【文章內(nèi)容簡介】 最惠特殊伙伴”之類的用詞，因此對于思考貢獻的潛能提供了最好的開始。確實，要完全依賴想像過程以評估伙伴是否具有貢獻的潛能仍是件難事。為了應付這個挑戰(zhàn)，供應商應想像兩家公司進行合并后可能有哪些不同的處理方法時，通常就能得到一些具有啟發(fā)性的點子，包括： 　　重復與浪費的消彌，例如存貨過?；虿槐匾臅鳂I(yè)的精簡。 　　更多的信息共享、協(xié)調(diào)以及系統(tǒng)與程序的整合。 　　結(jié)合彼此的能力（例如為客戶引進一種從未在現(xiàn)有關(guān)系中應用的新技術(shù)）。 　　創(chuàng)造新的價值或者開發(fā)出新產(chǎn)品。 第二章 伙伴的選擇()　　全公司觀不但有效也極具診斷性，對于伙伴關(guān)系是否真具有潛在貢獻提供一個迅速且容易的檢覽。思考的方式變成“如果我們是同一家公司，可以隨意進行必要的改變，我們會有什么不同的做法？”假使答案是“沒什么不同”，那么可能就不具有潛在的貢獻。如果答案是“多著呢！”也就意味著，可能還是有自伙伴關(guān)系中發(fā)現(xiàn)新貢獻的空間。運用全公司觀的訓練來作為挑選伙伴的起始點，好處在于一旦你完成了這項練習，可能的貢獻大抵也能界定出來，同時也完成了一些發(fā)展伙伴前提的工作。 　　然而，不論你是否以運用全公司觀訓練作為開端，或是直接思考你與潛在伙伴之間是否有提高效率的方法，你都必須問個基本問題：“這個伙伴關(guān)系是真能創(chuàng)造一些潛在的附加價值一些真正的貢獻，或者只是一種假象或錯覺？” 　　如果你很肯定該伙伴關(guān)系有貢獻的潛力，接下來就必須思考另外兩個有關(guān)且重要的問題。由于貢獻需要雙方起為更大的生產(chǎn)效率進行必要的變革，因此除非彼此都有這種認知，否則瑰麗的計劃永無起步的時候。身為供應商的你可能已為開創(chuàng)伙伴關(guān)系做好改變的準備，但是，是否客戶也可以、或愿意進行相對的轉(zhuǎn)變？如果你對潛在貢獻的界定已經(jīng)有些初步的結(jié)論，這時你就必須透過兩個問題來檢視客戶實際進行變革的態(tài)度。 　　客戶是否具備變革的能力？在許多情況下或許會有些潛在的貢獻，但是卻可能因為客戶無法配合進行改變而使得這些貢獻永遠無法實現(xiàn)。例如，在我們之前所提及訓練供應商的例子中，客戶方面并沒有人員參與關(guān)系的經(jīng)營，也沒有權(quán)力高層人士的有力幫助。而且，由于組織重整逐漸浮現(xiàn)，至少在一年內(nèi)該客戶不可能與供應商進行整合。一直要到更多高層人員參與伙伴的對話，以及客戶內(nèi)部的組織變動已經(jīng)穩(wěn)定下來后，才能進一步結(jié)為伙伴。總而言之，客戶是否具備變革的能力是評估伙伴關(guān)系貢獻能否實現(xiàn)的關(guān)鍵。如果客戶無法進行創(chuàng)造貢獻時不可或缺的變革，就沒有再繼續(xù)嘗試伙伴關(guān)系的必要。 　　客戶是否愿意進行轉(zhuǎn)變？ 有些客戶完全能隨自己的意愿來進行改變，但就是不愿意因為要與供應商共同創(chuàng)造潛在貢獻而改變。大型而舊式的企業(yè)最有可能為其潛在的伙伴設下這個障礙。例如，一家曾與通訊業(yè)重量級廠商共事的系統(tǒng)整合公司向我們提及： 　　對于我們?nèi)绾呜撠熑珡S設施管理、應用開發(fā)與系統(tǒng)軟件，甚至為其開發(fā)全天候的工廠窗口以處理現(xiàn)場與區(qū)域分公司的系統(tǒng)要求，我原本有些極具見地的看法。這是一個野心極大的計劃，但可以為他們節(jié)省數(shù)百萬元的設備、人事與開發(fā)費用，并且能夠改善他們對內(nèi)部客戶的反應靈敏度。就我所知，他們有些員工早已對現(xiàn)有的運作方式不甚滿意了。 　　如果他們真的有的話，是做得到的。但這真是個令人沮喪的計劃。每次有要改變的地方時，他有總是派來一些根本不適任的程式設計師或銷售代表。管理階層并沒有給予我們足夠的權(quán)力，以致于整合與運作的情況都不盡理想。多個股東并對我們參與他們事業(yè)深表不滿。這就是我們和這類企業(yè)共事的經(jīng)驗。價值已經(jīng)等待著我們?nèi)ネ诰?，但他們就是不愿意前進。 　　如果客戶不愿意為共創(chuàng)貢獻再做些必要的改變，再怎么完美的計劃都是枉然。在選擇合適的伙伴方面，你必須深入評估與觀察對方是否有足夠的意愿進行改變，才能決定你們是否要進入伙伴關(guān)系的討論 第二章 伙伴的選擇(3)　　　　　　 第三節(jié)　 共有的價值　　　共有的價值通常被認為是個頗為棘手的主題，所以如果這個部分的標題讓人頻皺眉頭的話，我們一點也不奇怪。然而我們的研究卻極力倡言企業(yè)之間的共享價值是促成成功伙伴關(guān)系的一個重要因子，強力的伙伴關(guān)系往往也隱含兩者在價值觀上極為類似。對于所重視的價值有著極大差異的企業(yè)，若強行締結(jié)伙伴關(guān)系，可能在歷經(jīng)所有痛苦掙扎后，還是免不了無疾而終。界定哪一個客戶要與你共享相同的價值，是伙伴決選過程中的關(guān)鍵。 　　要判斷你與潛在伙伴之間是否有共同的價值觀，你必須問些什么問題呢？你可能必須先問自己數(shù)百個問題，才能對整個情況有透徹的了解。盡管無法包括所有的價值議題，我們?nèi)灾赋鋈齻€最重要的問題，希望能讓你在思考價值問題時提供一些核心模式 　　問題一：兩邊是否對于雙贏模式有共識？　這個價值議題十分切中成功伙伴的核心。除非真的奉行雙贏的模式，否則伙伴關(guān)系無法獲致成功。從傳統(tǒng)銷售關(guān)系中的非贏即輸、針鋒相對的關(guān)系，改變成更具合作性、共同為謀求更大利益而努力的關(guān)系，這個過程并不全然是平順容易的。但是，這確實是伙伴關(guān)系的核心所在。如同梅德公司的葛里諾所言： 　　一個我一直尋尋覓覓且為伙伴關(guān)系所不可或缺的重要價值就是所謂的雙贏觀念。此意味著沒有任何一方會將伙伴關(guān)系視作零和游戲（zero－sum game）?？蛻舯仨氄嬲\地相信供應商有權(quán)要求公平的報償；同樣地，供應商也真誠地相信客戶有權(quán)自伙伴關(guān)系中獲得成本結(jié)余或價值。如果雙方都沒有這樣的想法，伙伴關(guān)系只能回到舊的敵對狀態(tài)并宣告失敗。因此在你真正進入伙伴關(guān)系的討論前，必須確定兩方團體都能跳離昔日非輸即贏的價值觀。 　　不幸地，非輸即贏的價值觀仍然普遍見于許多組織中。雖然有許多客戶暢談伙伴關(guān)系，但他們心中仍然只是想要圖點價格上的小惠。同樣地，許多供應商也應該想想他們是否已經(jīng)將雙贏的想法帶進會談中。我們看到許多銷售人員打著伙伴關(guān)系之名，卻仍只運用一些舊的銷售技巧——例如操縱、施壓力等等——來搶一筆生意。除非伙伴關(guān)系真正做到伙伴的意義——將交易的利益放置一旁，而把注意力放在更大的合作目標上。否則，對供應商而言，追求伙伴關(guān)系將毫無意義，也不會成功。雙贏的觀點必須共同為伙伴關(guān)系中的雙方所分享。如果無法做到這一點，不論理由何在，對展開伙伴對話也毫無幫助可言了。 　　問題二： 雙方組織對品質(zhì)的看法是否一致？在近幾年內(nèi)，所有公司都宣稱“品質(zhì)”為其核心價值，一時之間似乎蔚為風潮。品質(zhì)堪稱是至高無上的價值。但是，盡管有許多理由讓文獻辨稱品質(zhì)是無價的，但事實上，追求品質(zhì)卻非完全不需代價的。最近許多研究承認，第一流、高水準的服務與完全絕對、沒有妥協(xié)折讓的品質(zhì)，都是高成本的。例如，一個我們最近讀到的研究顯示，最后5％的品質(zhì)提高就占去總成本的30％。盡管這個數(shù)字目前仍在爭議不休，但是對于邁向最完美境界推動工作無疑是一種昂貴的任務，最后還是會轉(zhuǎn)嫁在價格上，這點多數(shù)人已沒有異議。產(chǎn)品達到 95％的完美度比起擇100％的絕對完美可能來得便宜的多，因此許多公司會選擇努力使產(chǎn)品達到市場的要求，但這不是最高的標準。同時，自然也會有一些較不吹毛求疵的客戶，愿意容忍稍許的品質(zhì)或服務的打折卻可以因此節(jié)省許多花費。 　　在某些程度上，品質(zhì)運動混淆了品質(zhì)與成本（或可說是效率）之間的抵換觀念，它強調(diào)在任何情況下都以追求、奉獻于完全且萬無一失的100％完美為唯一目標。事實上，滿足市場的方法有許多種，而每一個供應商與客戶對于品質(zhì)與價值各有不同的看法，優(yōu)先次序也各有異。我們當然不是在質(zhì)疑品質(zhì)本身與品質(zhì)運動的重要性，在70年代中，客戶對品質(zhì)的期待是至高無上的。但是重點在于，業(yè)界對于將品質(zhì)作為基本價值的承諾有一個范圍。每個人都暢言品質(zhì)，但不是每個人的看法都相同。不同的組織間對于品質(zhì)導向的差距可以是相當大的，從絕對的狂熱到完全忽略都有。 　　因此，在選擇潛在的伙伴時，重點在供應商與客戶對于品質(zhì)是否有相同的看法。追求低成本商品策略的客戶可能無法與抱持“每一件事情都必須做到最好”的供應商成功結(jié)盟；同樣地，如果供應商專精于大量生產(chǎn)低成本、單一標準的產(chǎn)品，此時如果要求其以量身訂做服務為核心價值的客戶訂定伙伴關(guān)系，可能也無法成功。 　　判斷你們公司對品質(zhì)的價值能否與某位潛在伙伴相配合是非常重要的。如果你是低成本的制造商，很有可能無法讓一位以品質(zhì)為導向的客戶滿意；如果你是位品質(zhì)第一的供應商，則作的價格與對品質(zhì)的熱衷可能會讓一位低利潤、低成本導向的客戶打退堂鼓。要讓伙伴關(guān)系能順利展開，供應商與客戶間對于品質(zhì)必須有相同的價值觀，你必須避免與在這一方面與你有截然不同看法的客戶展開伙伴關(guān)系。 　　問題三：供應商或客戶是否有一些特殊的價值觀？許多價值是共通的，或者或多或少有個顧客或供應商會采用的。這包括顧客滿意度、企業(yè)道德、服務以及其他種種?；蛟S不免有人會懷疑是否每個公司在實際作為上都會遵循這些崇高的理想。但是最起碼，至少每家公司都會聲明他們對這些價值的信念。他們對這些價值都非常熟悉，拿這些價值來比較兩家公司是最自然不過的事了。 　　但是，并不是所有的公司價值都符合這種共通性。有些價值對特定組織而言是獨特專屬的（如包括我們自己在內(nèi)），有些公司不愿與煙草業(yè)者打交道，不論是否有利可圖。一家與我們合作的高科技公司強烈地支持環(huán)保，并且希望及獎勵他們的事業(yè)伙伴也能如此做；還有一些更大型的客戶更是明顯地著重行動的合法性，而不會與不嚴格遵守此原則的公司共事。這類為某個公司所重視的特殊價值無法—一盡數(shù)。 　　比起一些共通的價值觀如服務或顧客滿意度等，上述那些獨特的價值觀必須更謹慎地被列人考慮。幾乎每個公司都表示重視服務，就此共通的、可預期的價值上很少有供應商或客戶會有異議。然而如果是某公司的獨特價值觀，那么該價值的獨特性質(zhì)，就足以為伙伴關(guān)系帶來真正相容上的問題。如果你們公司強烈支持不與煙草商往來，此時如果你要與之共結(jié)關(guān)系的對象沒有相同觀念的話，要回到自己公司說服他人接受這段伙伴關(guān)系可就大有困難了。再者，如果你的客戶非常重視并致力于社區(qū)服務的話，除非你們也有相同的信念，否則這伙伴關(guān)系可能很難持久。 　　了解并界定出雙方所有的一些特殊價值是很重要的，并且在伙伴的選擇過程中，這個動作愈早愈好。這時，我們必須答兩個問題： 　　我們自己是否有一些非常特殊、專屬的獨特價值？如果有，是否會影響我們與某個特定客戶成為伙伴關(guān)系的意愿？ 　　客戶是否也有一些獨特的、罕見的價值觀？如果是的話，我們可以接受或適應這些價值嗎？ 這兩個重復的問題常常被忽略。許多公司都會有一些獨特的、對他們而言非常重要的價值。有時，彼此所有的獨特價值觀不相容性太大，所以你不得不在投資伙伴關(guān)系前就對其加以了解和認識。 　　之前我們曾提及，不一定要達到極為親密的程度才能展開一段伙伴關(guān)系，現(xiàn)在我們再深人來詮譯這個觀點。你大可以在親密這個構(gòu)面上再多點努力，例如共享更多的信息，或運用更多跨組織的小組活動。但是，你仍然需要一些可在彼此之間相通的東西，這是在伙伴關(guān)系開始的第一天已經(jīng)存在的。你們必須對于重要的價值有共同的看法。許多供應商與客戶可以藉由強調(diào)共同的價值而扭轉(zhuǎn)彼此之間惡劣的關(guān)系，進而建立真正的伙伴關(guān)系。但是，對于那些在價值上少有共通之處或完全大異其趣的供應商而言，絕不可能從基本的交易關(guān)系中再前進一步，或甚至根本也不用去嘗試了。 第二章 伙伴的選擇（）　　　　　第四節(jié)　客戶是否提供有利伙伴關(guān)系的環(huán)境？ 　　成功的伙伴關(guān)系需要在一開始就具備合適的環(huán)境。事實上在某些情境下，伙伴關(guān)系比其他關(guān)系更能茁壯成長?？蛻舨]有好壞之分，只在于客戶是否易于接受你對伙伴關(guān)系的努力而已。不論伙伴關(guān)系多么具有貢獻潛力，也不論彼此價值觀多么接近，客戶還是有可能無視于你的努力，進而拒絕接受伙伴關(guān)系的理念。也因此，選擇一個能夠有益于傳導伙伴關(guān)系理念的環(huán)境，是選擇伙伴過程的重點。對此，本研究建議有三個基本議題必須列入考慮： 　　。 　　2．客戶的時間觀。 　　3．交易的頻率。 　　　　1. 客戶對伙伴關(guān)系的態(tài)度。不久前，我們才剛探討過在伙伴關(guān)系中對于雙贏模式有共同看法的重要性。有些客戶確實能真誠地以此觀點看待伙伴關(guān)系。例如，公共煤氣與電力服務公司配銷系統(tǒng)副總裁邦尼告訴我們：“我不是在玩一場將供應商踢出局的競賽。就像我們一樣，他們必須謀生，所以我們彼此都必須學習在獲得銷售利益前，先考慮長期合作關(guān)系的維持?！庇幸恍┫窆裁簹馀c電力服務公司的客戶能夠超越交易關(guān)系的思維，進人與供應商建立合作關(guān)系的層面。但相反地，有些客戶并非如此。 　　許多客戶對于供應商的應對模式是在以前對立的氣氛下發(fā)展出來的。在當時，銷售人員花費很多的時間精力，不斷地試圖取得公司內(nèi)部的電話名錄或是在秘書身上下工夫，希望因此可以將銷售電話打給重要人物?，F(xiàn)在這些連高明的銷售技巧都稱不上的小花樣，將不再適用于伙伴身上。但是客戶對于當時的情況記憶猶新，仍然視供應商為敵對地位，必須予以控制才行。他們認為“伙伴關(guān)系”不過是另一個獲得更多控制供應商的機會，甚至可以因此得到更多價格上的優(yōu)惠或條件。對此他們回報一些巧立名目的頭銜，例如最惠供應商之類的名稱，或是一個接近底價、毫無利潤可言的長期合約。 　　。安利思特公司北美區(qū)執(zhí)在副總肯恩對伙伴關(guān)系所發(fā)表的看法，后來在我們研究過程中也一再重復地被提及。里奇表示：“我們必須跳出眼前的事物，把眼光放在未來可能發(fā)生的事情上?！睂τ谶@句話，他還補充說明如下： 　　我們必須參與討論未來，也必須對現(xiàn)有市場及科技的發(fā)展狀況有所了解。公司必須與明日的伙伴并肩合作，而不是只著重于眼前的伙伴。你不會希望與你聯(lián)手作戰(zhàn)的人只是短暫組合，沒有長遠打算。 　　里奇提及一個為許多供應商與客戶所強烈認同的觀點。在