【文章內(nèi)容簡介】 及跨部門、跨職能的橫、縱向協(xié)作；v 獨立于組織架構(gòu)的職位體系，職位的靈活變化并不影響整個職位體系對戰(zhàn)略的支撐作用；v職業(yè)生涯 =不斷發(fā)展，提升員工勝任愉快的職業(yè)能力。基于職位的管理基于職類職種的管理常見的問題解決的辦法北京和君創(chuàng)業(yè)培訓發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)職類職種劃分的原則劃分職類職種的原則主要包括三點：有效支撐戰(zhàn)略的原則、相對穩(wěn)定的原則以及充分彈性的原則。北京和君創(chuàng)業(yè)培訓發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè) 主要從任職者所需要的知識、技能要求以及工作責任的 相似性 角度進行職類職種的劃分；從任職者所需要的知識、技能水平以及責任大小 的 差異性 角度進行職層的劃分。 職類職層劃分標準北京和君創(chuàng)業(yè)培訓發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)第二步 級別角色定義 級別角色定義就是要反映任職者在某一領(lǐng)域內(nèi)的成長規(guī)律，描述各個不同成長階段對任職者專業(yè)知識、解決問題的難度、熟練度、在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)影響力、業(yè)務變革和應承擔責任等方面的不同程度的要求。這些不同成長階段就成為該業(yè)務領(lǐng)域的不同層級。由于專業(yè)知識等方面的差異，決定了不同層級的行為規(guī)范要求也是不一樣的。所以在針對不同層級要建立不同的行為規(guī)范標準。 在界定級別角色時，需要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目前和將來可能采取的業(yè)務策略。必須思考企業(yè)到底需要什么樣的人才，企業(yè)希望員工向哪個方向去發(fā)展和成長。 通常情況下分成 35個級別。 北京和君創(chuàng)業(yè)培訓發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)北京和君創(chuàng)業(yè)培訓發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)北京和君創(chuàng)業(yè)培訓發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)北京和君創(chuàng)業(yè)培訓發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)北京和君創(chuàng)業(yè)培訓發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)北京和君創(chuàng)業(yè)培訓發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)第三步 標桿人物行為分析216。目的：通過對標桿人物的行為分析確定該類業(yè)務的行為標準具體內(nèi)容。216。方法：訪談標桿人物分析關(guān)鍵行為模塊篩選工作模塊歸納工作模塊業(yè)務流程分析 行為標準行為要項分析行為要項關(guān)鍵行為模塊工作模塊列表選擇標桿人物明確導向標準的指導思想北京和君創(chuàng)業(yè)培訓發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)（ 1）選擇標桿人物。每個層級需要挑選 35位標桿人物。作為分析對象的標桿人物，需要具備幾個方面的條件：216。從事本專業(yè)工作時間較長，一般至少 1年時間，有較為豐富的專業(yè)經(jīng)驗；216。在日常工作中表現(xiàn)出較為突出的專業(yè)水平，為大家所公認； 216。工作績效良好并且表現(xiàn)穩(wěn)定； 北京和君創(chuàng)業(yè)培訓發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)（ 2）標桿人物訪談對標桿人物的訪談是任職資格標準建立過程中最重要的信息來源，訪談質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到任職資格標準的優(yōu)劣。訪談計劃訪談預演訪談開始收集數(shù)據(jù)訪談結(jié)束訪談總結(jié)訪談綜合1) 訪談計劃：216。 明確訪談目的，制作訪談指引，明確談話實質(zhì)，但不應過度控制訪談；216。 了解需收集的數(shù)據(jù)要求，設(shè)計訪談提綱，一般情況下針對所有訪談對象使用的訪談問題是一樣的；216。 成立訪談工作小組，并明確訪談人的分工；北京和君創(chuàng)業(yè)培訓發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)2）訪談預演：216。尋找不同預演對象，如同事、家人；216。練習開場；216。進行訪談練習；216。從訪談練習中獲得經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)問題、重點；216。預演集中于訪談的關(guān)鍵而非僅僅遵循訪談指引；3）訪談開始：216。不同文化背景采取不同的開場方式；216。介紹自己、訪談目的及對被訪談者的益處；216。介紹訪談內(nèi)容；216。介紹訪談人員的工作角色；216。與被訪談人建立合作關(guān)系，注意營造寬松的訪談氛圍；北京和君創(chuàng)業(yè)培訓發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)4）收集數(shù)據(jù)216。收集數(shù)據(jù)是訪談的主體；216。將重要問題放在前面進行以獲得重要信息；216。當無法完全按照預定問題進行時，應視情況進行一定的調(diào)整；216。訪談最好能夠使用錄音機，以面內(nèi)容遺漏；5）訪談結(jié)束216。利用最后階段，對訪談內(nèi)容進行小結(jié)，讓被訪談人確認；216。對于一些敏感問題，在氣氛輕松時順便進行了解；216。給被訪談人時間表達自己的關(guān)注點；216。建立進一步接觸的途徑；216。謝謝被訪談者的合作；北京和君創(chuàng)業(yè)培訓發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)6）訪談總結(jié)：216。訪談結(jié)束應盡快整理訪談錄音；216。為訪談總結(jié)資料建立文檔，包括被訪談對象的單位、電話號碼、被訪談對象的背景等，有助于以后閱讀資料者的理解；216。不同方面的事實收集起來會得到不同的發(fā)現(xiàn)，不同發(fā)現(xiàn)的集合就等同與結(jié)論。216。在訪談之前就必須統(tǒng)一格式，不同的訪談人、不同的訪談對象，其反談結(jié)果都必須通過項目組統(tǒng)一歸檔收集起來，報告格式必須一致。7）訪談綜合216。全部訪談結(jié)束后，訪談小組對訪談資料進行總結(jié)，綜合訪談中的發(fā)現(xiàn)及結(jié)論；216?；仡櫾L談報告及其他相關(guān)數(shù)據(jù)，確保訪談小組能夠最后確定或否定某個結(jié)論。北京和君創(chuàng)業(yè)培訓發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)關(guān)于任職資格標準開發(fā)對 IT中高層主管訪談提綱一、請您談談 IT人員管理的難點與困惑主要有哪些？二、請您談談 IT中長期業(yè)務發(fā)展規(guī)劃。員工知識技能與規(guī)劃要求相比，還存在哪些差距？三、 IT人員從新員工成長為 IT專家的過程中，會經(jīng)歷哪幾個比較明顯的階段？每個階段的能力特征是什么？四、如果將 IT人員劃出 “ 三六九等 ” 的話，您覺得分成多少個級別比較合適？為什么？分級的依據(jù)應該從哪些方面來考慮？目前的員工最高可以達到哪個級別？您認為 IT人員應該走是專才道路還是走通才道路？為什么？五、從產(chǎn)品需求提出到量產(chǎn)的整個過程中，您認為是 IT的瓶頸在哪兒？造成這些瓶頸的原因是什么？（主要從 IT人員角度來分析）北京和君創(chuàng)業(yè)培訓發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)（ 3）標桿人物行為分析216。列出與標桿人物有關(guān)的所有業(yè)務流程，確定標桿人物在每個業(yè)務流程中承擔的職責；216。列出與標桿人物有關(guān)的所有管理流程，確定標桿人物在每個管理流程中承擔的職責；216。在確定標桿人物活動時，不能僅僅局限于已經(jīng)做過的活動，還要確保標準的牽引性；216。項目小組對上述活動進行歸納總結(jié)，形成活動列表。這些是確定 “ 行為模塊” 的基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要