戰(zhàn)略管理xxxx-2-14(更新版)
【正文】 相對成本水平 核心競爭力 知識 相對于競爭對手的利潤水平 技術(shù)能力 價格 /服務(wù)競爭能力 管理才干 強 中 弱 評價戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的常用指標 ? 行業(yè)吸引力 市場容量、份額增長率、行業(yè)平均收益率、歷史盈利率、競爭結(jié)構(gòu)、市場的差別化程度、技術(shù)要求（有無技術(shù)障礙，如專利的限制）、對通貨膨脹的承受力、社會政治環(huán)境等因素有關(guān)。 ? 它是一種戰(zhàn)略組織措施，其地位等同于事業(yè)部或集團。這一新領(lǐng)域的突起構(gòu)成了對 IBM新的危機。 （ 5）成功的企業(yè)往往頑強而持久地堅持一個戰(zhàn)略方向，如低成本、細分市場等； （ 6）成功企業(yè)的縱向一體化程度比較低，更重要的是，它們都有一種高效率、高附加值的縱向一體化結(jié)構(gòu)； （ 7）在 64家公司中，只有 3家通過 多樣化擴張改善了經(jīng)營業(yè)績。因此第一個圓的大小是可以任意（以整個圖直觀、生動為準）畫的。 ? BCG最先提出劃分領(lǐng)域的問題，希望“通過劃分，使成本成為每個領(lǐng)域中決定競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素”。 ? 公司戰(zhàn)略的三大課題： – 把握新的機遇或成長問題 – 增加經(jīng)營單位創(chuàng)造價值的能力 – 戰(zhàn)略溢出或協(xié)同問題 年代 問題 概念 公司戰(zhàn)略 20 世紀50年代 總部的超載 分權(quán)化 分步化 20 世紀60年代 追求成長 一般管理技能 協(xié)同效應(yīng) 多元化 —— 多角化集團、“相關(guān)” 20 世紀70年代 資源分配問題 業(yè)務(wù)組合規(guī)劃 “平衡的”業(yè)務(wù)組合 20 世紀80年代 價值缺口和收購者多元化的糟糕業(yè)績 基于價值的規(guī)劃 “管好自己份內(nèi)之事” 重組 20 世紀90年代 確定核心業(yè)務(wù) 主導(dǎo)邏輯和管理風格 核心競爭力和資源共享 可管理的組合 相互關(guān)聯(lián)的組合 持續(xù)的公司戰(zhàn)略 護佑優(yōu)勢 實現(xiàn)價值創(chuàng)造最大化的組合管理 公司層面戰(zhàn)略的發(fā)展歷程 兩種戰(zhàn)略邏輯 ? 波士頓咨詢公司 提出的波士頓矩陣是通用管理邏輯的代表，這種思想把公司的各項事業(yè)看作相互獨立的現(xiàn)金流，公司總部只需要具有資產(chǎn)管理的能力，即可創(chuàng)造出超額收益。左邊那張人們熟悉的圖形堪稱是公司的“標志”。由于評價結(jié)果可以被圖示為一個矩形圖，也被成為 BCG矩陣。特別是在 A和 B階段，企業(yè)的競爭地位容易發(fā)生變化。 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的劃分 ① 每個戰(zhàn)略領(lǐng)域內(nèi)是同質(zhì)的，即戰(zhàn)略的實施不會引起各不相同的反應(yīng)； ② 兩個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域相比，成功關(guān)鍵因素應(yīng)有所不同，或是競爭對手不同； ③ 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的個數(shù)不宜多，否則會因過于繁雜而失去意義。它們都是擁有較大自主權(quán)的相對獨立的單位。 ? 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是投資中心嗎？ 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的性質(zhì) ? 戰(zhàn)略經(jīng)營單位既然是“戰(zhàn)略中心”（有在一定范圍內(nèi)自行制定戰(zhàn)略的權(quán)利），當然具有投資中心的特點。 ? Step 4: 根據(jù)每個領(lǐng)域的具體情況，計算出吸引力的加權(quán)平
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