè)置部門、管理層級(jí)的減少與指揮鏈的縮短都可有效的提高執(zhí)行系統(tǒng)的效率。優(yōu)化流程、合理設(shè)置部門以及減少管理層級(jí)可以提高組織效率工作任務(wù) 部門 A 部門 B活動(dòng) 1任務(wù)完成活動(dòng) 2活動(dòng) 3工作任務(wù) 部門 A活動(dòng) 1任務(wù)完成活動(dòng) 2活動(dòng) 3將部門 B的職責(zé)移至部門 A，或?qū)⒉块T B與部門 A合并，取消跨部門的協(xié)調(diào)，將完成任務(wù)的流程完全移至一個(gè)部門內(nèi)部，可以提高效率。當(dāng)前成飛存在此方面的典型問題，如：人力資源的整體職能、計(jì)劃的考核職能等。方式一方式二總經(jīng)理副總經(jīng)理處長(zhǎng)副處長(zhǎng)科長(zhǎng)副科長(zhǎng)員工?管理層級(jí)過多容易導(dǎo)致指揮鏈過長(zhǎng)，決策反應(yīng)速度過慢，信息傳遞失真，同時(shí)很容易產(chǎn)生多頭指揮。?同時(shí)也容易導(dǎo)致管理范圍過窄，增多協(xié)調(diào)工作。通常情況下，上層級(jí)別中管轄 48人，基層則為 815人或更多一些。?這種管理層級(jí)過多和管理幅度較小的情況在成飛職能處室中普遍存在。建議取消行政級(jí)別，各部門設(shè)立經(jīng)理、助理以及主管，取消部門的副職。參與調(diào)查的人員中， 92%的人認(rèn)為公司的管理層級(jí)較多或過多，指揮鏈較長(zhǎng)或過長(zhǎng)縮短指揮鏈也可提高組織效率成員 /業(yè)務(wù)單位主管成員單位業(yè)務(wù)單位 綜合財(cái)務(wù)處公司主管領(lǐng)導(dǎo) 公司總經(jīng)理成員 /業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)科 總會(huì)計(jì)師執(zhí)行報(bào)用款申請(qǐng) 申報(bào) 審批 審核 審批 審核成員 /業(yè)務(wù)單位主管成員單位業(yè)務(wù)單位 綜合財(cái)務(wù)處成員 /業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)科執(zhí)行報(bào)用款申請(qǐng) 申報(bào) 審批 檢查是否在預(yù)算內(nèi)檢查是否有止付命令YN 計(jì)劃外資金申請(qǐng)流程Y告知申請(qǐng)單位在命令鏈過長(zhǎng)的時(shí)會(huì)影響企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。在保證控制的前提下，適當(dāng)?shù)目s短指揮鏈也可以提高效率。在公司的財(cái)務(wù)預(yù)算體系健全規(guī)范，運(yùn)轉(zhuǎn)良好的前提下，減少審批環(huán)節(jié)可以提高效率。計(jì)劃內(nèi)資金審批原流程計(jì)劃內(nèi)資金審批改進(jìn)流程組織效率僅憑職責(zé)的清晰劃分是不夠的，對(duì)流程的結(jié)果負(fù)責(zé)才是關(guān)鍵，需要明確結(jié)果的責(zé)任人，并對(duì)其考核崗位B對(duì)流程負(fù)責(zé)對(duì)部門負(fù)責(zé)崗位C崗位A崗位B崗位C崗位A等待上級(jí)職責(zé)要求業(yè)績(jī)要求完成本職上級(jí)輸出索取信息等待 輸出要求反饋職責(zé)要求業(yè)績(jī)要求完成本職拉動(dòng)推動(dòng)上下環(huán)節(jié)特點(diǎn)：被動(dòng)完成規(guī)定工作，不關(guān)心前后環(huán)節(jié)僅僅對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，只考慮完成與否，不關(guān)注最終結(jié)果特點(diǎn)：主動(dòng)完成工作，主動(dòng)關(guān)心前后環(huán)節(jié)的工作，對(duì)上是拉動(dòng)者，對(duì)下是推動(dòng)者不僅對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，且對(duì)業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)，關(guān)注最終效果差別： 主動(dòng)協(xié)調(diào)精神我們需要每位員工都作發(fā)動(dòng)機(jī)，而不是螺絲釘組織控制主要依靠制度、流程為保障的計(jì)劃－考核－激勵(lì)體系實(shí)現(xiàn)，同時(shí)審計(jì)和法律也是重要手段年初計(jì)劃 年終考核季度 第六個(gè)月 季度管理者定期述職制度子公司總經(jīng)理向集團(tuán)公司總經(jīng)理述職內(nèi)容：本單位前一時(shí)期的經(jīng)營(yíng)狀況與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成情況，未來一段時(shí)期工作計(jì)劃與工作重點(diǎn)，對(duì)上級(jí)單位管理工作建議等子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人向集團(tuán)公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人述職內(nèi)容：本單位執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的基本情況，本單位財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，本單位財(cái)務(wù)管理狀況等經(jīng)營(yíng)管理信息報(bào)告制度集團(tuán)每周的總經(jīng)理辦公會(huì)議討論一周的工作重心與業(yè)務(wù)安排子公司以書面形式每季度向集團(tuán)公司總經(jīng)理報(bào)告一次內(nèi)容：市場(chǎng)營(yíng)銷、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、人力資源管理等與經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)相關(guān)信息 月財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度月度集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人向管理層提交書面財(cái)務(wù)分析與建議報(bào)告。子公司以書面形式 向集團(tuán)公司每月報(bào)告一次相關(guān) 財(cái)務(wù)信息內(nèi)容：會(huì)計(jì)報(bào)表（資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表）、財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況、財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告、重大投資、融資項(xiàng)目財(cái)務(wù)狀況等審計(jì)制度在必要的情況下，組織對(duì)集團(tuán)各部門及下屬企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)、合同審計(jì)、工程審計(jì)、領(lǐng)導(dǎo)任期經(jīng)濟(jì)審計(jì)等，并向部門經(jīng)理及總經(jīng)理報(bào)告審計(jì)結(jié)果 通過信息反饋對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)或調(diào)整計(jì)劃經(jīng)營(yíng)情況的統(tǒng)計(jì)分析統(tǒng)計(jì)部門對(duì)集團(tuán)自身重要經(jīng)營(yíng)情況的統(tǒng)計(jì)與分析對(duì)下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況的日常統(tǒng)計(jì)分析工作 戰(zhàn)略規(guī)劃及年度計(jì)劃制定流程激勵(lì)制度考核制度流程考核指標(biāo)制體系法律保障對(duì)于集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元的大型合同進(jìn)行審核，對(duì)公司的重大決策提出法律建議，如：重大資本運(yùn)作行為、公司章程變更、子公司的設(shè)立或撤銷等根據(jù)實(shí)際情況制定年度計(jì)劃又是最為重要的環(huán)節(jié)? 第一步：明確部門宗旨、職責(zé)和目標(biāo)? 第二步： SWOT 分析? 第三步：根據(jù)規(guī)劃綱要和部門目標(biāo)，制定主要策略并分析實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)? 第四步：落實(shí)主要策略的推進(jìn)計(jì)劃和里程碑? 第五步：確定組織與編制保障、資源需求和財(cái)務(wù)預(yù)算? 宗旨? 職責(zé)? 目標(biāo)?如有必要可重復(fù)進(jìn)行S WO T原因 策略 步驟主要策略 ? 推進(jìn)計(jì)劃主要活動(dòng)（建議）：? 學(xué)習(xí)并宣貫規(guī)劃綱要? 提出宗旨和職責(zé)草案，并結(jié)合公司要求初定部門目標(biāo)? 尋求副總經(jīng)理的指導(dǎo)，確定部門宗旨、職責(zé)和年度目標(biāo)– 訪談相關(guān)人員，了解客戶需求– 預(yù)測(cè)一年內(nèi)市場(chǎng)和資源變化– 結(jié)合目標(biāo)，進(jìn)行SWOT分析以了解內(nèi)部差距– 召開部門現(xiàn)狀分析及總結(jié)會(huì)，明確差距– 召開問題解決會(huì)議，確定主要策略– 針對(duì)主要策略，制定具體舉措和實(shí)現(xiàn)步驟– 重新審視主要策略，分析策略實(shí)施存在的風(fēng)險(xiǎn)– 將主要策略的實(shí)現(xiàn)步驟落實(shí)到推進(jìn)計(jì)劃表上，明確相應(yīng)的里程碑和負(fù)責(zé)人– 根據(jù)目標(biāo)和策略，設(shè)計(jì)部門組織架構(gòu)和核心業(yè)務(wù)流程– 明確人員配置與團(tuán)隊(duì)建設(shè)的主要措施– 在優(yōu)化配置已有資源的基礎(chǔ)上，提出對(duì)公司的資源需求– 制定部門財(cái)務(wù)預(yù)算考核與薪酬是對(duì)部門、領(lǐng)導(dǎo)人、員工工作的檢查與評(píng)定，是直接的肯定與批評(píng)，必須嚴(yán)格執(zhí)行員工努力 績(jī)效考核 滿意度獎(jiǎng)賞的效值感覺到努力與獎(jiǎng)賞的關(guān)系努力與品質(zhì)對(duì)任務(wù)的認(rèn)識(shí)內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)外在獎(jiǎng)勵(lì)感覺到的公平獎(jiǎng)賞績(jī)效考評(píng)的準(zhǔn)確與否是員工滿意度的因素之一使績(jī)效結(jié)果有效的激勵(lì)手段是促進(jìn)滿意度的另一個(gè)重要因素將崗位管理、績(jī)效考核、激勵(lì)手段的綜合運(yùn)用整體進(jìn)行設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)員工整體滿意和工作績(jī)效提高對(duì)集團(tuán)全資或控股的子公司 /孫公司均需要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，采用不同的管理監(jiān)控方式子公司、孫公司國(guó)有產(chǎn)權(quán)或股權(quán)的變動(dòng)、 轉(zhuǎn)讓、劃撥 孫公司兼并、重組、分立、破產(chǎn)、歇業(yè)、租 賃、托管等 子公司、孫公司對(duì)外發(fā)行股票、債券 對(duì)下屬企業(yè)的管理控制至少要從戰(zhàn)略管理、計(jì)劃管理、人事管理、財(cái)務(wù)管理、信息管理和其他重大權(quán)限五個(gè)方面考慮權(quán)責(zé)的劃分。具體方案可在后續(xù)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中進(jìn)行詳細(xì)制定。導(dǎo)讀戰(zhàn)略選擇組織效率組織控制全面管理診斷企業(yè)文化 建議方案計(jì)劃系統(tǒng)財(cái)務(wù)審計(jì)法律人力資源研發(fā)與技術(shù)生產(chǎn)系統(tǒng)三產(chǎn)及民品采購(gòu)系統(tǒng)質(zhì)量系統(tǒng)行政后勤制度保障年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃公司計(jì)劃平衡計(jì)劃與預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行問題 建議?主要依靠慣例和臨時(shí)協(xié)調(diào)，無計(jì)劃管理制度?