成功并購的因素分析(編輯修改稿)
2025-01-21 12:57 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)核心竟?fàn)幠芰Φ耐緩街?。企業(yè)可以通過吸收外來資源，取人之長，補(bǔ)己之短，以便在較短時(shí)間內(nèi)獲得新的競爭力要素。 行業(yè)引力 業(yè)務(wù)實(shí)力矩陣在并購中的應(yīng)用 給企業(yè)的并購重組提供了重要的決策依據(jù) 如果一個行業(yè)極具發(fā)展?jié)摿?，吸引力大，且企業(yè)在該行業(yè)中有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，則通常宜進(jìn)行橫向并購，以擴(kuò)大市場份額與競爭地位。這時(shí)應(yīng)當(dāng)采取擴(kuò)張戰(zhàn)略，把企業(yè)做大。如果行業(yè)吸引力很小，企業(yè)在行業(yè)中的競爭實(shí)力又弱，則宜采取收縮戰(zhàn)略，分拆剝離無吸引力及競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)。對干其他的中間狀態(tài)，采取維持戰(zhàn)略或縱向并購也許更加有效。 多元化戰(zhàn)略的利與弊 多元化戰(zhàn)略是企業(yè)的一種擴(kuò)張發(fā)展戰(zhàn)略，是指企業(yè)在從事某項(xiàng)主營業(yè)務(wù)的同時(shí)，通過兼并、重組和增加產(chǎn)品線等方式進(jìn)入其他行業(yè)。主張多元化戰(zhàn)略的人通常會認(rèn)為多元化經(jīng)營能更有效地將企業(yè)擁有的資源運(yùn)用于不同行業(yè)或產(chǎn)品，從而有利于更加充分地發(fā)揮企業(yè)擁有的各種資源的作用。例如，將專有技能、生產(chǎn)能力或技術(shù)由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營中；擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，增加企業(yè)的利潤點(diǎn)和盈利能力；將企業(yè)擁有的銷售網(wǎng)絡(luò)和其他資源運(yùn)用干更多產(chǎn)品；在新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中借用公司的品牌信譽(yù)，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的品牌價(jià)值。 大量的數(shù)據(jù)和案例告訴我們，多元化戰(zhàn)略常常不能產(chǎn)生令人滿意的結(jié)果。 美國管理大師羅伯特 格蘭特說過：“多元化好比是性，它的吸引力相當(dāng)明顯，而且常常難以抗拒，但它的實(shí)際情況卻又常常令人失望?！逼骄?，多元化經(jīng)營損害了公司的價(jià)值。 例如 Berger和（ 1995)發(fā)現(xiàn)，多元化經(jīng)營的公司的市場價(jià)值比其各組成部門的價(jià)值之和大約要低 13％～ 15％。 Rajan、 Sevaes和 Zingales （ 2023）則發(fā)現(xiàn)，約有 40％的公司因多元化而獲得了市場溢價(jià)，但平均來看，多元化公司的股票在進(jìn)行折價(jià)交易。在我國，試圖通過多元化戰(zhàn)略發(fā)展壯大的企業(yè)不勝枚舉，但其中的相當(dāng)一部分，如巨人、愛多、飛龍、德隆等皆因多元化戰(zhàn)略而導(dǎo)致了嚴(yán)重的失敗。從這些失敗企業(yè)可以看出，它們的成長速度是驚人的，但是倒下的速度更驚人。 是什么原因?qū)е铝硕嘣?jīng)營常常損害而非提升股東價(jià)值呢？ ? 一種解釋是無效內(nèi)部資本市場假說，即多元化經(jīng)營激化了公司內(nèi)部的利益爭奪，導(dǎo)致公司資源流向低效率部門，從而降低了企業(yè)內(nèi)部的資源配置和資金使用效率。 ? 另一種解釋是，公司管理層為了分散個人的人力資本風(fēng)險(xiǎn)，采取了不恰當(dāng)?shù)亩嘣瘧?zhàn)略，這種戰(zhàn)略可以分散風(fēng)險(xiǎn)，但不能提升股東價(jià)值。例如， Mansi和 Reeb（ 2023）發(fā)現(xiàn)，多元化降低了公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，因此在降低股東價(jià)值的同時(shí)，提高了債權(quán)人的價(jià)值。平均來說，股
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