【文章內容簡介】 人員和對企業(yè)的了解較少的咨詢顧問組成，而沒有實際享受項目成果的業(yè)務部門的參與。這樣，項目小組的工作結果往往不被業(yè)務部門接受，造成項目的決策周 期延長。 這種脫節(jié)的項目人員投入無疑會導致項目周期的拖長和總體資源的浪費。 42．為何說“ ERP 就是實施一套新軟件， ERP 項目只是 IT 部門的事”是一種錯誤而危險的認識？ 一些企業(yè)往往會認為 ERP 項目就是實施一套新軟件， ERP 項目只是 IT 部門的事，只要業(yè)務部門把自己的需求談清楚，剩下的事就 一概不管了。這種認識顯然是錯誤的。 如果把 ERP 項目除去系統(tǒng)軟件的外殼，其最核心還是企業(yè)管理。企業(yè)管理是什么，就是企業(yè)的方方面面，企業(yè)的任何神經脈絡，任何角落，都存在著企業(yè)的管理。因此， ERP 的實施應該是一個企業(yè)全員的行為 ，而不只是哪個單個部門的行為。 ERP 項目決不僅僅是流程的自動化，它一定是管理模式及業(yè)務流程的優(yōu)化，如果沒有業(yè)務部門的全力參與甚至是起主導作用的話，可以說根本就不是 ERP項目。 43．何謂 ERP 的“集成性風險”？ 對于熟悉過去單一業(yè)務系統(tǒng)的企業(yè)來說，基于流程并且具有高度集成性的ERP 系統(tǒng)給他們提出了新的挑戰(zhàn)：前后連貫的流程使相關部門之間產生了一定的依賴關系。這就很容易發(fā)生部門間相互誤工、扯皮的現象。 企業(yè)變革管理和相應的崗位培訓，要能夠使最終用戶對他們各自在整個業(yè)務流程中的每一項操作對其他流程、用戶和整個系 統(tǒng)的影響有個正確的認識和理解，形成系統(tǒng)整體的概念。 44．如何克服傳統(tǒng)的作業(yè)流程向計算機技術支持作業(yè)規(guī)范過渡時遇到的阻力？ 新型計算機輔助管理信息系統(tǒng)采用的數據標準和規(guī)范，在整個企業(yè)范圍內是一致的。而一般企業(yè)現行的傳統(tǒng)標準通常是各部門之間相對獨立的。兩者的矛盾對企業(yè)實施 ERP 通常會造成很大的阻力。 常見的現象是，某些部門且員工難以接受為了適應統(tǒng)一，將他們認為是很好的歷史標準換成一套陌生的東西。解決這個問題，除了使用一定的行政手段強制執(zhí)行統(tǒng)一標準和規(guī)范外，一定要同時加強全局觀念的思想教育和動員。 45．如何克 服人事組織機構的調整和員工工作性質變化而造成的實施阻力？ 由于 ERP 系統(tǒng)的實施和應用，難免會帶來公司的管理體制的變革，某些相關員工在企業(yè)中的責任、權利和自身的利益的變動，會引起一些對 ERP 系統(tǒng)實施的阻礙。 對企業(yè)管理者來說，除了使用行政手段配合外，還要具體情況具體分析，正確的引導是解決問題的重要方法。 對企業(yè)員工來說，不僅要正確的認識 ERP 給個人的機遇和困難，更加要用長遠、發(fā)展的眼光來分析自己在企業(yè)的 ERP 變革浪潮中的地位和作用。 46．如何避免漫長、不及時的問題處理和決策？ 順暢的溝通可以提高問題處理和決 策的效率。由于 ERP 實施通常要涉及企業(yè)的相關部門，而不僅僅局限于項目小組，內部溝通就顯得十分重要。 47．如何完善的保留歷史系統(tǒng)數據，做好新舊系統(tǒng)的切換？ 要做好充分的數據準備。 沒有準確的數據就沒有成功的 ERP。從 ERP 實施項目一開始，就重視數據的準備工作，是避免實施風險的重要因素。數據準備包括數據整理、規(guī)則統(tǒng)一、數據倒入等工作。明確項目中的數據管理組織及責任是非常必要的。 48．何 ERP 的“穿鞋論”？ 從某種角度來說，實施 ERP 項目就是企業(yè)在為自己訂做一雙適應企業(yè)管理新時代的時尚新鞋。而應用 ERP 系統(tǒng)無 非就是穿鞋了，只有合腳了，才能說是好鞋。如果鞋做好了，卻不滿意，勢必出現削履適足或削足適履的問題。我們姑妄稱之為 ERP 穿鞋理論。 鞋穿上舒服不舒服，取決于用戶事先是否充分參與，取決于雙方是否有效的溝通，取決于用戶是否真正了解自己的需求。所以公司上下一定要達成共識，充分的參與項目的實施和應用，否則勢必會帶來失敗。 ERP 不是一個“交鑰匙”工程，客戶必須自己參與實施的全過程，并真正的應用它。 49．誰是 ERP 的試鞋人？ ERP 實施是一企業(yè)范圍的變革過程，企業(yè)的所有部門都要進行部門業(yè)務流程重組，定義新系統(tǒng)的相差模塊 功能。 只有穿鞋的人才知道鞋子什么地方是卡腳的。中層領導是上下聯系的橋梁，他們深入基層，經常與實際問題打交道，只有他們真正了解企業(yè)的實際情況。在實施項目時，盡量做到把每個模塊能否在相關部門實施成功作為對相關部門負責人的重要指標，并由其參與部門業(yè)務流程重組。讓這些中層領導親自接觸 ERP軟件，接觸各種新的管理思想，讓他們自己提出對軟件的看法，才能調動他們的積極性、發(fā)揮他們的創(chuàng)造性和主觀能動性，推動 ERP 的實施 . 50．為什么說中層領導要參與業(yè)務流程設計？ 各個企業(yè)要根據自己的具體情況設計自己使用 ERP 軟件的方式。往往有一種錯誤的觀點，認為這些是咨詢顧問的事，他們設計好，公司只要拿來用就行了。事實上，天上不會掉餡餅，咨詢顧問是軟件方面的專家，但并不是貴公司的專家，也不是企業(yè)長久的資源。業(yè)務流程的設計應該是中層領導的一個重要責任。 另外，各個模塊的參數決定整個軟件系統(tǒng)的運行方式和具體操作。中層領導要了解這些參數的作用，至少要了解那些重要的參數，他們要與咨詢顧問一起設置這些參數，一旦需要，他們要能夠修改某些參數。 51．項目核心小組在項目中有什么關鍵作用？ 核心組成員在實施過程中起著重要的關鍵作用：傳、幫、帶 。即將 ERP 思想及軟件功能傳入企業(yè)、向部門傳遞領導對 ERP 工作的指示和要求、將部門業(yè)務傳給實施顧問 。 幫助制定業(yè)務流程及操作流程、幫助指定人員分工及明確職責、幫助跟進數據及監(jiān)督項目進度、配合實施顧問工作；帶領部門人員收集數據、培訓最終用戶、指導部門正確使用系統(tǒng)開展業(yè)務。 52．選擇項目核心小組成員有哪些要考慮的因素？ ERP 核心組應該是一個有推動力的機構，核心組成員也必須是企業(yè)的精英。 實踐證明，顧慮到項目對正常業(yè)務的影響，隨便從各部門找一些閑人來作為核心組成員的做法都是不可取的。 在指定項目核心組人選時， 必須慎重考慮這些人員的綜合業(yè)務的能力及對企業(yè)的忠誠。 1）核心成員必須是全職的，否則，勢必無法兼顧，甚至兩頭兼失。 2）基于項目培訓的穩(wěn)定性和企業(yè)數據的安全性考慮，必須選擇對企業(yè)忠誠的核心成員。 53．在 ERP 系統(tǒng)對現有的操作方式或流程的變革浪潮中，怎樣才能應變不亂？ 項目組要組織好、員工要參加好充分的用戶培訓。 使用 ERP 系統(tǒng)將在較大程度上改變員工現有的操作方式或流程。如果在系統(tǒng)投入使用前不對用戶進行充分的培訓，將直接導致大量數據錯誤或操作錯誤。而 ERP 系統(tǒng)是整合性很強的系統(tǒng)，業(yè)務的操作會自動在財務中體現出來 。若有大量的業(yè)務操作失誤，財務系統(tǒng)將產生紊亂。這也是部分企業(yè)實施 ERP 失敗的原因之一。 ERP 項目是一個涉及到企業(yè)全員參與的項目，只要有人不理解這個項目的重要性或是不理解項目與自己崗位業(yè)務和關系，就極有可能給 ERP 項目帶來不可估量的巨大風險，因此，培訓與宣傳的作用應該得到充分的重視。 54．什么是 ERP 項目的“三個從來沒”和“三個不”？ 項目啟動前“從來沒聽過”，項目實施過程中“從來沒明白”，項目上線后對系統(tǒng)“從來沒用過”，然后帶來項目啟動前“不關心”，項目實施中“不支持”，項目上線后“不贊成”。這些都是忽 視培訓與宣傳帶來的項目惡果。 55． ERP 系統(tǒng)沒有歷史系統(tǒng)方便快捷，是不是根本不符合實際業(yè)務需要？ 企業(yè)原來如果是使用手工操作、或單一功能的軟件操作，在實施 ERP，使用新的集成性管理軟件的初期，很容易會覺得 ERP 根本沒有原來的操作或系統(tǒng)方便快捷，甚至懷疑 ERP 是否能夠符合實際業(yè)務的需要。 應該承認，使用集成性的 ERP 軟件與手工操作或單一功能的軟件有很多區(qū)別。它更嚴格，更規(guī)整。例如， ERP 軟件是付款要對應發(fā)票，每筆款項要說明是對應哪一筆發(fā)票，或哪幾筆發(fā)票。而采購發(fā)票要對應收貨，而我們實際中有些并不作要求。但是 ，這些看似很死板的地方，從管理的角度去解釋中必要的。嚴格的業(yè)務操作保留完整的數據，產生詳細的報表，為公司的管理決策提供有力的數據。 這些都需