【文章內(nèi)容簡介】 序與方法。 第 42 頁 設(shè)定績效考核目標的基本模式 公司的總目標 分公司 /事業(yè)部目標 部門目標 個人目標 第 43 頁 KPI與組織目標和戰(zhàn)略 ORGANIZATION PURPOSE STRATEGY STRUCTURE KPI 組織目標 戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu) 主要績效指標 第 44 頁 成功關(guān)鍵法的要點 ? 將企業(yè)愿景、戰(zhàn)略與部門績效、個體行為相聯(lián)系； ? 與內(nèi)外部客戶的價值相聯(lián)系； ? 績效標準設(shè)計應基于戰(zhàn)略與流程，而非功能； ? 指標的設(shè)計要立足于關(guān)鍵的行為與流程，指標要少而精，且具有前瞻性。 第 45 頁 成功關(guān)鍵法的設(shè)計思路 基于企業(yè)愿景和戰(zhàn)略，研究企業(yè)成功的關(guān)鍵要素； 例如深圳華為公司的六項關(guān)鍵業(yè)績是 —— 人員與文化、技術(shù)領(lǐng)先、 制造優(yōu)秀、 顧客服務、 市場優(yōu)勢、利潤與增長 運用魚骨圖的方法，界定企業(yè)各系統(tǒng)、各部門及個人的業(yè)務重點，找出影響公司級 KPI的因素； 確定業(yè)務標準，定義成功的關(guān)鍵因素，即滿足業(yè)務重點所需要的策略手段； 確定關(guān)鍵業(yè)績指標，并判斷指標是否與界定的成功因素相匹配。 第 46 頁 案例： B公司總經(jīng)理的 KPI維度魚骨圖 計劃調(diào)度部經(jīng)理的 KPI維度魚骨圖 優(yōu)秀 的計 調(diào)部 優(yōu)秀 的子 公司 利潤增長 市場領(lǐng)先 客戶服務 組織建設(shè) 成本控制 任務完成 組織建設(shè) 客戶服務 第 47 頁 維 度 要 素 指 標 備注 權(quán)重 得分 1 、市場競 爭地位 （ 1 ） 當期接待團次 （ 2 ） 當期接待旅游人數(shù) （ 3 ）當期營業(yè)收入 事后 評分 2 、市場拓 展 （ 1 ） 新客戶數(shù)量 （ 2 ） 新業(yè)務營業(yè)收入增長率 （如計劃、散客，會議等等） 目標 設(shè)定 一、市場領(lǐng)先 （權(quán)重： ） 3 、品牌 （ 1 ）市場宣傳的有效性 事后 評分 1 、應收帳 款 （ 1 ） 回款速度，期限 （ 2 ） 呆賬、壞賬數(shù)量 目標 設(shè)定 2 、費用控 制 （ 1 ）辦公行政費用 （工資， 獎金，電話費，水電費，房租， 交通費，辦公用品） （ 2 ）業(yè)務招待費 目標 設(shè)定 待定 二、利潤增長 （權(quán)重： ） 3 、純利潤 （ 1 ）純利潤目標達成率 目標 設(shè)定 1 、人員 （ 1 ） 骨干人才離職率 （ 2 ）當期子公司向集團總部 輸出干部的人數(shù) 目標 設(shè)定 2 、紀律性 （ 1 ）子公司執(zhí)行總部政策、 制度的狀況 （子公司 違紀違法 次數(shù)與程度） 事后 評分 三、組織建設(shè) （權(quán)重： ） 3 、文化 （ 1 ）員工綜合滿意指數(shù) （ 2 ）雁南飛文化建設(shè)狀況 （文 化培訓、文化活動、子公司與 員工的溝通、文化體系健全狀 況） 事后 評分 1 、客戶滿 意度 （ 1 ）客戶對品牌的知悉評價 （ 2 ）客戶投訴數(shù)量 / 團次 （剔除責任不在我方的情況） 事后 評分 目標 設(shè)定 四、客戶服務 （權(quán)重： ） 2 、客戶資 源管理 （ 1 ） 客戶檔案管理 （ 2 ）客戶流失率 事后 評分 目標 設(shè)定 總分： 案例： B公司總經(jīng)理 KPI體系 第 48 頁 案例： B公司辦事處主任 KPI體系 維 度 要 素 指 標 備注 權(quán)重 得分 1 、市場競 爭地位 （ 1 ） 當期組團數(shù)量 （ 2 ） 當期組織游客人數(shù) 目標設(shè)定 事后評分 一、市場領(lǐng)先 （權(quán)重： ） 2 、市場拓 展 （ 1 ） 新客戶 （組團社）數(shù)量 目標設(shè)定 1 、應收帳 款 （ 1 ） 回款速度 （回款按期解 付率），期限 （ 2 ） 呆賬、壞賬數(shù)量 （占營 業(yè)收入的比例） 目標設(shè)定 2 、費用控 制 （ 1 ）辦公行政費用 （工資， 獎金，電話費，水電費，房租， 交通費，辦公用品） （ 2 ）業(yè)務招待費 目標設(shè)定 二、利潤增長 （權(quán)重： ） 3 、純利潤 （ 1 ）純利潤目標達成率 目標設(shè)定 1 、人員 （ 1 ）骨干人才穩(wěn)定狀況 （ 2 ）辦事處向集團總部輸出 干部的人數(shù) 事后評分 2 、紀律性 （ 1 ）辦事處執(zhí)行總部政策、 制度的狀況 （辦事處 違紀違法 次數(shù)與程度） 事后評分 三、組織文化 （權(quán)重： ） 3 、文化 （ 1 ）辦事處員工綜合滿意度 （ 2 ）雁南飛文化的宣傳與溝 通狀況 （文化培訓、文化活動、 辦事處與員工的溝通情況、文 化體系健全狀況） 事后評分 1 、客戶滿 意度 （ 1 ） 客戶對品牌的知悉評價 （ 2 ） 當期客戶投訴數(shù)量 （責 任在辦事處的） 事后評分 四、客戶服務 （權(quán)重： ） 2 、客戶資 源管理 （ 1 ）客戶檔案管理 （ 2 ）客戶的定期拜訪與聯(lián)絡(luò) 情況 事后評分 總分： 第 49 頁 案例： C公司 績效目標分解： 公司總目標 銷售部目標 個人績效時示 （ KPI指標 +關(guān)鍵行為 組織增幅 人均創(chuàng)利 成本控制 銷售額增長額 貨款回收目標完成率 分產(chǎn)品市場份額增長 銷售利率人均增長率 銷售費用降低 第 50 頁 案例： C公司（續(xù)） 銷售經(jīng)理績效標準： KPI指標： 關(guān)鍵行為 :?制定產(chǎn)品市場規(guī)劃、目標計劃并監(jiān)控實施 ?技術(shù)匯報會和樣板點體現(xiàn)的策劃和監(jiān)控實施 ?監(jiān)控項目和區(qū)域盲點市場 ?控制合同成交質(zhì)量（價格、付款方式） ?有效的溝通與協(xié)作 第 51 頁 C公司銷售員績效考核評價表 考核要素及權(quán)重 工作目標計劃 完成情況 主管評價 得分1. 銷售額目標完成率 25%2. 貨款回收完成率 25%3. 市場準入目標完成率 20%1. 客戶方法的數(shù)量和質(zhì)量 5%2. 組織技術(shù)和管理研計會 5%3. 執(zhí)行報告工作質(zhì)量 5%4. 有效的溝通與合作 5%5 《例外任務與行為表現(xiàn)》 10%目標挑戰(zhàn)性： 大口，一般口，小口評價結(jié)果：A 口，B口，C口，D口主管：目標計劃溝通確認：員工關(guān)鍵業(yè)績 關(guān)鍵行為 第 52 頁 案例： D公司 公司 戰(zhàn)略 目標 供應保障 組織隊伍 市場領(lǐng)先 利潤與增長 合格原料 及時供應 信譽資金使用 客戶增長 可比采購價格降低 客戶滿意 銷售費用 、 價格 KPIS分解 第 53 頁 案例： D公司 F 公司財務部 KPI 指標分解指標名稱 指標定義 設(shè)立目的 數(shù)據(jù)來源 指標性質(zhì)報表及時程度及準確率 （任職資格的人員甄選）及時的完成各類報表保證準確無誤，并能在職權(quán)范圍內(nèi)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理問題進行處理評價財務部專業(yè)水平及發(fā)現(xiàn)問題解決問題的能力任職資格集團財務部 組織隊伍建設(shè)融資數(shù)額資金保證通過各種渠道籌集企業(yè)經(jīng)營過程所需資金并能及時兌付降低原料采購價格采購部 利潤成長財 務 費 用（成本改善）尋找低利息的資金來源加快資金周轉(zhuǎn)減少資金周轉(zhuǎn)費用降低單位產(chǎn)品的財務費用總部財務部 利潤成長客戶滿意度 客戶訂貨，開票，收付款的服務態(tài)度，提高開票，收付款的速度，縮短客戶在廠內(nèi)的滯留時間提高服務質(zhì)量辦公室 市場 （銷量）領(lǐng)先辦公室 K P I 指標分解第 54 頁 綜合平衡記分卡（ Balanced Scorecard） ? 平衡記分卡的核心思想是通過財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核 績效改進以及戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略修正的目標。即一方面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學習、信息技術(shù)的運用與產(chǎn)品、服務的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。 第 55 頁 平衡記分卡 —— 財務指標 ? 要回答：我們應怎樣滿足股東？ ? 財務指標具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產(chǎn)生結(jié)果的評價；另一方面從長期來看，它又是其他三方