【文章內(nèi)容簡介】 （ 6）工作職責不清（ %）；（ 7）得不到應有的尊重（ %）；（ 8）管理人員搞不正之風（ %）；（ 9）因個人原因不能適應目前工作（ %）。 從以上訪談結果可以看出，幸達芳員工對公司發(fā)展前景感到樂觀，追求能夠在好的集體中從工作上帶來愉悅，目前影響員工積極性的主要是績效評價不夠 合理。如果企業(yè)能通過改善績效管理來使員工快樂地工作，積極性提高，愉快地服務客戶，則企業(yè)的蓬勃發(fā)展必定水到渠成。 ??績效管理發(fā)展歷程 如同大多數(shù)國有企業(yè)一樣，幸達芳所理解的 “績效管理 ”，還都停留在 “績效評估 ”的基礎上。而其重視績效評估，也是最近幾年才開始的。隨著幸達芳的不斷發(fā)展，績效管理（績效評估）經(jīng)歷了以下四個發(fā)展階段： “平均主義思想下的賞罰調(diào)劑 ”階段、 “主觀評價 ”階段、 “德能勤績評價 ”階段及 “量化考核與目標考核 ”階段。 80年代 —90年代：幸達芳（當時并沒有成為獨立的公司，屬于上海 幸達芳的職能部門）處于 “平均主義思想下的賞罰調(diào)劑 ”階段，此階段幾乎沒有正式的考核，基本實行平均主義。只是對做出特殊貢獻者有特別的獎勵，對重大過失者給其懲罰，以有限的賞罰作為平均主義的調(diào)劑。 90年代中期：作為覺醒較早的國有企業(yè)，幸達芳（當時為上海幸達芳物業(yè)管理有限公司）的績效管理進入 “主觀評價 ”階段。幸達芳的管理者意識到必須打破平均主義，實行靈活的評價與分配機制；依據(jù)能力與貢獻來確定報酬，拉開收入分配的差距。但是企業(yè)缺乏理性管理基礎，人情化管理色彩濃郁，考核僅憑主觀感覺，缺乏標準，考核結果和收入分配都是管理 者一個人說了算。 90年代末：逐漸地，管理層認識到考核應綜合考察多個方面，不僅包括工作的結果，還應當包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。幸達芳的績效管理由此進入 “德能勤績評價 ”階段。即以德、能、勤、績四個方面為主要考評內(nèi)容，以定性分析為主要方法，以個別談話、民主測評、座談會和領導評語為主要考評方式。而考評結果往往有以下特征：（ 1）政治色彩濃；（ 2）內(nèi)容空泛，大部分是口號或標語式、結論式的評語；（ 3）要 ?夭蝗 潭痰募婦淦烙錚 槍乙宦 ┩ 潁唬 ?）千人一面，千篇一律，區(qū)分度低。它的主要弊病是：（ 1）主觀隨意性強 ，主要憑經(jīng)驗、談話、隨意觀察、相容性程度以及簡單的成績記錄，對工作情況作出評定，缺乏嚴格、系統(tǒng)、科學的評定手段；（ 2）考核指標龐雜，沒有明確或量化的標準，缺乏針對性，考核重點不突出；（ 3）缺乏透明度，充滿神秘感。傳統(tǒng)考評只有少數(shù)領導和組織人事部門人員參與，員工因不了解而易生疑惑與誤解；（ 4）考核不能真正反映員工的業(yè)績，往往 “老好人 ”、 “庸人 ”考核分數(shù)反而最高。 21世紀：進入新世紀，幸達芳在前一階段的基礎上，努力開展客觀、量化的考核，用事先的標準來考核員工實際完成的績效，以達到績效改善的目的。這種標準是具體 、客觀、基本可量化的。這一階段是科學化考核的初級階段，即 “量化考核與目標考核 ”階段。但主要是經(jīng)濟指標的考核，多是銷售收入和利潤指標，沒有形成完整的財務指標考核體系，更缺少內(nèi)部管理、團隊協(xié)助、創(chuàng)新能力等非經(jīng)濟指標的考核，因此，這種績效考核管理方法對員工全面業(yè)績的提高和企業(yè)文化的改善作用并不明顯。 ??績效管理方面存在的主要問題和原因分析 為深入了解企業(yè)員工對績效管理的認知程度，研究企業(yè)績效管理的困難和改進的機會，中調(diào)網(wǎng)主持開展對幸達芳各部門、經(jīng)營實體管理人員及關鍵崗位員工的訪談，而對企業(yè)目前績效管理的大 致狀況有了清晰的認識。在詳細分析幸達芳的經(jīng)營現(xiàn)狀、人力資源狀況及績效管理執(zhí)行情況的基礎上，中調(diào)網(wǎng)總結出幸達芳在目前條件和能力下，其績效管理方面存在的主要問題。 從宏觀的角度看，主要的問題在于： 員工對績效考核認識不足。由于原有的績效考核存在一定的問題，例如考核指標不合理，用這樣的結果與個人收入掛鉤會造成一些誤導。因而部分員工對績效管理懷著不配合甚至抵觸的情緒。 員工本人和各部門對績效目標的認識模糊，受國有企業(yè)長期形成的 “大鍋飯 ”平均主義的影響，每位員工缺乏對明確績效目標的認識，更談不上追求高的業(yè)績水平，而 即使有少數(shù)員工能夠主動提高工作業(yè)績，也是一種自發(fā)和無長期性的行為。員工對于公司戰(zhàn)略目標的認識，始終停留在一種粗淺和感性的水平上。 員工普遍缺乏追求較高目標的動力。這一方面是受 “大鍋飯 ”的影響，在薪酬體制方面存在泛化的平均主義；另一方面，由于對績效的評價尚無適當?shù)臉藴?，或者說原來的所謂標準并不能幫助企業(yè)識別出個人對企業(yè)的真正貢獻水平。 績效考核對戰(zhàn)略目標的支持作用不明顯，這主要表現(xiàn)在公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)與績效管理的滯后之間的矛盾。公司的績效管理仍停留在基礎的財務指標上，缺少部門創(chuàng)新、成長能力等管理指標，無法進行 內(nèi)外部顧客評價。同時，部門之間的績效有互相抵消的情況。公司要實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標將存在很大的困難。 目前幸達芳在績效管理方面進行的主要是績效考核，從績效考核操作的微觀層面來看，可以發(fā)現(xiàn)更細致的問題：（ 1）僅僅是主管對員工的單向考核，而缺少 360度的全面考核，因此帶有主觀性、片面性，易帶框框，易看表象，容易埋沒腳踏實地的員工，易被口頭上做文章的人鉆空子，而影響相當一部分員工的積極性；（ 2）考核內(nèi)容不夠全面，考核側重于經(jīng)濟指標，對管理工作的考評沒有清晰的參考條文，只能進行模糊主觀的評估；（ 3）各崗位和部門的業(yè)績標 準也不夠明確，對部門的經(jīng)濟指標考核主要考核利潤，而未考核資金利潤率等指標；（ 4）缺少職位說明書，員工對工作職責和程序不夠了解，也就不會有意識地進行，工作業(yè)績因而得不到保證，更無法提高；（ 5）操作工人沒有明確、細化的操作規(guī)程和要求，造成工作質(zhì)量不高，出了問題也難以找到相應的責任人；（ 6）目前采取的是對 “人 ”的考核，缺少對 “事 ”的考核；（ 7）績效考核和薪酬調(diào)整、崗位變換以及培訓的結合程度不夠。 探究造成上述問題的主要原因，中調(diào)網(wǎng)認為可以分為人和管理兩方面的因素。人的因素主要包括：（ 1）經(jīng)營者對人力資源管理重視不 夠，繁忙的事務性工作也使得幸達芳的高層管理者幾乎沒有精力加深對績效管理體系的系統(tǒng)考慮；（ 2）員工競爭意識薄弱，安于現(xiàn)狀，拒絕變化，自覺或不自覺地抵制制度化管理。他們認為建立績效管理體系就是為了監(jiān)督和約束他們的行為，或者是增加了他們的工作量；（ 3）幸達芳原有的人事管理人員不能夠獨立勝任引入績效管理體系的重任，成為建設績效管理體系的人才瓶頸。而管理因素主要是指：（ 1）基礎管理有些薄弱，管理制度不夠全面，員工的工作職責和工作流程的規(guī)定不夠嚴謹；（ 2）信息管理不夠完善，記錄工作過程或結果的表格不完全或不規(guī)范；（ 3） 幸達芳內(nèi)部溝通不夠充分和暢通，與企業(yè)沿襲的管理風格和機制有一定關系。 致使績效管理不理想的以上兩 ?矯嬖 蠆喚齟嬖謨諦掖鋟跡 磣胖詼喙 釁笠到 ⒓ ㄐ Ч芾硤逑檔睦 鴨笆凳 ┦ О艿腦 頡Ｒ虼耍 諫杓坪褪凳 ┘ㄐ Ч芾硤逑搗槳傅氖焙潁 匭胱酆峽悸欽廡 ┮ 蛩亍Ｔ詵槳鋼幸炕 畔 ⒐ 芾硨凸 坦芾恚 ⒅ 丶ㄐ 鶯褪率檔氖占 敕治觶 ⒅ 仄攔勒吆捅黃攔勒咧 淶墓低 康髟憊さ牟斡?。灾o凳 ┲ 懈 且 窈每 辜ㄐ Ч芾淼畝游椋 諶逶憊ぶ杏 焱平 ㄐ Ч芾淼姆瘴 泳 嚦 跡 閑邢灤 拍芑竦米羆訓男對于處于市場經(jīng)濟浪潮中的國有企 業(yè)來說，建立一套行之有效的績效管理體系十分重要。績效管理體系的價值在于它能夠幫助企業(yè)在良好的溝通氛圍中正確地評價人和有效地激勵人?？冃Ч芾眢w系能夠激勵優(yōu)秀員工奮發(fā)向上；能夠減低所有員工在工作中的情感屏障、交流屏障和信息屏障；能夠如同精確的標尺一樣度量員工的績效，使良莠自分，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。離開了合適的績效管理體系，企業(yè)要取得優(yōu)秀的業(yè)績幾乎不可能。 國有企業(yè)從計劃經(jīng)濟中走出來的，對績效管理體系的需要更為迫切。面對市場化、日趨全球化的商業(yè)環(huán)境以及眾多新的競爭和挑戰(zhàn)，有效管理人力資源將成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要來源 。而由于歷史的原因，在這方面，國有企業(yè)往往做得最不規(guī)范，最不完善，甚至會成為制約企業(yè)發(fā)展的 “短板 ”。對人力資源的有效管理，最根本的就是對員工績效的管理，有效的績效管理能幫助企業(yè)創(chuàng)造高績效，成為企業(yè)成長發(fā)展的持續(xù)動力源泉。因此，國有企業(yè)要加強科研開發(fā)、市場營銷，更需要建立一套績效管理體系，為整個企業(yè)的有效運作搭建基礎和舞臺。 雖然大多數(shù)國有企業(yè)的基礎管理并非十分完善，但建立適合本企業(yè)的績效管理體系是完全現(xiàn)實可行的。首先，經(jīng)過多年的市場錘煉，企業(yè)管理層和員工都具有了一定的競爭意識和接受新事物的能力，有著希望改進 的共同愿望。其次，隨著企業(yè)管理的不斷進步，各方面制度、規(guī)范也日漸健全，能夠為實行績效管理體系奠定一定的基礎。第三，績效管理體系的實施不會引起組織結構的變化，對現(xiàn)有管理體系的影響不大，是對現(xiàn)有管理方法的繼承和發(fā)展，不易產(chǎn)生較大風險。 由此可見，理論聯(lián)系實際來探討幸達芳績效管理體系方案是極具有重要性、可行性和代表性的。 第三章 ??幸達芳績效管理體系解決方案 通過上一章的全面分析和幸達芳的實際情況可以看出，要使企業(yè)保持現(xiàn)有優(yōu)勢并獲得長遠發(fā)展，就必須改變現(xiàn)有績效考核，建立符合新經(jīng)濟形勢下現(xiàn)代企業(yè)制度運作規(guī)范要 求的，符合幸達芳自身特色的較完整的績效管理體系。從而為優(yōu)秀人才的 “選、留、育、用 ”提供科學的管理依據(jù)，提高和鞏固公司的管理水平和競爭能力，為公司的發(fā)展提供充足的高質(zhì)量人力資源。 方案的設計目標及指導原則 設計出的績效管理體系應該能與幸達芳整體發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，能與經(jīng)營業(yè)務的開展緊密相關，并且提供有效的支持。新的績效管理體系應該是一個能適應各種變化，及時作出調(diào)整的動態(tài)管理過程，并且能得到持續(xù)的改進。通過方案的實施，期望能夠實現(xiàn)：（ 1）使公司的崗位設置更好地符合現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化科學管理的要求；（ 2）明確 各崗位職能的職責，使公司管理人員更好地了解職位之間的相互關系；（ 3）使 XX置業(yè)更高效地行使對外經(jīng)營、對內(nèi)服務、對內(nèi)管理的職能；（ 4）對公司的績效考核進行有效的量化；（ 5）引導員工充分發(fā)揮各自的潛能，共同為提高績效和達成目標而積極主動工作；（ 6）吸引和留住優(yōu)秀人才，為公司在入世后新的經(jīng)濟形勢下的穩(wěn)定繁榮和長遠發(fā)展奠定堅實的人力資源管理基礎。 制訂績效管理體系方案時需要遵循以下一些指導原則： 系統(tǒng)化原則：從公司戰(zhàn)略目標出發(fā)建立績效管理模式。通過績效管理，推進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。績效管理體系追求的是對公司總體績效最大 化的貢獻，并非每個部門目標的最優(yōu)。允許存在部門之間的 “利益互損 ”，并在方案中對此予以明確。 溝通原則：績效管理的主要困難之一表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的溝通上?？冃Ч芾矸桨笐獜娬{(diào)溝通的重要性和必要性。通過培訓、面談和各種形式的會議、內(nèi)部通訊等方式，充分實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)上下級和部門間的充分交流。 20/80原則：國有企業(yè)改制后遺留下來的問題很多，要做到面面俱到是不可能的。因此績效管理方案將選擇對目標有重大作用的關鍵因素作為工作對象。 持續(xù)改進原則：績效管理體系的設計方案應突出一個持續(xù)改進的指導思想。通過標準運作程序（ Standard??Operation??Procedure）的方法，績效管理的實施將使公司始終處于一個動態(tài)的過程。 針對性原則：根據(jù)幸達芳人力資源的具體情況，我們采取有針對性，分步實施的績效管理方案，力求循序漸進，平穩(wěn)過渡；另外，在管理目標的設定上也要具有針對性。 ??績效管理基本模式的選擇 在確定績效管理體系的解決方案之前，首 ?紉 裥掖鋟際視玫募ㄐ Ч芾砘 灸Ｊ?。从绩?Ч芾淼腦俗髂Ｊ膠涂己四Ｊ攪椒矯娼 鋅悸恰 ???績效管理運作模式 幸達芳同許多國有企業(yè)一樣，往往注重的是結果或者達到的目標，而忽 視對于如何實現(xiàn)目標的過程管理和及時反饋。中調(diào)網(wǎng)認為，績效管理體系是一個管理員工表現(xiàn)的運作體系和管理過程。貫徹過程管理的理念對績效管理體系而言十分重要，而且對企業(yè)今后其他方面的管理變革也將起到一個鋪墊和示范的作用。因此，在確定績效管理運作模式時選擇過程管理的模式，并充分體現(xiàn) “以人為本 ”的核心價值觀。 其基本原理如下圖所示，即圍繞公司業(yè)務目標，與員工共同制訂相應的工作目標和衡量方式；針對員工業(yè)務崗位屬性確定反映綜合能力的表現(xiàn)因素和評定標準；通過日常管理，幫助員工解決資源上的問題，指導員工取得最佳的表現(xiàn)和業(yè)績；定 期就工作目標和綜合表現(xiàn)因素對員工作出評價；在肯定成績的同時，指出需要改進的缺點，并積極支持員工有新的發(fā)展機會和目標。 過程管理式的績效管理體系主要由四個部分組成：發(fā)展計劃、日常管理、表現(xiàn)評價和表現(xiàn)定級。它們通過相互間的關系構成了一個完整的體系，每一個過程都會互相作用，并且有循環(huán)往復，如下圖所示。 發(fā)展計劃包括工作計劃和個人發(fā)展計劃兩方面內(nèi)容，確定發(fā)展計劃是經(jīng)過合作和交流，為每個員工確定明確的業(yè)績目標和個人發(fā)展目標。這些目標應能夠支持員工所承擔業(yè)務的成果獲取和員工職業(yè)生涯的同步發(fā)展。 日常管理是幫助員工實 現(xiàn)目標的有效過程，其含義是將員工的績效管理與員工的日常工作和行為緊密結合，隨時隨地收集多方面的數(shù)據(jù)和信息，及時提供指導和幫助，及時反饋和講評，并就員工的技能發(fā)展狀況進行評估分析，幫助他們有效改進，保證員工有一個好的目標實現(xiàn)過程，而最終獲取滿意的業(yè)績成果。 表現(xiàn)評價是績效管理體系的核心，它是定期以正規(guī)的方式與員工共同進行表現(xiàn)評價的討論，作出綜合性的評價結論，以書面的文件形式作記錄和保存。表現(xiàn)評價運用文字和表格形式來表達。同時表現(xiàn)評價也會對日常管理產(chǎn)生影響。 表現(xiàn)定級是依據(jù)表現(xiàn)評價結果對員工進行定級，主要有兩個 作用：一是對員工階段性業(yè)績作出一個清晰和易于理解的結論；二是為員工的工資調(diào)整提供決定性的依據(jù)。因此，可以用 0～ 5的數(shù)字