【文章內(nèi)容簡介】 安排，還能給出要完成作業(yè)所需的投資費用及資源需求，從而真正實現(xiàn)全面計劃管理，因此本項目采用 P3軟件進行計劃管理。 計劃管理層次 為便于不同管理層對計劃控制的要求，將整個工程分為三級網(wǎng)絡進度計劃：一級網(wǎng)絡計劃為里程碑進度計劃，此計劃由業(yè)主與凱迪公司根據(jù)項目合同的要求確定；二級網(wǎng)絡計劃為控制性計劃。此計劃由項目經(jīng)理部根據(jù)里程碑計劃以及項目投資與單位（體）工程的輕重緩急編制。此計劃作為項目總體（設計、采購、安裝、調(diào)試）協(xié)調(diào)控制依據(jù)，并報送監(jiān)理、業(yè)主審批。此計劃得到批復后即為整個工程的控制性目標計劃；三級網(wǎng)絡計劃是由控制性目標計劃滾動編制的詳細實施計劃，此計劃由各部門或分承包商在二級計劃的基礎上根據(jù)開工時間的前后，逐漸細化而來，是對二級計劃的進一步分解，作為項目具體實施與現(xiàn)場進度協(xié)調(diào)的依據(jù)。各級計劃相互依存，下級計劃是上級計劃的分解，而上級計劃的進度數(shù)據(jù)是由下級計劃匯總而來。 工作分解結構 工作分解結構（ WBS， Work Breakdown Structure） 是系統(tǒng)安排項目工作的一種常用的管理技術，它將一個項目分解成易于分解的幾部分或幾個細目，有助于確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素，也有助于項目經(jīng)理部各部門或分包商明確各自的職責和權利，從而進行有效的溝通。工作分解結構碼是網(wǎng)絡計劃管理的重要編碼，根據(jù)本項目的特點，并充分考慮各部門或承包商原有的項目劃分原則基礎上，制定了如下的編碼方案（僅列出前三層結構）。項目經(jīng)理部規(guī)定前三層的劃分，而對后面的劃分由各部門或承包商在總的編碼方案指導下進行劃分并報項目經(jīng)理部批準。 HY 恒運脫硫工程 設備采購 安裝 調(diào)試 網(wǎng)絡計劃的編制 網(wǎng)絡計劃的編制以及控制協(xié)調(diào)由項目經(jīng)理部計劃控制部牽頭進行。根據(jù)與業(yè)主簽訂的總承包合同確定一級網(wǎng)絡計劃（即里程碑計劃），在此基礎上，組織有關人員依照工作結構分類碼進行編制項目的二級網(wǎng)絡計劃，二級網(wǎng)絡計劃要注意覆蓋合同范圍內(nèi)的全部內(nèi)容。 工程資源與費用管理 在網(wǎng)絡計劃編制完成后，將工程所需的資源與費用加載到計劃作業(yè)中，以便對所編制的計劃作進一步的分析與優(yōu)化。工程費用以合同及項目部預算為管理依據(jù)，按照預算加載到網(wǎng)絡計劃作業(yè)中，各分包單位在上報總承包商的網(wǎng)絡計劃中的費用分解方法與總承包商保持一致。分包商的進度款申請的本期完成的工作量也同網(wǎng)絡計劃反映的完成情況一致。 目標計劃與現(xiàn)行進度的更新 網(wǎng)絡計劃（也即里程碑目標進度計劃），在項目實施中如無重大工程事件，一般不能變動。二級網(wǎng)絡計劃、三級網(wǎng)絡計劃，在項目實施中如無重大工程事件，一般也不能變動。二級計劃作為項目總體目標計劃，三級計劃作為各標段控制性目標計劃。如遇到較大的工程變更和其它特殊情況，經(jīng)各方協(xié)調(diào)可以對其中不影響重要里程碑點的作業(yè)進行調(diào)整。 網(wǎng)絡計劃的動態(tài)控制 項目計劃是項目執(zhí)行的基準，在項目的整個實施階段，無論項目環(huán)境如何變化，項目將進行如何調(diào)整，項目計劃都是控制項目的依據(jù)。而網(wǎng)絡計劃動態(tài)控制是項目能否按預定目標實現(xiàn)的關鍵，有效項目進度控制的關鍵是監(jiān)控實際進度，及時、定期地將它與計劃進度進行比較，并立即采取必要的糾正措施。同時，根據(jù)實際進度并結合可能發(fā)生的改變，定期做出一個更新的進度計劃，并預測出項目的完成將提前還是落后于預定進度。項目部動態(tài)控制的措施主要： 1 .及時檢查和審核各部門及承包商提交的進度統(tǒng)計資料和進度控制報表； 2 .進行嚴格的進度檢查，為了了解項目實際進度情況，計劃部門需進行必要的現(xiàn)場跟蹤檢查，掌握一手資料，為網(wǎng)絡計劃的分析提供可靠的數(shù)據(jù)資料； 4. 項目成本控制管理 工程項目的管理和控制包括質(zhì)量、進度、費用及資源四大控制，而成本費用控制是其中的關鍵，因為質(zhì)量、進度和資源這三方面的控制最終均與費用控制發(fā)生密切關系，所以在項目的執(zhí)行過程中必須嚴格進行成本費用的控制才能獲得最佳效益的目標，特別是對閉口價合同，由于費用風險由總包方承擔，費用控制至關重要。必須在設計、采購、施工等各個階段嚴格進行控制，在滿足合同要求的前提下，盡可能的降低項目費用。為實現(xiàn)成本費用控制的目的，在項目的執(zhí)行過程中利用了成本計劃及績效的理論對成本進行了分析和控制，取得了良好的效果。 項目成本的確定 根據(jù)項目合同價及工程管理實際需要和可能，并按國家有關規(guī)定及文件精神，公司給予恒運項目經(jīng)理部一個合理的成本價，該成本價包含設備材料費、設計費、安裝費、調(diào)試費、項目管理費及項目人員的工資、補助、獎勵、辦公費、差旅費等等。成本價是公司根據(jù)合同總價結合公司經(jīng)營管理水平或類似項目的歷史數(shù)據(jù)提取公司所需綜合費用而確定的。成本價應是積極的并符合項目的實際情況，成本價一旦確定下來，即成為項目經(jīng)理部的費用控制目標。 項目預算 項目預算分兩個階段進行，首先將項目成本分攤到項目工作分解結構的各個工作包，然后在整個工作包工作期間進行每個工作包的預算分配，以確定項目各個時段的預算支出計劃。 實際成本與預算成本的比較分析 項目執(zhí)行過程中，建立及時和定期的收集資金實際支出數(shù)據(jù)的制度，該項制度包括收集數(shù)據(jù)的步驟和報表，根據(jù)工作分解結構統(tǒng)計系統(tǒng)建立會計結構表，將支出的每項實際成本分攤到各個工作包，對于大型設備的采購和安裝費用常常橫跨多個成本報告期來使用，這些費用需要分期分攤到實際成本中，而不能等到設備全部到貨或安裝工作全部完成后再打到實際總成本中。這樣每個工作包的實際成本就能匯總并與其 CBC加以比較，并采用成本曲線更直觀地比較實際成本與預算成本。 成本控制 有效成本控制的關鍵是經(jīng)常及時地分析成本績效，盡快發(fā)現(xiàn)成本差異，并及時采取糾正措施，一旦成本失控，要在預算內(nèi)完成項目是非常困難的。成本控制的內(nèi)容主要包括：分析成本績效以確定需要采取糾正措施的工作包；決定采取那些特別的糾正措施；修訂項目計劃，包括工期和成本計劃，綜合籌劃糾正措施。 5. 結束語 在廣州恒運電廠干法脫硫工程中，凱迪公司以 分層領導，矩陣管理，責、權、利明確，目標科學合理 為原則，以先進的項目管理理論為指導，實現(xiàn) ?quot?？刂圃靸r，合理工期，優(yōu)質(zhì)高效 的整體工程建設目標，同時，在項目執(zhí)行過程中，健全了項目管理的相關制度，為今后項目的運作提供了有益的借鑒。 (武漢凱迪電力股份有限公司江海 宋衛(wèi)華 吳玉林 孫笑非 ) 根據(jù)有關資料顯示，在我國的電力廠網(wǎng)建設和電力生產(chǎn)成本中，物流成本占有較大的比重。在基建總投資中，大型發(fā)電工廠的設備和材料投資占其總投資的 70%左右；發(fā)電過程中各電廠從維護安全生產(chǎn)出發(fā)，都儲備了大量的備品配件，庫存占用資金每年要承擔 5億多元的銀行利息。因此，用現(xiàn)代化的物流管理方法和手段，大力降低電力建設、生產(chǎn)過程中的物流成本，提高電力企業(yè)的物流管理水平，是實現(xiàn)國家電力公司工作重點、基本原則和指導思想的關鍵之一。 目前電力企業(yè)的物流管理大都由分散在不同的職能部門進行管理，涉及物資采購與供應、設備管理、倉儲管理、生產(chǎn)物流管理等方面。物流圍繞著財務、運作、營銷三個基本職能展開，主要的物流活動如運輸、庫存、訂單等分別由三個部門分管，由于三個職能部門的活動目標與物流管理的目標不盡相同，導致物流活動不能連續(xù)進行，使得電力企業(yè)的采購、生產(chǎn)銷售成本、物流信息等方面與生產(chǎn)的一致性要求存有較大差距，加之電力企業(yè)一直處于壟斷經(jīng)營狀態(tài)，客戶服務意識淡薄，企業(yè)的競爭力差。因此，電力企業(yè)的物流管理應徹底改變傳統(tǒng)的分散營銷模式，而代之以用系統(tǒng)整合的思想，運用供應鏈管理理論將電力企業(yè)中涉及物流活動的部門加以整合，實現(xiàn)電力企業(yè)物流管理組織優(yōu)化，提高整體競爭力。 一、優(yōu)化的第一步 —— 物流業(yè)務流程重組 電力企業(yè)內(nèi)部的物流業(yè)務流程重組是電力企業(yè)物流系統(tǒng)整合的基礎。按照服務為主、快速響應的目標，流程重組應以企業(yè)內(nèi)的價值鏈為依據(jù)，以電力能源的消費者的需求訂單為出發(fā)點，進行業(yè)務流程的重組。電力企業(yè)內(nèi)部物流業(yè)務的關鍵性價值是物流服務水平，它由服務響應速度、服務成本、服務的穩(wěn)定性、服務的質(zhì)量、服務的變異性等方面體現(xiàn)。體現(xiàn)服務水平的關鍵性活動是客戶服務 (客戶對物流的要求、客戶對物流的反應 )、運輸、庫存管理、信息流動及管理；支持性物流活動有倉儲、物料搬運、采購、包裝、與生產(chǎn)和運作部門合作、信息維護。在電力企業(yè)物流業(yè)務重組中，應就電力企業(yè)物流活動中的關鍵性活動進行認真細致的分析，所有涉及關鍵性生活動的運作都應包括在重組后的業(yè)務流程之中，并有合理的運作流程；對支持性活動涉及的運作進行貢獻力的價值分析，留存價值較大的流程，而對價值較小的流程則可以視其情況進行外包或其他處理。 電力企業(yè)物流流程的重組使得按照過程管理的方法整合電力企業(yè)物流組織系統(tǒng)成為可能，也即按照電力企業(yè)的物流活動要求、物流組織所能夠提供的服務以及電力企業(yè)外部環(huán)境的變化，通過物流組織的加工實現(xiàn)物流活動價值的增值，從而實現(xiàn)為客戶提供滿意物流服務的目的。其本質(zhì)意義是通過物流業(yè)務的跨部門整合，通過團隊合作、資源共享，達到電力企業(yè)內(nèi)物流及相關職能及利益的整合，實現(xiàn)服務客戶的組織目標。 二、優(yōu)化的第二步 —— 物流組織系統(tǒng)整合 在流程重組的基礎上，電力企業(yè)應進行內(nèi)部的物流組織系統(tǒng)的整合。這是電力企業(yè)物流管理組織優(yōu)化的關鍵。 物流組織系統(tǒng)就是企業(yè)中從事一系列物流管理與技術活動，擁有相應責任和權限的員工們所組成的職能實體，它們歸結為企業(yè)內(nèi)的物流組織系統(tǒng)。在電力企業(yè)中，像運輸、倉儲之類的獨立性物流活動早已存在，承擔這些工作的崗位和機構以某種形式在企業(yè)中擁有一定的位置，但其存在的目的不過是負責一部分物流工作，并沒有形成相應的組織體系。電力企業(yè)物流管理組織優(yōu)化是電力企業(yè)中的物流輸入、流轉和輸出及相應信息流的流動所構成物流系統(tǒng)，有機地集成電力企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的物流的各項功能，圓滿地完成其在電力建設、發(fā)電、配電、送電的供應鏈上的使命，即構建合理的組織結構使物流組織能夠?qū)崿F(xiàn)快速反應、最小變異、最低庫存、綜合運輸、產(chǎn)品質(zhì)量以及生命周期支持等。逐步實現(xiàn)電力企業(yè)物流向供應鏈管理的“橫向一體化”方向發(fā)展。要實現(xiàn)“橫向一體化”必須實現(xiàn)電力企業(yè)物流管理功能從管理過程、管理產(chǎn)品向管理客戶，從管理存貨向管理信息，從管理買賣關系向管理伙伴關系的轉變，還要通過物流的準時化管理 (JIT)達到供應鏈上的要素同步，做到電力企業(yè)的采購、運輸、庫存、生產(chǎn)及供應商、用戶的營銷系統(tǒng)的一體化，追求物料通過每個配送渠道的整個流動的最高效率，以杜絕生產(chǎn)與流通過程的各種浪費，通過快速響應 (QR)預測未來需求，重組自己的業(yè)務活動以減少時間和成本，通過有效客戶響應 (ECR)消除系統(tǒng)中不必要的成本和費用，降低供應鏈各個環(huán)節(jié)如生產(chǎn)、庫存、運輸?shù)确矫娴某杀荆罱K給客戶帶來更大的效益而進行密切合作。 1．電力企業(yè)物流組織系統(tǒng)整合的著眼點應放在對電力企業(yè)的增值服務上，對其承擔的物流過程進行分類，對所有過程中的活動進行價值分析，準確把握物流組織完成客戶服務需要具備的功能。在供應鏈的層面上對公司的功能進行合理安排，以過程管理的方法，使各項功能能夠按照有利于相互銜接的物流任務的完成設計安排，在外部一體化的基礎上實現(xiàn)內(nèi)部功能過程的一體化。 2．電力企業(yè)物流組織系統(tǒng)整合的支撐技術是物流的信息化。物流信息化賦予物流組織新型的生產(chǎn)要素 —— 信息，能夠有效地把各種零散數(shù)據(jù)變?yōu)樯虡I(yè)智慧，大大提高了物流組織的業(yè)務預測和管理能力，通過“點、線、面”的立體式綜合管理，實現(xiàn)物流組織內(nèi)部