【文章內(nèi)容簡介】 度，高層領(lǐng)導(dǎo)的正確決策，基層對 5S獲得新的理解，形成新的推動力。 55 ? 談到報告，很多人的腦海里馬上會形成這樣一種觀念，那就是打小報告，這是一個錯誤的想法。 就日常管理而言，報告是十分重要的。無論是對具體的事實，還是上下級之間的消除誤解，經(jīng)常報告，就能使上司了解你在做什么，以及你努力的程度，取得了怎樣的效果，并給予必要的支持，指導(dǎo)。即使失敗了，上司也會覺得部下已經(jīng)盡了力，誰會料到失敗呢？ 56 總結(jié)報告的好處 1．是避免問題發(fā)生或減少損失的重要手段 ? 在問題發(fā)生之前來報告，你就能爭取最多的時間來尋找對策，把損失降到最低，最小的程度。事后才報告于事無補。 57 2．是上司正確決策的基礎(chǔ) ? 來自生產(chǎn)第一線的情報是非常重要的。但作為上司不可能什么都了解和掌握，幫助上司的最好辦法就是你經(jīng)常地報告你見到聽到的以及你所了解的情報，你的看法，使得上司能準(zhǔn)確地把握全局，并正確地指揮全局。 58 3．能溝通上下關(guān)系 ? 對于上司安排的工作，及時報告，監(jiān)督情況是每一個管理者的義務(wù)。報告能使上司從單身的狀況中解脫，并對你產(chǎn)生“你辦事我放心”的感覺。報告還可以密切上下級的關(guān)系，是溝通的出發(fā)點。 59 4．使上司參與解決問題 ? 報告可以使上司參與解決問題，得到上司幫助的機(jī)會。上司之所以成為上司，一定有他過人之處，所以在解決問題的過程中，經(jīng)常與上司溝通，得到上司的幫助，能有助于你更快更好地解決問題。 60 5．是使自己的擔(dān)憂和煩惱由上司也為您承擔(dān)一半的最好的手段 ? 有困難時，重要的是首先要由自己設(shè)法解決，但如果的確難以解決時，你就要及時地向上司報告，上司會很樂意地幫你解決。你的擔(dān)憂和煩惱至少會減了一大半。 61 6．經(jīng)常報告的人能得到正確的評價，而不報告的人只能由結(jié)果得到評價，在性格方面容易遭到誤解 ? 上司對你的評價不僅是結(jié)果，而且還有整個過程，但反之，如果平時你不去報告，上司只能看到最終的結(jié)果，誰能保證每項工作都做得好呢，而且上司很可能認(rèn)為你是孤僻的、不合群的、不適合往更高職位發(fā)展的人。 62 7．經(jīng)常報告可自然而然地提高自我約束力，更有可能提高自己對工作的積極性 ? 報告對自己來說，是一個很好的總結(jié)，哪里做得好、還不夠，工作上引起上司的關(guān)注，自己也有更大的壓力和動力。 63 及時報告的要求 圖 111 報告流程示意圖 64 及時報告應(yīng)注意幾個要點 ? 1．要打破現(xiàn)狀，讓上司有意外的驚喜 ? 雖然整理、整頓、清掃、清潔，這些都是很簡單的工作，但是它是細(xì)分到每個責(zé)任人身上的；還有每個組織的人員因為環(huán)境教育、背景不同，因此思考方式也有所不同。在這個團(tuán)隊里，我們從最簡單的開始，但進(jìn)行到制度化，走上習(xí)慣化的過程中，每一件事情都要養(yǎng)成一種報告的習(xí)慣，隨時與你的上級報告。 65 ? 你只有報告才會讓上級更能了解你的工作進(jìn)度、更能知道你做的程度，以及指導(dǎo)你該如何進(jìn)行下一步的事情。在報告的過程中，還可以得到好處，上司掌握了你的進(jìn)度，可以協(xié)助你，幫你解決問題。 66 ? 假如你是一個車間的主管，你的工作就是主動積極地發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，而且你要讓你的上司感覺到你這個團(tuán)隊，你這個小組永遠(yuǎn)是公司內(nèi)最好的團(tuán)隊，最好的小組，讓你的上司感覺到你永遠(yuǎn)是第一。 67 2．實事求是 ? 報告要以事實為基礎(chǔ)，做到實事求是而不要夸耀成績或歪曲事實，更不可以偽造。即使在報告自己的設(shè)想時，也要說明背景原因及邏輯方法；報告預(yù)測結(jié)果時，對成績應(yīng)盡量要保守估計；報告取得了成績時，切記不要忘記感謝上司和相關(guān)人員的支持和協(xié)助。 68 3．報告要簡明扼要 ? 報告一定要簡明扼要，盡量有用，一至兩張紙就可以寫完，具體的數(shù)據(jù)做附表。先講結(jié)果，后講方法，以引起人們的興趣。成果最后都要折算成金額，以便于比較。報告的時間要在 30分鐘以內(nèi)。 69 4．報告要注意時機(jī)和場所 ? 報告一定要把握好時機(jī)，你不能每天專門找你的上司來報告。在上司來部門巡視時，抓住機(jī)會去報告最好。在現(xiàn)場報告時，不要忘了向上司介紹下屬，要特別肯定下屬的成績，只知自我表現(xiàn)，獨占功勞的人，上司是不會欣賞，下屬也不愿意跟隨的，所以報告的環(huán)境和時機(jī)，需要認(rèn)真地把握。 70 5．報告壞情況需要勇氣 ? 報告壞情況怎么辦？你必須中肯，要客觀，要有承擔(dān)勇氣和自責(zé)的精神，不要把責(zé)任推卸給同事或部下，自己反倒像是受害者。 71 ? 所以在進(jìn)行報告，最后到總結(jié)時，公司目前維持情況可以歸納為過道或工廠內(nèi)已經(jīng)沒有亂擺放的物品或廢品垃圾，很整潔，員工已經(jīng)積極地找出了改進(jìn)方法，其它崗位的員工，也都在效仿，工具等方面都已經(jīng)放置在原位，按照 5S的水平來衡量是合格的，但是公司的目標(biāo)是最好的 5S，公司上下都要充滿著努力改進(jìn)的氣氛，一進(jìn)入工廠就感覺到大家都是親自動手進(jìn)行各種改進(jìn)，所以我們需要倍加努力地繼續(xù)前進(jìn)，推進(jìn) 5S。 72 合理化建議 ? 一個報告，一定要有一種中肯的結(jié)尾，就是合理化的建設(shè)，或叫合理化的建設(shè)性的意見。在舊的企業(yè)里，合理化建議又稱為提案，或稱為改善提案，是發(fā)揮員工智慧潛在力、科研智慧的潛力、主人翁精神，以積極的心態(tài)通過一定的途徑。向一定組織或人員以書面形式提出，或間接或直接地提出建議，從而改善本職工作的一種方法，是 5S的一種高級形式。 73 ? 企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備工藝管理等方面永遠(yuǎn)存在著不足以及不合理的地方，所以企業(yè)管理就是點點滴滴的合理化的過程，企業(yè)員工專心致志于本職工作，對于現(xiàn)場的管理，沒有誰比他們了解得更清楚了，所以我們要發(fā)揮員工們這種無窮智慧和潛力。 74 特別說明 (1)鼓勵員工提出合理化建議 鼓勵他們提出合理化的建議，要不斷地改善我們的工作，推動企業(yè)進(jìn)步。推動合理化建議有幾個特別留意的地方，如何鼓勵員工提出合理化建議，必須要輔以一定的物質(zhì)和精神鼓勵手段，給予獎勵。 5S推進(jìn)組織對合理化建議要專人進(jìn)行鑒定，好的予以獎勵，不能實施的也要說明，給予勉勵。只有這樣，在一個企業(yè)里，上上下下才能形成一個 “不平則鳴，從善如流 ”的氣氛。 另外，要把部門合理化的建議成績納入管理人員的業(yè)績考核，促進(jìn)管理人員的重視，促使管理人員重視部門改進(jìn)工作。注意引導(dǎo)，防止合理化建議成為一個發(fā)泄牢騷和不滿的工具。 75 (2)教育員工，永遠(yuǎn)不要自滿 ，要面對現(xiàn)實合理化建議與牢騷不滿，它只是一念之差。所以，要教育員工永遠(yuǎn)不自滿，在追求不斷地改善的同時，還要教育員工勇于面對現(xiàn)實，克服客戶環(huán)境條件的困難，而非不顧現(xiàn)實的差距，牢騷滿腹，消極地發(fā)泄自己的不滿，這樣只會打擊士氣。 76 (3)發(fā)動全員參與，尤其是發(fā)揮管理人員的積極性 因為管理人員的見識和認(rèn)識的高度與一般職工不同，所以他們的提案含金量會比較高。要找到適合管理人員的鼓勵機(jī)制，才能充分地調(diào)動和發(fā)揮他們的積極性，使他們多提一些寶貴的意見。 77 【自檢】 每人針對公司的狀況擬寫一個合理化建議書 提案人 所屬部門 NO 建議類別 □成本 □效率 □品質(zhì) □ 5S □安全 □其他 改善建議書 問題點： 原因分析： 改善對策： 78 【本講總結(jié)】 ? 5S的推動是讓企業(yè)一步步地向前推進(jìn)。在一個企業(yè)內(nèi)，如何把宣傳策劃、教育培訓(xùn)、現(xiàn)場巡查做好，如何使每一個總結(jié)報告做得很好，最后提出合理化的建議。 79 第 12講 5S推行步驟 【本講重點】 ? 推行 5S遇到的幾種問題 ? 實施與評價的三個階段 80 推行 5S遇到的幾種問題 ? 在 5S的推行及推進(jìn)實踐中，有這么一個現(xiàn)象，5S活動開展起來比較容易，大部分還搞得轟轟烈烈，短時間內(nèi)效果非常顯著，但是能真正一直堅持下去，持之以恒，成為習(xí)慣的企業(yè)卻并不多見，很多企業(yè)存在著“一緊二松三垮臺四重來”的現(xiàn)象。 5S的活動貴在堅持。 81 工廠推行 5S活動一般都會遭遇到下列幾種問題： ①員工不愿意配合，不按規(guī)定來擺放或不按標(biāo)準(zhǔn)來做，達(dá) 不到共識。 ②事前的規(guī)劃不足，不好擺放以及不合理之處的確很多。 ③公司發(fā)展太快，廠房空間不足，物料無處堆放。 ④實施不夠徹底，積極性不高。 ⑤抱著應(yīng)付的心態(tài)，制度或評價制度不合理，沒有辦法來激勵員工的士氣。 ⑥評價人員不公。 82 ? 這些問題主要來自于員工內(nèi)心深處意識的障礙。 比方說： ①“推進(jìn)整理、整頓又不能提高生產(chǎn)力”。 ②“文件資料一大堆，那么多的要求恐怕做不到，我們這個水平算是已經(jīng)不錯的”。 ③“哎， 5S，那是生產(chǎn)部門的事，跟我們營銷部門沒有關(guān)系”。 ④“ 5S那是生產(chǎn)部門的事，我們開發(fā)部干嘛也要搞 5S”。 83 ⑤“天天加班，哪還有時間再搞整理、整頓”。 ⑥“能交貨就行了，我喜歡怎樣就怎樣做吧”。 ⑦“搞得那么干凈，反正沒兩天就又臟了，哎，5S說說而