【文章內(nèi)容簡介】 Q在中國：寧當(dāng)雞頭不當(dāng)鳳尾。Q日本的終身雇用制。Q美國的個(gè)人創(chuàng)業(yè)與競爭。組織 戰(zhàn)略（一）Q 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競爭戰(zhàn)略之間的匹配：企業(yè)戰(zhàn)略 一般組織特征 人力資源戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略持續(xù)的資本投資；嚴(yán)密地監(jiān)督員工；經(jīng)常、詳細(xì)的成本控制；低成本的配置系統(tǒng)；結(jié)構(gòu)化的組織和責(zé)任；方便制造的產(chǎn)品設(shè)計(jì)有效率的生產(chǎn)；明確的工作說明書；詳盡的工作規(guī)則；強(qiáng)調(diào)具有技術(shù)上的資格證明和技能；強(qiáng)調(diào)與工作有關(guān)的培訓(xùn)；強(qiáng)調(diào)以工作為基礎(chǔ)的薪酬；用績效評估周圍控制機(jī)制差異化戰(zhàn)略營銷能力強(qiáng)；重視產(chǎn)品的開發(fā)與設(shè)計(jì)；基本研究能力強(qiáng)；公司以品質(zhì)或科技的領(lǐng)導(dǎo)著稱；公司的環(huán)境可吸引高科技的員工、科學(xué)家或具有創(chuàng)造性的人強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和彈性；工作類別廣；松散的工作規(guī)劃；外部招聘；團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的訓(xùn)練；強(qiáng)調(diào)以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪酬；有績宵評估作為員工發(fā)展的工具專門化戰(zhàn)略 結(jié)合以上兩種戰(zhàn)略、具有一特定的戰(zhàn)略目標(biāo) 結(jié)合上述兩種人力資源戰(zhàn)略組織 戰(zhàn)略（二）Q 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間的匹配：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略單一產(chǎn)品式發(fā)展戰(zhàn)略常采用集權(quán)型人力資源戰(zhàn)略，在員工選聘和績宵考評上，較多從職能作用上評判，且較多依靠各級主管的主觀判斷。在薪酬上，多采用自上而下的獨(dú)裁式分配方式。在員工的培訓(xùn)和發(fā)展上以單一的職能技術(shù)為主，較少考慮整個(gè)系統(tǒng)縱向整合型發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略多為任務(wù)式，即人員選聘和績宵考評多依靠客觀標(biāo)準(zhǔn)，立足于事實(shí)和具體數(shù)據(jù)，獎酬的依據(jù)主要是工作業(yè)績和發(fā)展橫向多元化發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略多為發(fā)展戰(zhàn)略。在人員選聘問題上，較多運(yùn)用系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)；對績宵考評上，主要看員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，主客觀評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)并用；獎勵的基礎(chǔ)主要是對企業(yè)的貢獻(xiàn)和企業(yè)的投資貢獻(xiàn)；員工的培訓(xùn)和發(fā)展往往是跨職能、跨部門，甚至跨業(yè)務(wù)單元的系統(tǒng)化開發(fā)組織 戰(zhàn)略（三） 人力資源戰(zhàn)略匹配和戰(zhàn)略彈性模型使 命目 標(biāo)外部機(jī)會和威脅內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢戰(zhàn)略選擇聚焦于期望的員工技能和行為的戰(zhàn)略聚焦于預(yù)期的人力資源實(shí)踐實(shí)際的聚焦于人力資源實(shí)踐的戰(zhàn)略實(shí)際的聚焦于員工行為的戰(zhàn)略期望聚焦于員工技能和行為的靈活性期望的聚焦于人力資源實(shí)踐的靈活性實(shí)際的聚焦于人力資源實(shí)踐的靈活性實(shí)際的聚焦于員工技能的靈活性實(shí)際的聚焦于員工行為的靈活性實(shí)際的聚焦于員工技能的戰(zhàn)略公司業(yè)績戰(zhàn)略 匹配 戰(zhàn)略彈性工作的組織方式Q空間分布 Q工作中的隱私Q技能要求Q衡量員工的貢獻(xiàn)Q任務(wù)的模糊性與創(chuàng)造性Q員工之間的依賴與合作Q工作成果的分布形式SHRM制定的程序戰(zhàn)略分析：外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析戰(zhàn)略制定：設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)建立實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略實(shí)施：人力資源開發(fā)人力資源管理戰(zhàn)略評價(jià)：戰(zhàn)略效果評價(jià)實(shí)施過程反饋人力資源戰(zhàn)略管理程序人力資源戰(zhàn)略分析Q外部分析： 宏觀經(jīng)濟(jì)形勢及其發(fā)展趨勢、產(chǎn)業(yè)競爭強(qiáng)度與盈利潛力及其演變方向、科學(xué)技術(shù)發(fā)展的現(xiàn)狀與速度、企業(yè)的市場競爭地位、競爭對手的現(xiàn)狀及其競爭行動評估、可能的潛在進(jìn)入者的分析及現(xiàn)有的替代品生產(chǎn)者的動態(tài)，等等。Q內(nèi)部分析： 企業(yè)經(jīng)營使命與目標(biāo)、資源與能力狀況、企業(yè)文化及其特點(diǎn)、企業(yè)員工的心理狀況及其對未來的期望、等等。人力資源戰(zhàn)略制定Q如何制定人力資源戰(zhàn)略？ 確定人力資源戰(zhàn)略的總體目標(biāo)?？傮w目標(biāo)是根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源現(xiàn)狀與趨勢、員工的期望與理想綜合確定。 總體目標(biāo)確定后，層層分解和落實(shí)到子公司、部門和個(gè)人。 人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施計(jì)劃。它回答如何完成、何時(shí)完成人力資源戰(zhàn)略兩個(gè)問題。 實(shí)施保障計(jì)劃，是人力資源戰(zhàn)略實(shí)施的保障。它對人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施從政策上、資源上、管理模式上、組織發(fā)展上、時(shí)間上、技術(shù)上等方面提供必要的條件。 戰(zhàn)略平衡，指人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、運(yùn)營戰(zhàn)略等之間的綜合平衡。人力資源戰(zhàn)略實(shí)施（ 一 ）Q（三） 員工的選拔 信度與效度 信度意味著不管是一種測試還是一種面試，使用該程序與重復(fù)該程序所獲得的兩次結(jié)果大致相同。 效度是指程序預(yù)測出它應(yīng)該預(yù)測出的內(nèi)容。對于選拔程序來說，這就意味著，其測試或者是面試能夠預(yù)測出應(yīng)聘者在其申請的工作崗位上的績效。與選拔相關(guān)的效度有幾種形式：可預(yù)測性效度、同時(shí)性效度、內(nèi)容效度。員工的選拔（續(xù)一）Q工作分析 工作分析是在選拔開始前通過識別完成一項(xiàng)工作所必需的知識、技能、能力及其他要求為做好良好的選拔而打下基礎(chǔ)。 有兩種方法可以為工作分析收集信息：一個(gè)是訪問工作承擔(dān)者以及他們的主管；另一個(gè)是使用任務(wù)清單問卷來了解情況。還有一個(gè)系統(tǒng)可以用于工作分析，它以崗位分析問卷的形式出現(xiàn)。員工的選拔（續(xù)二）Q面試 改善面試有幾點(diǎn)建議：如把面試所要評估的維度限于對該崗位非常重要的技能、能力和知識上。另一個(gè)建議是對面試官在面試前通過察看應(yīng)聘者的申請書而掌握的信息量加以限制。通過限制這種信息，使面試?yán)^續(xù)成為一個(gè)獨(dú)立的預(yù)測因子，避免了面試管通過其他渠道預(yù)先獲得信息而產(chǎn)生偏見。另外，盡管使用專門的面試小組而在同時(shí)由多位面試官參與也許不會增加預(yù)測的力量，但是多位面試官的使用還是有助于改善可預(yù)見性的效度。 員工的選拔（續(xù)三）Q行為性面試、測試和評估中心 行為性面試中也許要求候選者描述一下，在過去他是怎么應(yīng)付某個(gè)特殊情況的。通過詢問應(yīng)聘者的過去經(jīng)歷，比使用假設(shè)情境中的問題更能獲得預(yù)測性信息。 還有若干種測試是適用于選拔的。常用測試包括：認(rèn)知能力或者智力測試、人格測試、工作樣本或者績效測試以及誠實(shí)性測試。 評估中心是為管理和監(jiān)管方面的工作提供相對較高的預(yù)測效度的另一種選拔程序。評估中心是密集型的選拔程序，能持續(xù) 1~2天，在這段時(shí)間內(nèi)，多位評估人會在一個(gè)范圍廣泛的環(huán)境內(nèi)觀察應(yīng)聘者的能力。人力資源戰(zhàn)略實(shí)施（ 二 ）Q（四）應(yīng)對員工過剩 人事調(diào)動和再培訓(xùn) 隨著技術(shù)日新月異的進(jìn)步以及技能過時(shí)的潛在可能性，再培訓(xùn)越發(fā)顯得重要。許多公司為那些技能已經(jīng)過時(shí)的管理者進(jìn)行再培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的最關(guān)鍵的成功決定因素就是管理者的自我效能的信念。即他們認(rèn)為自己肯定能掌握新技術(shù)。 IBM就是一個(gè)很好的例子，它為員工提供廣泛的再培訓(xùn)的機(jī)會，使其能夠在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行合理的調(diào)配。應(yīng)對員工過剩（一）Q提早退休 在應(yīng)對員工過剩時(shí)，企業(yè)經(jīng)常提供提前退休激勵，即那些不符合退休資格的員工可以接受能夠提高退休福利的附加年金和獎金。這么做的主要考慮出于對公司人才庫和提早退休者的影響。應(yīng)對員工過剩（二）Q 縮減企業(yè)規(guī)模和解雇 關(guān)于減員的重要發(fā)現(xiàn) 有許多公司對減員還沒有做好充足準(zhǔn)備；它們在開始的時(shí)候就沒有做再培訓(xùn)和重新調(diào)配人員的政策準(zhǔn)備，它們未能預(yù)見到以后逐步出現(xiàn)的人力資源的問題。 減員后的六個(gè)月到一年內(nèi)，主要指標(biāo)并未有所改善：支出比率、利潤、股東收益、股價(jià)等。 “ 幸存者 ” 患綜合癥是一種很普遍的現(xiàn)象。 認(rèn)識到減員會打破職業(yè)保障的加快勞動力流動的神話，尤其在白領(lǐng)中。 以一種工作井然有序的方式在生產(chǎn)力、質(zhì)量、有效方面做持續(xù)改進(jìn)，把減少人手與計(jì)劃好的變動整合起來。 減員不是萬能之策，它應(yīng)被認(rèn)為只是不斷改善過程中的一部分?？s減企業(yè)規(guī)模和解雇 對進(jìn)行解聘的指導(dǎo)性建議 提早給出警報(bào) /宣布員工辭退 給予