戰(zhàn)略管理xxxx-2-14(編輯修改稿)
2025-01-22 15:28 本頁面
【文章內容簡介】 金流入和現(xiàn)金流出的關系 ? 解釋了為什么企業(yè)在配置資源時要給不同的領域以不同的優(yōu)先權。 ? 勝利的結局 問題產(chǎn)品改造成新星，而后變成金牛 ? 兩種災難性的結局 明星產(chǎn)品演化成了問題產(chǎn)品并墮落成了 dog 牛失去了地位而進入狗舍 BCG矩陣的局限性 ? 把企業(yè)經(jīng)營領域分為四類過于簡單 ? 矩陣不能反映出哪類領域中存在著真正有價值的投資機會 ? 無法反映出企業(yè)尚未涉足的領域 ? 在一個緩慢增長的市場上，即使企業(yè)處在領導地位，也不能保證現(xiàn)金流量，特別是在一個市場分散的領域中 ? 經(jīng)驗曲線的局限 福特公司的 T型車 BCG矩陣的局限性 ? 僅用增長 份額這兩個指標來評估經(jīng)營的重要性很可能是不充分的。 ? 經(jīng)驗表明，市場份額和收益之間并不存在著十分緊密的聯(lián)系，不少企業(yè)市場份額不大，但收益卻很可觀 BCG矩陣的優(yōu)點 ? 直觀生動 ? 含有較少的主觀因素 ? 可以用于戰(zhàn)略研究初期階段的分析工作 ? 一些企業(yè)如日本某公司在工廠 （ 相當于事業(yè)部 ） 中推行這種方法 ， 獲得了一定的成效 。 豪爾的實證研究結論 （ 1） 成熟的產(chǎn)業(yè)中仍有許多成功的機會 （ 2） 后進公司在質量或成本方面競爭力的下降將會面對災難性的后果； （ 3） 許多成功的企業(yè)不象ＢＣＧ所建議的那樣 ， 將收獲的資金投入到其它領域 ， 而是堅持不斷地在一個領域內投資； （ 4） 激烈的競爭導致了市場對產(chǎn)品的更高要求 ， 那些質量平庸的廉價產(chǎn)品是高質量 、 高價格的產(chǎn)品， 它們的市場都變得更小了； 優(yōu)秀的企業(yè)致力于以最低的成本向顧客提供質量能夠令他們滿意的產(chǎn)品，或是以顧客可接受的價格向他們提供富有特色的優(yōu)質產(chǎn)品。 （ 5）成功的企業(yè)往往頑強而持久地堅持一個戰(zhàn)略方向，如低成本、細分市場等； （ 6）成功企業(yè)的縱向一體化程度比較低，更重要的是，它們都有一種高效率、高附加值的縱向一體化結構； （ 7）在 64家公司中，只有 3家通過 多樣化擴張改善了經(jīng)營業(yè)績。 豪爾的實證研究結論（續(xù)） 案例：方法的局限性 ? 某企業(yè)生產(chǎn)三種產(chǎn)品 ， 電機 、 家用電器和電子產(chǎn)品 。 公司卻選擇了發(fā)展家用電器 ， 為什么 ？ 明星 問號 收獲 失敗 電子產(chǎn)品 家用電器 電機 四、戰(zhàn)略經(jīng)營領域 ? 劃分戰(zhàn)略經(jīng)營領域是為了賦予整個組織以戰(zhàn)略上的靈活性 ? 每個戰(zhàn)略經(jīng)營領域是一個可以獨立實施一項戰(zhàn)略（指經(jīng)營單位層面的戰(zhàn)略）的空間，戰(zhàn)略經(jīng)營單位則是負責在這個領域中策劃和展開戰(zhàn)略的一級組織機構 ? 戰(zhàn)略經(jīng)營領域與戰(zhàn)略經(jīng)營單位有著邏輯上的對應關系，后者是在領域中組織經(jīng)營活動的單位。 戰(zhàn)略經(jīng)營領域的劃分 ① 每個戰(zhàn)略領域內是同質的，即戰(zhàn)略的實施不會引起各不相同的反應； ② 兩個戰(zhàn)略經(jīng)營領域相比，成功關鍵因素應有所不同，或是競爭對手不同； ③ 戰(zhàn)略經(jīng)營領域的個數(shù)不宜多，否則會因過于繁雜而失去意義。 案例： IBM公司的戰(zhàn)略管理體制 ? IBM是一個以制造和銷售大型電子計算機為主的公司。 ? 70年代后期，阿姆達爾公司與出資金充足的日本計算機制造商富士通聯(lián)合起來，推出新產(chǎn)口 470v/7同 IBM抗衡。與此同時
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