情境領(lǐng)導(dǎo)3186515475(編輯修改稿)
2025-01-22 11:42 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 低支持 低命令 S1 高命令 低支持 （高） 支持行為 圖四 因材施教的情境領(lǐng)導(dǎo) 四種領(lǐng)導(dǎo)類型 （高） （低） 命令行為 D4 D3 D1 D2 高 適 中 低 部屬的發(fā)展階段 管理績效來自適當配合 指導(dǎo)型和低發(fā)展階段的部屬配合： 具有高度的工作意愿，但是缺乏工作能力的人，我們稱他們是熱心的生手。 管理者應(yīng)以指導(dǎo)型（ S1）的姿態(tài) ，提供明確的工作方向，并做密切的督導(dǎo)，就可獲得相當好的成效。 教練型和低至中等發(fā)展階段的部屬配合： 具備些許工作能力，但缺乏工作意愿的部屬，需要命令和支持并用。 領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)（ S2）的教練型， 提供部屬行為的指導(dǎo)以彌補工作能力的不足，同時又要以支持的方式，來建立部 屬信心和動機。 支持型和中等至高發(fā)展階段的部屬相配合：在此發(fā)展階段的部屬具備相當?shù)墓ぷ髂芰Γ珜χ付ǖ墓ぷ?，卻有不同的工作意愿。這種現(xiàn)象通常是缺乏信心或不安全所致。 領(lǐng)導(dǎo)者和部屬共同參與決策的制訂，而領(lǐng)導(dǎo)者主要扮演傾聽和推動者的角色。 授權(quán)型和高發(fā)展階段的部屬相配合：在此發(fā)展階段的部屬具備了工作能力，以及負擔責任的動機。雖然領(lǐng)導(dǎo)者可能依舊會確認問題，但衽計劃的責任，已由經(jīng)驗豐富的部屬擔負起來。 常勝軍難求。人才可培養(yǎng) 情境領(lǐng)導(dǎo)技巧所介紹的是，協(xié)助經(jīng)理人從事判斷部屬對某一種工作發(fā)展階段，選擇適當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)來督導(dǎo)部屬，達成工作需求。 做為一位主管，你可選擇二種人替你工作，第一種人是能力強的常勝軍 —— 他的工作能力強，工作意愿高，毋需太多的指導(dǎo)就可以達成預(yù)期的工作績效（ D4型的員工） Hard to find evervictorious general,talents could be fostered 常勝軍容易指揮，你只要告訴他們目標及目的、時限，你就可以放手讓他們?nèi)プ觥? 但是，常勝軍難求，而且代價昂貴，因此一般經(jīng)理人只能找到一些有 [潛力的人才 ]，加以訓(xùn)練調(diào)教，使他們成為常勝軍。 正面肯定育人才，自生自滅毀部屬 除非經(jīng)理人能夠真心體認訓(xùn)練的功能，否則，他們會因部屬的績效低落而挫敗。 這種挫敗感常會導(dǎo)致很多主管掉入陷井，而采用一種所謂的[自生自滅 ]的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。 培育高手有妙方，昭告部屬多努力 告訴部屬你要他們做什么 引導(dǎo)他們要做什么 放手讓他們嘗試 觀察工作表現(xiàn) 管理成果 Manage achievement Observe working performance Let them try Direct them what to do Tell subordinates what you want them to do Methodical train Ask subordinates to work hard 夸獎造就有才。責哧走天才 因此，我們可以從這里獲得一個結(jié)論，那就是對于正面結(jié)果給予肯定的贊許，會產(chǎn)生鼓舞作用，而繼續(xù)有好的表現(xiàn)。 所以，找出部屬的優(yōu)異表現(xiàn)并予以肯定，才是培育人才的作法。 不過，很不幸的是，很多主管卻以挑部屬的毛病為樂，這不是培育部屬的方法。 如圖五所示，當你讓部屬在 [引導(dǎo)及告知 ]
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