戰(zhàn)略管理(1)(編輯修改稿)
2025-01-22 14:02 本頁面
【文章內容簡介】 柳傳志： “ 什么事是不能干的呢？沒有錢賺的事不能干；有錢賺但投不起錢的事不能干；有錢賺也有錢投但沒有可靠的人去做，這樣的事不能干。 ” 魯冠球： “ 發(fā)展是硬道理，但比發(fā)展更硬的是符合客觀經濟規(guī)律。我始終把握 ‘ 實事求是 ’ ， ‘ 量力而行 ’ 這一原則，不做超越自己承受能力的事。一個企業(yè)的成功是很難找到規(guī)律的，許多時候它都與機遇有關。但失敗是有規(guī)律的，那就是超越了自己的能力。 ” 八、戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理是一個過程，對該過程，不同學者有不同的劃分： ① 戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價； ② 戰(zhàn)略調研、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施。 戰(zhàn)略管理過程圖 外部環(huán)境分析 發(fā)現機會、威脅 內部條件分析 找出優(yōu)勢、劣勢 明確使命、目標 戰(zhàn)略制定 公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實施 九、戰(zhàn)略管理的層次 總戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略） ：對企業(yè)全局長遠性的謀劃。 ◇決定企業(yè)是應當擴張、收縮還是維持現狀。 ◇決定企業(yè)應當從事何種經營；擴展、限制何種經營。 ◇決定資源的配置。 分戰(zhàn)略（經營戰(zhàn)略） ——戰(zhàn)略經營單位（ SBU）戰(zhàn)略：針對某領域或某方面在總戰(zhàn)略下制定的戰(zhàn)略。 ◇單一性，針對性強，時間跨度較短。 職能戰(zhàn)略 ：如何最大利用已有資源提高管理效率。 ◇ 包括市場營銷、生產管理、 RD、財務、人力資源等 參考資料：公司總體戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略 安索夫 (Ansoff,1965)對戰(zhàn)略管理的一大貢獻 ,就是將企業(yè)戰(zhàn)略分為公司總體戰(zhàn)略和經營戰(zhàn)略兩大類型。在這里 , 公司總體戰(zhàn)略 決定著企業(yè)該從事哪種類型的經營業(yè)務 ,而 經營戰(zhàn)略 則在企業(yè)進入某種類型的經營業(yè)務領域以后決定著在這一領域里進行競爭與運行的方式和方法。 十、企業(yè)戰(zhàn)略經營單位 戰(zhàn)略經營單位 (Strategic Business Unit, SBU) 是在一個企業(yè)內部具有相當大的自主權、直接參與市場競爭、需要執(zhí)行自己的戰(zhàn)略管理過程的單位，如大型企業(yè)下設的 事業(yè)部、分公司 等。 確定 SBU的依據（亞瑟顧問公司提出）： 競爭對手：一個業(yè)務單元應該 有單獨的競爭對手 ； 價格：同一單元的所有產品 受價格變化的影響應當相似 ； 客戶：應當有單獨 明確的客戶 ； 質量 /款式：質量和款式會相似地影響該單元中的產品； 替代性：同一單元中的產品應當 相對容易互相替代 ； 剝離或清算：如果剝離，屬于同一業(yè)務單元的所有產品應當能夠成為獨立的經濟實體。 十一、戰(zhàn)略管理的任務 擬做 可做（機會） 該做（約束） 能做（實力） 想做（偏好） 敢做（魄力） 十二、突發(fā)過程的戰(zhàn)略 自主行動：基層經理的戰(zhàn)略決策 在因特爾公司，許多重要的戰(zhàn)略決策不是來自高層，而是由企業(yè)中 不引人注目的中層經理自發(fā)發(fā)起和執(zhí)行的 。他們自主制定新的戰(zhàn)略并說服高層經理改變公司的戰(zhàn)略優(yōu)先次序，其中包括退出重要的市場（ DRAM記憶芯片市場），開發(fā)一種同因特爾高層的戰(zhàn)略背道而馳的微處理器。 當現有企業(yè)面臨一項激烈變化的、 改變產業(yè)主導范式的新技術所帶來的不確定性時， 自主行動表現出特別的重要性。 撞大運與戰(zhàn)略 商業(yè)史上充斥著推動公司朝向新的獲利方向發(fā)展的意外事件 。 這些例證表明， 許多成功戰(zhàn)略只是撞大運而不是精心準備的結果。 20世紀 60年代發(fā)生在 3M公司的故事就是一例。有一天， 3M實驗室的一位研究人員不小心將碳氟化合物弄灑到自己的鞋子上，后來她又把咖啡灑到鞋子上，令她吃驚的是咖啡沒有像通常那樣污染鞋面，這就是 Scotch Guard的來歷。在此后的歲月里， Scotch Guard成為了 3M公司最賺錢的產品，并且將公司帶入了織物保護行業(yè)，而 3M公司的戰(zhàn)略規(guī)劃里從沒有提過這種可能。 意圖的戰(zhàn)略與突發(fā)的戰(zhàn)略 明茨伯格認為，公司真正實現了的戰(zhàn)略是規(guī)劃的戰(zhàn)略（意圖戰(zhàn)略）與突發(fā)的戰(zhàn)略（無規(guī)劃）相結合的產物。并認為，突發(fā)的戰(zhàn)略常常是成功的并且比意圖的戰(zhàn)略更合理 。 例如： 1959年，一批本田公司的經理從日本來到洛杉磯籌建美國分公司，他們最初的目標（意圖戰(zhàn)略）是排量為 250cc和 350cc的摩托車愛好者市場，而不是在日本大獲成功的 50cc摩托車。他們直覺認為，50cc不適合美國市場，因為美國市場的產品普遍比日本市場的體積更大、更豪華。 然而實際情況卻是 250cc和 350cc的摩托車銷售平平，看起來本田的戰(zhàn)略即將陷入失敗。與此同時，騎本田 50cc摩托車在洛杉磯市內辦事的經理卻受到了許多注意。一天，他們接到一個西爾斯百貨采購員的電話，表示愿意面向更大的市場銷售本田 50cc摩托車，而不僅僅是面向摩托車愛好者。 本田誤打誤撞地闖入此前無人耕耘的、巨大的細分市場：從未買過摩托車的普通美國人。 十三、戰(zhàn)略規(guī)劃法 情景規(guī)劃法 ：管理層就 每一種情景 提出戰(zhàn)略 戰(zhàn)略規(guī)劃失敗的原因之一是戰(zhàn)略管理者過分熱衷于規(guī)劃技術而忘記了 未來在本質上是不可復制的 。 分權規(guī)劃法 ：公司內部各個層次經理參與制定規(guī)劃 由于高級經理對當前企業(yè)經營的現實缺乏了解和體會，因此，單純由高層經理制定的規(guī)劃弊大于利。例如，通用電氣公司的規(guī)劃員對于未來家用電器的規(guī)劃。 戰(zhàn)略意圖 ：高層管理者致力于令組織在各個層面上均取得勝出競爭對手的業(yè)績，這種執(zhí)著精神就是戰(zhàn)略意圖。 值
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