戰(zhàn)略管理(1)-資料下載頁
2025-01-04 14:02本頁面
【正文】 濫用戰(zhàn)略：言必稱 “ 戰(zhàn)略 ” ；企業(yè)在每個活動層面都制定所謂的戰(zhàn)略。 沒有戰(zhàn)略：中國人聰明，所以不少中國人做事寧愿相信聰明也不相信科學。企業(yè)沒有戰(zhàn)略照樣可以 “ 摸著石頭過河 ” 。 無效戰(zhàn)略：口號式戰(zhàn)略，沒有具體的實施方案。 拋棄戰(zhàn)略：①人事更迭； ②人在江湖； ③今朝有酒今朝醉 案例討論：隆中對 自董卓以來 ， 豪杰并起 ， 跨州連郡者不可勝數(shù) 。 曹操比于衰紹 ，則名微而眾寡 。 然操遂能克紹 ， 以弱為強者 ， 非惟天時 ， 抑亦人謀也 。 今操已擁百萬之眾 ， 挾天子以令諸侯 ， 此誠不可與爭鋒 。 孫權據(jù)有江東 ， 已歷三世 ， 國險而民附 ， 賢能為之用 ， 此可以為援而不可圖也 。 荊州北據(jù)漢 、 沔 、 利盡南海 ， 東連吳 、 會 ， 西通巴 、 蜀 ， 此用武之國 ， 而其主不能守 ， 此殆天所以資將軍 ， 將軍豈有意乎 ？ 益州險塞 ， 沃野千里 ， 天府之土 ， 高祖因之以成帝業(yè) 。 劉璋暗弱 ， 張魯在北 ， 民殷國富而不知存恤 ， 智能之土 ， 思得明君 。 將軍既帝室之胄，信義著于四?？倲堄⑿?，思賢若渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結好孫權，內修政理，天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出于秦川，百姓孰敢不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠如是，則霸業(yè)可成，漢室可興矣。 案例：沃爾瑪公司 沃爾瑪是有史以來最神奇的商業(yè)成功企業(yè)之一。這家在 1962年由山姆 沃頓創(chuàng)建的公司已經(jīng)成長為世界上最大的企業(yè)。在2023年 1月 31日結束的財務年度中，這家秉持 “天天平價”宗旨 的折扣零售商的銷售額接近 2560億美元，在 10個國家中擁有5000家店面 (其中 1000家在美國 )，雇員人數(shù)高達 130萬。在美國，大約 8%的全國零售銷售額是由沃爾瑪創(chuàng)造的。沃爾瑪同時也是非常賺錢的一家公司。 2023年，沃爾瑪公司的投資資本回報率為 %，大大高于競爭對手 Costco 和 Target，后者分別為 %和 10% (另一家主要競爭對手凱瑪特在 2023年不得不申請破產(chǎn)保護 ) 。 沃爾瑪公司 卓越的贏利能力反映著通過實施一系列成功戰(zhàn)略所帶來的競爭優(yōu)勢 。創(chuàng)立于 1962年的沃爾瑪公司是第一批將雜貨連鎖店所發(fā)起的 自助超市商業(yè)模式 推廣到普通商品銷售的企業(yè)之一 (它的兩個主要競爭對手凱瑪特和 Target也是同年成立的 )。與專注于在市區(qū)和近郊開設店面的競爭對手不同，沃爾瑪公司的店面集中在競爭對手所忽略的南方小鎮(zhèn)。由于定價低于傳統(tǒng)的老爸老媽雜貨店，沃爾瑪公司獲得了快速的發(fā)展，在此過程中往往將這些老式的商店一掃而光。 當凱瑪特和 Target公司意識到小鎮(zhèn)市場足以支持一家大型的普通商品零售企業(yè)時，沃爾瑪已經(jīng)建立了牢固的地位。這些小鎮(zhèn)的規(guī)模只能容納一家折扣零售店，無法再容納第二家，沃爾瑪由此獲得了有保障的利潤基礎 。 沃爾瑪?shù)某晒h比選址深奧得多。這家企業(yè)還是信息系統(tǒng)、物流和人力資源管理方面的創(chuàng)新者。這些戰(zhàn)略結合起來創(chuàng)造了更高的生產(chǎn)力和更低的成本，從而得以在低價銷售的同時保持高的利潤水平。沃爾瑪公司在開發(fā)和應用復雜的 條形碼貨品跟蹤系統(tǒng)和收銀臺掃描器技術 方面居于全美零售業(yè)的前列。沃爾瑪公司利這項信息技術跟蹤銷售動態(tài)，相應調整庫存，實現(xiàn)庫存和當?shù)匦枨蟮呐浔取Ｓ捎诒苊饬说托实呢浧穾齑?，沃爾瑪公司無需定期進行打折促銷以出清過剩庫存。經(jīng)過長期的努力，沃爾瑪公司將這一信息系統(tǒng)同遍布全國的分銷網(wǎng)絡聯(lián)接起來，這些分銷中心以 300英里為半徑每天向店面提供儲存和供貨服務。通過分銷中心和信息系統(tǒng)的結合，沃爾瑪公司得以降低店面的庫存，減少庫存占用的資本，將更多的寶貴空間用于銷售。 山姆 沃頓親手確立了公司人力資源管理與原則，他主張員工應當?shù)玫阶鹬夭⒎窒砉究冃Ц纳频某晒?。根?jù)這一思想，沃頓將員工稱為合伙人 (associates)而不再是雇員。他還 建立了涵蓋全體員工的利潤分享方案 。 1970年公司上市之后，他制定了一個計劃讓員工可以用低于市價的價格購買公司的股票。沃爾瑪公司受益于這一方法，由此而帶來的高生產(chǎn)率轉化為低運營成本和更高的贏利能力。 隨著沃爾瑪?shù)某砷L和采購規(guī)模的不斷擴大，公司得以壓低供貨商的價格，以低價的形式將節(jié)省的金額讓利給顧客，這反過來幫助它擴大市場份額，進一步獲得了相對于供貨商的優(yōu)勢。為了減緩供貨商持續(xù)降價的痛苦，沃爾瑪 將銷售信息逐日同供貨商分享 ，從而幫助后者配合沃爾瑪?shù)匿N售更有效地組織生產(chǎn)。 到 20世紀 90年代的時候，沃爾瑪公司已經(jīng)成為全美最大的普通商品銷售商。為了保持增長，沃爾瑪實行多元化進入食雜業(yè)，開設了營業(yè)面積高達 20萬平方英尺超級店 (superstore)，同時銷售普通商品和食雜。沃爾瑪公司還創(chuàng)辦山姆會員店進入會員店銷售市場。 2023年，沃爾瑪進入墨西哥市場，開始了國際化擴張。沃爾瑪期望通過上述擴張舉措在 2023年將銷售額提高到4000億美元，進一步鞏固規(guī)模優(yōu)勢。 盡管沃爾瑪公司極為成功，但它也面臨著自己的問題。在美國某些地區(qū)，例如加利福尼亞和東北部地區(qū)，出現(xiàn)了反對沃爾瑪?shù)穆暲?，一些小?zhèn)的居民認為沃爾瑪對當?shù)亓闶蹣I(yè)構成了威脅。沃爾瑪越來越難于在這些地區(qū)獲得新店規(guī)劃許可。此外，盡管公司將善待員工視為信條，但仍然有員工起訴公司要求長時間加班而不支付加班費，還有女員工指控公司文化歧視女性。有些觀察家認為這些問題無足輕重，但另一些人則認為這是公司規(guī)模過大、遭遇利潤增長極限的信號。
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