【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 解為運(yùn)輸成本、時(shí)間成本和包裝成本等，分別采取控制方法，實(shí)現(xiàn)了預(yù)期目標(biāo)。 (4)布魯克林釀酒廠把物流成本管理與企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理和市場(chǎng)拓展戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，建立和完善一個(gè)物流成本管理的標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)和控制體系。 總之，布魯克林釀酒廠的成功說(shuō)明，任何企業(yè)都可以把物流成本管理問(wèn)題納入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，進(jìn)行戰(zhàn)略性思考。企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力就是包含了對(duì)物流成本的重新認(rèn)識(shí)和有效控制。而在方法上，也告訴我們，物流成本管理需要有明確的目標(biāo)、分類(lèi)控制的方法，并能把供應(yīng)鏈體系進(jìn)行整合。同時(shí)，也應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，物流成本管理必須進(jìn)行創(chuàng)新和發(fā)展。 【案例5】 安科公司是一家專(zhuān)門(mén)經(jīng)營(yíng)進(jìn)口醫(yī)療用品的公司，2001年該公司經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品有26個(gè)品種，共有69個(gè)客戶購(gòu)買(mǎi)其產(chǎn)品，年?duì)I業(yè)額為5800萬(wàn)元人民幣。對(duì)于安科公司這樣的貿(mào)易公司而言，因?yàn)檫M(jìn)口產(chǎn)品交貨期較長(zhǎng)，庫(kù)存占用資金大，因此，庫(kù)存管理顯得尤為重要。 安科公司按銷(xiāo)售額韻大小，將其經(jīng)營(yíng)的26個(gè)產(chǎn)品排序，劃分為AB(：三類(lèi)。排序在前3位的產(chǎn)品占到總銷(xiāo)售額的97％，因此把它們歸為A類(lèi)產(chǎn)品；第4～7種產(chǎn)品每種產(chǎn)品的銷(xiāo)售額在O．1％～O．5％之間，把它們歸為B類(lèi)，其余的19種產(chǎn)品(共占銷(xiāo)售額的1％)，將其歸為C類(lèi)。 對(duì)于A類(lèi)的3種產(chǎn)品，安科公司實(shí)行了連續(xù)性檢查策略，每天檢查庫(kù)存情況，隨時(shí)掌握準(zhǔn)確的庫(kù)存信息，進(jìn)行嚴(yán)格的控制，在滿足客戶需要的前提下維持盡可能低的經(jīng)常量和安全庫(kù)存量，通過(guò)與國(guó)外供應(yīng)商的協(xié)商，并且對(duì)運(yùn)輸時(shí)間做了認(rèn)真的分析，算出了該類(lèi)產(chǎn)品的訂貨前置期為2個(gè)月(也就是從下訂單到貨物從安科公司的倉(cāng)庫(kù)發(fā)運(yùn)出去，需要2個(gè)月的時(shí)間)。即如果預(yù)測(cè)在6月份銷(xiāo)售的產(chǎn)品，應(yīng)該在4月1日下訂單給供貨商，才能保證在6月1日可以出庫(kù)。其訂單的流程見(jiàn)下表。4月1日 4月22日 5月2日 5月20日 5月30日 6月30日下訂單給供應(yīng)商(按預(yù)測(cè)6月份的銷(xiāo)售數(shù)量)貨物離開(kāi)供應(yīng)商倉(cāng)庫(kù)，開(kāi)具發(fā)票，已經(jīng)算作安科公司庫(kù)存船離開(kāi)美國(guó)港口船到達(dá)上海港口貨物入安科公司的倉(cāng)庫(kù)，可以發(fā)貨給客戶全部貨物銷(xiāo)售完畢 由于該公司的產(chǎn)品每個(gè)月的銷(xiāo)售量不穩(wěn)定，因此，每次訂貨的數(shù)量就不同，要按照實(shí)際的預(yù)測(cè)數(shù)量進(jìn)行訂貨。為了預(yù)防預(yù)測(cè)的不準(zhǔn)確和工廠交貨的不準(zhǔn)確，還要保持一定的安全庫(kù)存，安全庫(kù)存是下一個(gè)月預(yù)測(cè)銷(xiāo)售數(shù)量的1／3。該公司對(duì)該類(lèi)產(chǎn)品實(shí)行連續(xù)檢查的庫(kù)存管理，即每天對(duì)庫(kù)存進(jìn)行檢查，一旦手中實(shí)際的存貨數(shù)量加上在途的產(chǎn)品數(shù)量等于下兩個(gè)月的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)數(shù)量加上安全庫(kù)存時(shí)，就下訂單訂貨，訂貨數(shù)量為第三個(gè)月的預(yù)測(cè)數(shù)量。因其實(shí)際的銷(xiāo)售量可能大于或小于預(yù)測(cè)值，所以，每次訂貨的間隔時(shí)間也不相同。這樣進(jìn)行管理后，這三種A類(lèi)產(chǎn)品庫(kù)存的狀況基本達(dá)到了預(yù)期的效果。由此可見(jiàn)，對(duì)于貨值高的A類(lèi)產(chǎn)品應(yīng)采用連續(xù)檢查的庫(kù)存管理方法。 對(duì)于B類(lèi)產(chǎn)品的庫(kù)存管理，該公司采用周期性檢查策略。每個(gè)月檢查庫(kù)存并訂貨一次，目標(biāo)是每月檢查時(shí)應(yīng)有以后兩個(gè)月的銷(xiāo)售數(shù)量在庫(kù)里(其中一個(gè)月的用量視為安全庫(kù)存)，另外在途中還有一個(gè)月的預(yù)測(cè)量。每月訂貨時(shí)，再根據(jù)當(dāng)時(shí)剩余的實(shí)際庫(kù)存數(shù)量，決定需訂貨的數(shù)量。這樣就會(huì)使B類(lèi)產(chǎn)品的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率低于A類(lèi)。 對(duì)于C類(lèi)產(chǎn)品，該公司采用了定量訂貨的方式。根據(jù)歷史銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，得到產(chǎn)品的半年銷(xiāo)售量為該產(chǎn)品的最高庫(kù)存量，并將其兩個(gè)月的銷(xiāo)售量作為最低庫(kù)存。一旦庫(kù)存達(dá)到最低庫(kù)存時(shí)，就訂貨，將其補(bǔ)充到最高庫(kù)存量，這種方法，比前兩種更省時(shí)間，但庫(kù)存周轉(zhuǎn)率更低。 該公司實(shí)行了產(chǎn)品庫(kù)存的ABC管理以后，雖然A類(lèi)產(chǎn)品占用了最多的時(shí)間、精力進(jìn)行管理，但得到了滿意的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。而B(niǎo)類(lèi)和C類(lèi)產(chǎn)品，雖然庫(kù)存的周轉(zhuǎn)率較慢，但相對(duì)于其很低的資金占用和很少的人力支出來(lái)說(shuō)，這種管理也是個(gè)好方法。 在對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行ABC分類(lèi)以后，該公司又對(duì)其客戶按照購(gòu)買(mǎi)量進(jìn)行了分類(lèi)。發(fā)現(xiàn)在69個(gè)客戶中，前5位的客戶購(gòu)買(mǎi)量約占全部購(gòu)買(mǎi)量的75％，將這5個(gè)客戶定為A類(lèi)客戶；到第25位客戶時(shí)，其購(gòu)買(mǎi)量已達(dá)到95 %。因此，把6～25位的客戶歸為B類(lèi)，其他的26～69位客戶歸為C類(lèi)。對(duì)于A類(lèi)客戶，實(shí)行供應(yīng)商管理庫(kù)存，一直保持與他們密切的聯(lián)系，隨時(shí)掌握他們的庫(kù)存狀況；對(duì)于B類(lèi)客戶，基本上可以用歷史購(gòu)買(mǎi)記錄做出他們的需求預(yù)測(cè)作為訂貨的依據(jù)；而對(duì)于C類(lèi)客戶有的是新客戶，有的一年也只購(gòu)買(mǎi)一次，因此，只在每次訂貨數(shù)量上多加一些，或者用安全庫(kù)存進(jìn)行調(diào)節(jié)。這樣一方面可以提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，同時(shí)也提高了對(duì)客戶的服務(wù)水平，尤其是A類(lèi)客戶對(duì)此非常滿意。思考題1．安科公司將產(chǎn)品分為了哪幾類(lèi)進(jìn)行管理?2．這種分類(lèi)方式的優(yōu)點(diǎn)是什么?3．安科公司怎樣對(duì)A、B、C三類(lèi)產(chǎn)品進(jìn)行庫(kù)存控制?4．安科公司如何利用客戶的ABC分類(lèi)管理提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和客戶的服務(wù)水平?答：1．安科公司將產(chǎn)品分為哪幾類(lèi)進(jìn)行管理? 按照ABC分類(lèi)法，安科公司將排序在前3位的產(chǎn)品占到總銷(xiāo)售額的97％，因此把它們歸為A類(lèi)產(chǎn)品；第4～7種產(chǎn)品每種產(chǎn)品的銷(xiāo)售額在O．1％～o．5％之間，把它們歸為B類(lèi)，其余的19種產(chǎn)品(共占銷(xiāo)售額的1％)，將其歸為C類(lèi)。 2．這種分類(lèi)方式的優(yōu)點(diǎn)是什么? 利用ABC分析法可以使企業(yè)更好地進(jìn)行預(yù)測(cè)和現(xiàn)場(chǎng)控制，以及減少安全庫(kù)存和庫(kù)存投資。 3．安科公司怎樣對(duì)A、B、C三類(lèi)產(chǎn)品進(jìn)行庫(kù)存控制? 安科公司對(duì)A、B、c三類(lèi)產(chǎn)品進(jìn)行如下庫(kù)存控制方法： (1)對(duì)于A類(lèi)的3種產(chǎn)品，安科公司實(shí)行了連續(xù)性檢查策略，每天檢查庫(kù)存情況，隨時(shí)掌握準(zhǔn)確的庫(kù)存信息，進(jìn)行嚴(yán)格的控制，在滿足客戶需要的前提下維持盡可能低的經(jīng)常量和安全庫(kù)存量。即對(duì)于貨值高的A類(lèi)產(chǎn)品應(yīng)采用連續(xù)檢查的庫(kù)存管理方法。 (2)對(duì)于B類(lèi)產(chǎn)品的庫(kù)存管理，該公司采用周期性檢查策略。 (3)對(duì)于C類(lèi)產(chǎn)品，該公司采用了定量訂貨的方式。 4．安科公司如何利用客戶的ABC分類(lèi)管理提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和客戶的服務(wù)水平? 安科公司對(duì)于A類(lèi)客戶，實(shí)行供應(yīng)商管理庫(kù)存，一直保持與他們密切的聯(lián)系，隨時(shí)掌握他們的庫(kù)存狀況；對(duì)于B類(lèi)客戶，基本上可以用歷史購(gòu)買(mǎi)記錄做出他們的需求預(yù)測(cè)作為訂貨的依據(jù)；而對(duì)于C類(lèi)客戶有的是新客戶，有的一年也只購(gòu)買(mǎi)一次，因此，只在每次訂貨數(shù)量上多加一些，或者用安全庫(kù)存進(jìn)行調(diào)節(jié)。這樣一方面可以提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，同時(shí)也提高了對(duì)客戶的服務(wù)水平，尤其是A類(lèi)客戶對(duì)此非常滿意?！景咐?】(六)關(guān)于配送中心案例分析題 案例一：20世紀(jì)90年代中后期，一家大型零售企業(yè)，為提高物流效率，為其配送中心購(gòu)買(mǎi)了一套自動(dòng)分揀設(shè)備。但是購(gòu)買(mǎi)后發(fā)現(xiàn)由于規(guī)模、技術(shù)等原因不能有效使用，出現(xiàn)了手工分揀成本低于自動(dòng)分揀成本的情況。因此，該設(shè)備被閑置起來(lái)。 請(qǐng)用配送中心設(shè)備選擇的相關(guān)要點(diǎn)對(duì)該案例予以分析。一、答：(要點(diǎn)) 該公司的問(wèn)題主要體現(xiàn)在：(1)設(shè)備選擇時(shí)盲目追求先進(jìn)性；(2)沒(méi)有充分了解自動(dòng)分揀設(shè)備的基本使用要求，即規(guī)模性，當(dāng)時(shí)該類(lèi)企業(yè)的日銷(xiāo)售量都不能滿足要求。 配送中心在進(jìn)行設(shè)備選擇時(shí)應(yīng)遵循三項(xiàng)基本原則：(1)先進(jìn)性：不買(mǎi)落后設(shè)備；(2)經(jīng)濟(jì)性：盡量在符合條件下，購(gòu)買(mǎi)價(jià)格便宜的；(3)合理性：設(shè)備作業(yè)能力與物流需求相適應(yīng)。最后依據(jù)系統(tǒng)性原則，要做到先進(jìn)性與經(jīng)