【文章內(nèi)容簡介】 控制者 監(jiān)督者 培訓(xùn)師 替身 代言人 責(zé)任人 執(zhí)行者 報告人 學(xué)生 3）樹立正確的職權(quán)、名利觀、提升影響力 4）調(diào)動員工積極性，創(chuàng)建良好的工作氛圍和工作關(guān)系 5）避免出現(xiàn)角色“黑洞”：推責(zé)任、拉關(guān)系、搶功勞等 6）個人的職業(yè)生涯規(guī)劃或職業(yè)發(fā)展與職業(yè)職業(yè)生涯管理或組織發(fā)展相契合。 Who are we? ? 這世上到底由什么來決定我們是誰？大概有三類事： 1） 完成的事 ——世人以此來估量我們的成就與價值； 2） 不做的事 ——后人以此來評價我們的操守與底線； 3）未完成的事 (想做卻沒有做成的事 )——這常常是只有自己最了解、最在乎的事，是一個更真實的自我的認定。 ? 我讀了那么多年的書，得出一個結(jié)論，真正的成功人士回首望其一生時，有多少時間屬于自己支配，有多少事情是自己想干又干成的？如果你有很多想干又干成的事情，你這一輩子活得不管是窮或富，也不管是有名還是無名，你都是最成功的。 ——陳道明 （ 3）橫向溝通 案例：無法咬合的齒輪 孟想是產(chǎn)品研發(fā)部經(jīng)理，有 20多個下屬，大家并肩戰(zhàn)斗，合作和溝通一直比較愉快。然而，在企業(yè)不斷壯大后，孟經(jīng)理驚詫地發(fā)現(xiàn)：研發(fā)部和市場部居然正向“背對背”發(fā)展。即研發(fā)部無法獲得市場部定期收集的對產(chǎn)品的反饋意見，市場上同類產(chǎn)品或相關(guān)產(chǎn)品的情況，以及競爭對手目前的動作等信息。孟經(jīng)理和市場部的張經(jīng)理反映過此事，但因張經(jīng)理太忙，無暇理睬此事；孟經(jīng)理有時邀請市場部張經(jīng)理等來參加產(chǎn)品設(shè)計會，但他們總出去接電話和處理緊急事情，根本無法完全安靜下來認真聽一聽。 當(dāng)然，張經(jīng)理也并非對研發(fā)部的工作不支持。有時，他會突然在晚上 11點，打電話給孟經(jīng)理說：“我有一個建議 ……”然后，在電話里說上一通。通常這種情況下，一定是張經(jīng)理剛拜訪完客戶，立刻就把想法告訴孟經(jīng)理，由于他的想法并不系統(tǒng)，一般也沒有認真進行數(shù)據(jù)分析，往往支離破碎。 而第二天，孟經(jīng)理再想去找更詳細的數(shù)據(jù)和分析時，他又因為忙于其他事情而不能給予詳細解釋。孟經(jīng)理也不好意思追著他問，因為畢竟他也有一個大部門的事情要處理。 有一次，市場部張經(jīng)理命令下屬給研發(fā)部門寫一個新產(chǎn)品的調(diào)查報告和建議書，但孟經(jīng)理并不知情。當(dāng)研發(fā)部拿到這個建議書時，新產(chǎn)品已經(jīng)設(shè)計或改進完成了。于是，只能推翻重來，或者只好到下次再改進。因為在溝通上始終不暢，兩個部門像一條鏈子上的兩個齒輪，但卻又總無法緊密地咬合在一起。 市場部的員工私下反映，說孟經(jīng)理這個人有些高傲，好像看不起市場部的工作，總讓市場部做這做那，好像市場部是研發(fā)部的下級部門一樣 …… 這讓孟經(jīng)理感到很冤枉。孟經(jīng)理只能盡量適應(yīng)市場部隨意性的工作習(xí)慣，自己部門的人也盡量不求人。不過這種低效率的工作氛圍確實令孟經(jīng)理很頭疼。 部門之間類似的問題很多 ，比如 ： ?業(yè)務(wù)經(jīng)理和廠長之間的矛盾：業(yè)務(wù)經(jīng)理希望廠長給自己臨時加個訂單，而并沒有考慮到廠長的工作難度。于是，經(jīng)過幾次，廠長再也不接受業(yè)務(wù)經(jīng)理人的臨時加單了。 廠長的理由是：這樣沒有規(guī)矩的加來加去，工廠的工作都亂了，增加了管理難度和人力成本；而業(yè)務(wù)經(jīng)理也滿腹委屈：我也是為公司賣命啊，成天全國各地跑，不就為多點業(yè)務(wù)嗎？還沒有人配合。如果公司都不在乎，我何必在乎呢？ ?財務(wù)經(jīng)理與銷售經(jīng)理之間的矛盾： 銷售總監(jiān)是以企業(yè)產(chǎn)品市場占有率提高、客戶增加、銷售額擴大、利潤增長，來證明銷售部門取得的成績；而財務(wù)總監(jiān)卻在抱怨，企業(yè)應(yīng)收賬款占流動資產(chǎn)的比重越來越高，逾期的應(yīng)收賬款越來越多，呆賬、壞賬損失增加，甚至經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量小于凈利潤等等，這樣的情況還能說是銷售部門的業(yè)績好嗎？ 于是，努力把貨賣出去與快速把錢收回來就變成了一對矛盾。財務(wù)經(jīng)理與銷售經(jīng)理各自認為自己盡了力，互相不滿，都為企業(yè)努力付出的兩個主管卻無法成為一對良好的搭檔。 ?市場部和銷售部的矛盾： 市場部負責(zé)鋪貨，增加見面率，而銷售部則是要拿到真金白銀的訂單，一旦配合不協(xié)調(diào)，結(jié)果一定是大家都挺累，還都不見成效。 ? HR經(jīng)理與技術(shù)部門經(jīng)理及其它部門的配合障礙：技術(shù)部門怪罪 HR經(jīng)理招過來的人不合適，能力不符合崗位要求；而 HR經(jīng)理卻說是按技術(shù)部門提供的崗位說明書招的人，條件都符合才予以錄用 …… 以上種種溝通、配合不暢的情況，恐怕每個經(jīng)理人都遇到過。它不僅是企業(yè)部門間的溝通難題，更會影響著部門之間的合作，最終會影響到企業(yè)的效益。 那么，該如何解決好部門溝通的難題呢？ ?部門溝通存在問題的原因 ： 主觀原因： （ 1）各部門忙于自己的事務(wù)而疏于溝通； （ 2）有時為了不把界定不清的工作攬到自己部門，而不去溝通； （ 3）為了節(jié)省時間而不去溝通； （ 4）怕溝通造成麻煩，寧愿本部門自己承擔(dān)本不屬于自身的工作； （ 5）因為是不同的領(lǐng)域，即使溝通對方也完全不能了解自己的意思，干脆不溝通； （ 5） 認為其他部門總是給自己部門造成更多的工作負擔(dān) …… 客觀原因： （ 1） 企業(yè)的制度 、 流程 、 文化等等 。 （ 2） 企業(yè)的部門設(shè)置不合理 ， 職責(zé)分工不明確 ， 內(nèi)部缺乏互動文化等 。 ?橫向（水平）溝通技巧 一個管理者的管理水平和管理效率主要取決其溝通、協(xié)調(diào)能力。尤其在平級部門中，失去了權(quán)力的強制性，誰也不服誰時，就更加考驗部門主管的溝通協(xié)調(diào)能力。 （ 1）打通部門之間的隱形墻；建立橫向溝通制度或機制；定期召開經(jīng)理或主管溝通會議；邀請相關(guān)部門負責(zé)人參加本部門業(yè)務(wù)會議。 （ 2）直面矛盾，而非回避，更不可在下屬面前抱怨； （ 3）持積極合作的態(tài)度；樹立大局觀，以企業(yè)整體利益為重；系統(tǒng)思考、換位思考； （ 4）不越權(quán)行事；對事不對人；不打小報告。 （ 5） 向?qū)Ψ矫鞔_提出你的要求；主動承擔(dān)部分 “ 灰色地帶 ” 責(zé)任；盡可能 “ 事前控制 ” ； 時刻跟蹤進展 ； 不要驚訝 （ 阿里巴巴對主管有個明確的要求： No Surprise） 。 （ 6） 與其他部門聯(lián)誼 ， 增加交流與溝通的機會 ， 增進友誼； （ 7） 非萬不得已 ， 不要找上司協(xié)調(diào) 。 （ 4）縱向溝通 ?上級與下級溝通 ?三原則： ?尊重原則 ?