【文章內(nèi)容簡介】 只能說各有千秋，難覓高手。 在此背景下，公司尚且缺乏可借鑒的成熟模式，對于商戶資源的積累也僅僅處于起步階段。 六 .商業(yè)地產(chǎn)運營 PK公司資源 /管理機制 45 交易與盈利模式： ? 住宅地產(chǎn)屬于一次性交易，而商業(yè)地產(chǎn)屬于長久經(jīng)營。 ? 住宅地產(chǎn)講究快速開發(fā)，資金快速回收和實現(xiàn)利潤；而商業(yè)地產(chǎn)投資開發(fā)周期通常較長，實現(xiàn)利潤更是建立在前 35年追加投資，甚至虧損經(jīng)營的基礎(chǔ)上。 公司制定了精品住宅為主，商業(yè)地產(chǎn)為輔的開發(fā)戰(zhàn)略，同時要求在快速發(fā)展中實現(xiàn)規(guī)模與利潤。這種追求快速成長與體現(xiàn)業(yè)績的開發(fā)戰(zhàn)略，決定了商業(yè)的“小白鼠”地位，也許，這只是一塊試驗田。 六 .商業(yè)地產(chǎn)運營 PK公司資源 /管理機制 46 技術(shù)與人力資源： ? 住宅的開發(fā)技術(shù)更為標準化，產(chǎn)品的創(chuàng)新是一種溢價而不是價值基準；而商業(yè)地產(chǎn)的規(guī)劃設(shè)計更為復(fù)雜，從一開始就決定了后期經(jīng)營管理的難易程度； ? 住宅的人力資源更容易迅速培養(yǎng)，一個項目 2年左右的開發(fā)就可以建立一支專業(yè)團隊；而商業(yè)地產(chǎn)的人力建設(shè)既需要專業(yè)基礎(chǔ)也更需要經(jīng)驗，從規(guī)劃至招商至開業(yè)運營通常需要 35年的時間。 公司在住宅行業(yè)已經(jīng)積累了雄厚的開發(fā)實力與人力資源，可以實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化運作；而在商業(yè)地產(chǎn)還剛剛起步，技術(shù) /招商 /營銷 /管理團隊都處在建設(shè)之中。 六 .商業(yè)地產(chǎn)運營 PK公司資源 /管理機制 47 管理與決策機制： ? 從管理的角度而言，住宅開發(fā)方面公司已經(jīng)具有一套較為成熟的管理制度與部門建制，而且銷售額成為最為直觀的業(yè)績考量指標；而商業(yè)地產(chǎn)的管理本身充滿彈性，無論是時間的跨度還是各部門、內(nèi)外部的協(xié)作，都更為復(fù)雜，如何在公司現(xiàn)有文化和制度下建立的管理制度成為一種考驗； ? 從決策的高度來看，公司的垂直管理機制，跨地區(qū)跨公司的部門協(xié)作與商業(yè)要求的快速反應(yīng)能力尚存差距。 商戶要求 ——代理公司 ——營銷部 ——其他職能部門 ——分公司領(lǐng)導(dǎo) ——集團領(lǐng)導(dǎo)，層層審批、異地辦公、各部門人員身兼數(shù)職、多頭溝通影響了決策的效率與效果。最終的結(jié)果是，溝通成本增大，降低了工作效率，影響了租售進程。 六 .商業(yè)地產(chǎn)運營 PK公司資源 /管理機制 48 住宅地產(chǎn) 商業(yè)地產(chǎn) 公司資源 /機制 引發(fā)的問題 行業(yè)環(huán)境 供不應(yīng)求，強勢地位 內(nèi)需不足，商戶處于強 勢地位 招商經(jīng)營難度較大 利益相關(guān)者（設(shè)計、策劃、招商、經(jīng)營、商家） 外腦要求低，利益相關(guān)者圍繞開發(fā)商 無固定模式可循，利益相關(guān)者更為強勢 住宅行業(yè)經(jīng)驗豐富，商業(yè)地產(chǎn)尚處于探索階段 與外腦的合作模式需要進一步探索 開發(fā)技術(shù) 標準技術(shù)，快速開發(fā) 規(guī)劃更為復(fù)雜，開發(fā)周 期更長 公司戰(zhàn)略要求快速發(fā)展；同時自身缺乏商業(yè)地產(chǎn)專業(yè)隊伍 從長遠經(jīng)營看，建筑可能會存在硬傷；同時，對商戶技術(shù)要求反應(yīng)減慢 人力資源 可以適當速成 經(jīng)驗決定判斷能力，整 個行業(yè)人才不足 住宅方面招聘、培訓(xùn)機制都較為成熟；商業(yè)地產(chǎn)剛剛起步 專業(yè)判斷能力不足 盈利機制 一次性快速盈利 資金收期長，盈利之后 成為現(xiàn)金牛 快速發(fā)展決定了資金鏈的 快速滾動 短期利益往往勝過長期遠景，租售策略的安排存在不確定性 決策機制 要求快速反應(yīng) 要求快速反應(yīng)，強勢的 商戶需要呵護 決策鏈條過長，審批機制 效率較低 招商難度更大 激勵機制 以銷售額為衡量標準 短期內(nèi)難以有固定指標 尚無明確制度 激勵制度不明確 交易模式 一次性交易 長久經(jīng)營 在快速發(fā)展求精益；尚難 做到精細管理 需要培養(yǎng)長線經(jīng)營的理念 和人才隊伍 六 .商業(yè)地產(chǎn)運營 PK公司資源 /管理機制 49 六 .商業(yè)地產(chǎn)運營 PK公司資源 /管理機制 商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營管理相對復(fù)雜，相對而言，目前公司資源與管理機制住宅化很難與之適應(yīng) 50 水城之六大 PK ? 市場競爭加劇 PK超大體量之雙刃劍 ? 商圈不成熟 PK商家之觀望態(tài)度 ? 商業(yè)地產(chǎn)運營的復(fù)雜性 PK公司資源 /管理機制的住宅化 ? 招商代理的短期利益 PK經(jīng)營管理的長遠大計 ? 業(yè)態(tài)復(fù)合引發(fā)資源分割 PK長期利益很難均衡 ? 東城西街不可分割 PK租售關(guān)系沖突 51 水城之 PK——前景不容樂觀！ 缺乏專業(yè)隊伍 追求快速發(fā)展 住宅管理機制 產(chǎn)品差異化不強 內(nèi)部資源 /機制 利益相關(guān)者 商戶處于強勢地位 ， 持觀望態(tài)度 外腦合作模式有待完善 行業(yè)內(nèi)專業(yè)團隊競爭性弱 宏觀環(huán)境 政府支持力度有限 項目所在商圈不成熟 股市、房市引發(fā)消費力不足,商業(yè)市場發(fā)展趨慢 一個并非天生麗質(zhì)的女孩，在重男輕女，男女失衡的時代，如果僅僅憑借傳統(tǒng)的媒婆或者征婚廣告而企求獲得眾多高傲俊男的親睞，就是過分的自信！ 52 誠如上面的分析，矛盾重重，不容樂觀。 但是，我們堅信道路是曲折的，前途是光明的。 畢竟，公司要進一步提高品牌認知度和美譽度；公司要實現(xiàn)第二次跨越式發(fā)展；公司要建設(shè)百年老店，提高抗風險能力和可持續(xù)發(fā)展能力，就必須加強持有物業(yè)、地標性物業(yè)的建設(shè)，走住宅地產(chǎn)與商業(yè)地產(chǎn)并重的路線！ 太古地產(chǎn)、新鴻基地產(chǎn)、華潤地產(chǎn)、華僑城的成功證明了在商業(yè)領(lǐng)域，傳統(tǒng)的開發(fā)商仍然大有可為！ 矛盾不容回避，信心不可動搖 53 第三部分 策略與建議 （水城六大思維轉(zhuǎn)變） 54 對于一個大型商業(yè)項目而言，正場的運營節(jié)奏是： 規(guī)劃設(shè)計，打造出色的硬件 ——提煉產(chǎn)品賣點，建立項目品牌核心和品牌寫真 ——招商啟動，主力商戶進駐 ——品牌傳播拓展，以主力商戶帶動小商戶進駐 ——客戶維護與運營管理 目前的困境是： 大商戶持觀望態(tài)度，小商戶更以大商戶為追隨目標，全面招商不得不一再延后，努力建立的項目熱度再度冷卻！ 我們能做什么？ 策略一：降低商務(wù)條件，先爭取主力商戶進場再引爆； 策略二：整合資源，加強投入，突破傳統(tǒng)推廣與招商手法，將 3年或五年后的項目形象先期建立，傳播到位！ 策略與建議 55 從目前的情況來看，也許，兩條途徑都不可回避。 從營銷的角度而言，策略二我們能說什么？ 利好一：水主題，規(guī)劃特色。這注定是錦上添花的冷兵器； 利好二：吉之島進駐。已經(jīng)數(shù)輪炒作，不具備引爆效應(yīng)； 利好三：政府規(guī)劃。從反面來說就表明這是個待開發(fā)地帶，而且沒有政府的大力參與就顯得軟弱無力！ 因此，嚴峻的形勢迫使我們要轉(zhuǎn)換思維！ 策略與建議 56 水城之六大思維轉(zhuǎn)變 ? 思維轉(zhuǎn)變 1——不要做住宅的附屬品，建立專業(yè)性的快速反應(yīng)項目團隊 ? 思維轉(zhuǎn)變 2——第一筆租金不是勝利， 3年后才是真正的開始 ? 思維轉(zhuǎn)變 3——大而全不是特色，打造主題式商業(yè)才有真正出路 ? 思維轉(zhuǎn)變 4——賣鋪后的主題商業(yè)是個謊言，產(chǎn)權(quán)統(tǒng)一不可動搖 ? 思維轉(zhuǎn)變 5——代理制控制大于激勵，合作經(jīng)營是可探索的方向 ? 思維轉(zhuǎn)變 6——招商不是目的，經(jīng)營才是正道 策略與建議 57 Y=AX1+BX2 X1代表內(nèi)部團隊，包括兩個要素： ? 領(lǐng)導(dǎo)的充分重視和垂直管理機制 ? 專屬性的項目小組，包括技術(shù)、工程、營銷、招商、法律和公共關(guān)系六各方面。依據(jù)公司目前的人力資源，可以建立矩陣式管理結(jié)構(gòu)，但必須有統(tǒng)籌的領(lǐng)導(dǎo)者，所有成員的激勵制度與項目掛鉤。 A代表內(nèi)部整合能力，包括決策速度、授權(quán)機制、激勵機制和資金、人力投入水平。 從目前的情況來看，內(nèi)部的審批機制和對于客戶的技術(shù)、商務(wù)要求的反應(yīng)速度還亟待提高。 一 .不要做住宅的附屬品，建立專業(yè)性的快速反應(yīng)項目團隊 58 Y=AX1+BX2 X2代表外部團隊，包括兩個要素： ? 規(guī)劃、設(shè)計力量 ? 策劃、招商、經(jīng)營力量。 B代表合作機制的效率與效果。 從營銷角度來看，在整體策略與推廣、內(nèi)裝與指示系統(tǒng)設(shè)計、招商與經(jīng)營管理等方面都應(yīng)聯(lián)合外部一流的公司參與，加強外部力量的整合。 一 .不要做住宅的附屬品，建立專業(yè)性的快速反應(yīng)項目團隊 59 ? 客戶談判與反饋應(yīng)統(tǒng)一歸口于營銷部，技術(shù)問題的直接溝通如果有文件來往也應(yīng)備份至營銷部，便于各方信息對稱和統(tǒng)一相關(guān)標準； ? 應(yīng)理順總工室和技術(shù)部的分工合作關(guān)系，盡量減少異地辦公的溝通問題； ? 財務(wù)部、法律部、開發(fā)部也應(yīng)指派專人按職責分別負責財務(wù)、法律、公共關(guān)系等工作。 營銷部 /代理公司 商務(wù)條件談判 總