【文章內容簡介】 績效指標設計技術缺乏 ?人力資源部門對考核方法的支持不夠 ?在績效管理過程的運作技術缺乏 技術面上 對以上問題進行深入探討，可以將這些問題歸于三層次績效管理問題， XX將針對這些問題進行方案的設計。 ?明確公司目標并層層分解 ?強調績效的過程管理 ?部門目標和公司發(fā)展要求相一致 ?清晰績效管理制度 ?完善績效考核指標 ?強調溝通和反饋 ?完善績效考核工具和表格 ?開展培訓 績效管理體系 40 目錄 ? 績效管理的系統(tǒng)介紹 ? AAA公司績效管理設計方案 AAA目前績效管理問題的回顧 AAA公司績效管理體系設計思路 AAA公司績效管理體系方案 ? AAA公司績效管理體系的操作 ? 附錄：表格清單 amp。 績效管理體系 41 新型績效管理的設計原則：戰(zhàn)略導向性 描述 ? 建立以戰(zhàn)略為導向的績效管理理念，通過 KPI將公司戰(zhàn)略目標落實到各層級各人的頭上 ? 通過績效管理程序，聯(lián)結股東回報與公司經營績效 ? 為高層領導提供了解下屬業(yè)務表現的工具 ? 建立公平、坦誠、全方位的績效審核與溝通 ? 系統(tǒng)地、客觀地評估經營績效 ? 以系統(tǒng)的績效管理代替隨機的 “ 人管人 ” ? 上層對下層的管理以績效管理為主，而非對經營的日常干預，保證責、權、利的劃分 ? 清晰地將績效表現與激勵機制薪酬相結合 ? 保證個人績效表現對個人有明確的后果 ? 為稀缺關鍵人才提供甚至高于市場的薪酬水平 設計原則 ? 以戰(zhàn)略為導向 ? 績效透明化 ? 管理系統(tǒng)化 ? 績效與激勵機制薪酬結合 目標： 在公司內建立以戰(zhàn)略為導向的高績效經營和管理秩序 績效管理體系 42 AAA公司績效管理體系未來的目標 個人、部門和公司績效相互掛鉤，共同支撐 AAA公司的發(fā)展戰(zhàn)略 促進個人、部門和公司績效的共同發(fā)展 績效管理體系 43 績效管理的變革將與 AAA公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標及組織架構重組聯(lián)系起來 戰(zhàn)略目標 組織架構 崗位定義 績效管理 ? 闡述公司對客戶的價值定位，成長目標和資源需求 ? 決定公司組織和運作的設計 ? 必須每年進行回顧和更新 ? 要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預算規(guī)劃的流程 ? 以支持公司的戰(zhàn)略目標和發(fā)展需求進行調整 ? 確立公司運作所需的功能單位和工作關系 ? 進行崗位定義和績效管理 ? 定義崗位、職責以及績效要求 ? 與戰(zhàn)略目標和組織架構一致 ? 每年進行回顧和更新 ? 確定績效指標并將之與薪酬掛鉤 ? 必須與戰(zhàn)略目標和組織架構一致 ? 必須每年進行回顧，更新并達成共識 績效管理體系 44 根據 AAA公司的現狀，我們建議針對不同層次采用不同的方法開展績效考核工作 平衡計分卡 考核項目： ? 關鍵業(yè)績指標（ KPI） ? 工作目標設定 運用的考核表格：業(yè)績考核表 能力考核 ? 客戶服務能力 ? 創(chuàng)新能力 ? 溝通能力 ? 領導能力 ? ? 態(tài)度考核 ? 責任心 ? 積極性 ? 進取心 ? ? 考核項目 ： ? 工作職責評價 ? 工作目標設定 運用的考核表格：工作評價量表 + + 高層管理人員 中層管理人員 營銷人員 基層人員 員工類別 運用考核工具 績效管理體系 45 目錄 ? 績效管理的系統(tǒng)介紹 ? AAA公司績效管理設計方案 AAA目前績效管理問題的回顧 AAA公司績效管理體系設計思路 AAA公司績效管理體系方案 ? AAA公司績效管理體系的操作 ? 附錄：表格清單 amp。 績效管理體系 46 總體方案設計 績效管理體系 47 績效管理結構圖 周期 流程 業(yè)績指標 能力指標 控制 措施 考核指標 對象 方法 市場銷售類 生產作業(yè)類 營銷支持類 季度 年度 月度 周度 日 設計類 職能管理類 績效管理 高層管理類 態(tài)度指標 績效管理體系 48 AAA公司績效考核方案根據不同職種人員分別設計 高層 設計類 生產作業(yè)類 管理類 支持類 ?總經理 ?副總 /總監(jiān) ?總助 ?績效合約 ?月度量表 ?高層述職報告 ?年終 360176。 評估 ?年度為大循環(huán) ?季度、月度為小循環(huán) ?年度考核結果和績效年薪掛鉤 ?年終 360 176。 評估用于工資級別及職務晉升或降級依據 ?產品開發(fā)經理 ?設計師 ?績效合約 ?項目考核 ?月度量表 ?年終 360176。 評估 ?項目周期、年度、季度為大循環(huán) ?月度為小循環(huán) ?項目考核和項目獎勵掛鉤 ?季度考核結果和績效獎金掛鉤 ?年終 360 176。 評估用于工資級別及職務晉升或降級依據 ?生產管理人員 ?績效合約 ?月度量表 ?年終 360176。 評估 ?年度、季度為大循環(huán) ?月度、周度、日為小循環(huán) ?季度考核結果和績效獎金掛鉤 ?年終 360 176。 評估用于工資級別及職務晉升或降級依據 ?職能部門人員 ?業(yè)務系統(tǒng)的支持人員 ?績效合約 ?月度量表 ?年終 360176。 評估 ?年度、季度為大循環(huán) ?月度、周度、日為小循環(huán) ?季度考核結果和績效獎金掛鉤 ?年終 360 176。 評估用于工資級別及職務晉升或降級依據 ?銷售人員 ?績效合約 ?月度量表 ?年終 360176。 評估 ?年度、季度為大循環(huán) ?月度、周度、日為小循環(huán) ?季度考核結果和績效獎金掛鉤 ?年終 360 176。 評估用于工資級別及職務晉升或降級依據 包括對象 考核方法 考核周期 考核結果應用 銷售類 績效管理體系 49 AAA公司薪酬與績效掛鉤的方式 現金薪酬 60 85 100 150 固定工資 固定工資+(100/85)* 預計績效獎金 固定工資+100% 預計績效獎金 績效合約分數 ?如實際績效合約分數低于 60，無績效獎金 ?如實際績效合約分數在 60以上，績效獎金 =預計績效獎金 X (實際績效合約分數 /85) 績效管理體系 50 高管考核方案 績效管理體系 51 對高管層的考核體系 年薪 崗位基本工資 固定年薪 績效年薪 經營風險獎金 津貼和福利 特殊獎勵 崗位工資調整 效益和績效考核 期權 考核對象 總經理、董事長助理 副總，總監(jiān) 考核人 董事會 /董事長 考核項目 公司目標完成情況，以及工作任務目標及履行效率 考核表 《 年度目標考核責任書 》 《 年度目標綜合考評表 》 考核結果運用 經營風險獎金的發(fā)放 考核周期 年度 注：相關內容請參考薪酬管理報告 績效管理體系 52 操作要點 ： ?考核分財務、客戶、內部管理、人員培養(yǎng)四個維度 ?考核象為公司高層領導 ?考核人 (目前） ?由董事長對總經理、董事長助理、副總、總監(jiān)進行考核 ?考核人（體系成熟后） ?董事長對總經理、董事長助理進行考核 ?總經理對副總、總監(jiān)進行考核 ?考核頻率：一年一次 公司高層領導年度綜合考評方法 財務指標 ?利潤總額 ?年收入 ?資產收益率 ?成本 168。168。168。168。 人員培養(yǎng)指標 ?員工培訓 ?交流與合作 ?公司獲獎情況 168。168。168。 客戶指標 ?客戶流失率 ?市場占有率 ?客戶滿意度 168。168。168。168。 內部管理指標 ?管理制度 ?人力資源 ?員工滿意度 168。168。168。 公司級領導 對公司高層領導的考核依據平衡記分卡的思想，從財務指標（包括成本控制、收入等）、內部管理指標、人員培養(yǎng)、客戶等四個方面進行考核，對于不同的副總其權重有所不同。 績效管理體系 53 公司高層年度目標考核責任書 示例 年度目標考核責任書 ： ?每年年初由公司經營會議設定指標，跟公司董事長簽訂。 年末考核 ： ?由董事長考核，決定經營風險獎金是否發(fā)放以及發(fā)放的額度 目標類別 目標內容（舉例） 目標要求 財務目標 銷售額 實現收入 利潤 成本控制 內部管理 內部管理制度完整、規(guī)范 內部協(xié)調和效率 合作和溝通 客戶 產品或服務數量 客戶滿意度 市場占有率 人員培訓和發(fā)展 員工滿意度 人員培訓 骨干員工的培養(yǎng)人才儲備 AAA高層管理人員 XX年度目標考核責任書 目標責任人 （ 簽字 ） ： 董事長 （ 簽字 ） ： 績效管理體系 54 公司高層管理層人員年度目標綜合考評表 示例 說明： 評分等級標準說明 ： 卓越 —— 非常優(yōu)秀，被視為榜樣 好 —— 滿足理想要求 較好 —— 無過失，滿足基本要求 一般 —— 略有不足，要努把力 差 —— 未滿足要求，需非常努力改進 記分方法： 其中代表分值： 10＜卓越 ≤ 12 ＜好 ≤ 10 7＜較好 ≤ 6＜一般 ≤ 7 差 ≤ 6 （打分時可精確到 ） 各考察項目得分計算： ∑ （考察項目各業(yè)績指標分值 考核等級分/10） 考核等級評分（請在相應等級方框內打 分） 考察項目 關鍵業(yè)績指標 分值 差 一般 較好 好 卓越 年收入增長 成本控制 資產保值增值 員工收入增長 資產收益率 利潤率 財務指標 總分值 40 財務指標考核評分 ＝ 產品或服務質量 產品或服務數量 客戶滿意度 市場占有率 客戶與市場 總分值 20 客戶與市場考核評分 ＝ 管理制度的完善與執(zhí)行 合作與溝通 內部工作的協(xié)調和效率 企業(yè)文化建設 后勤與服務 內部經營管理 總分值 25 內部經營管理考核評分 ＝ 員工培訓和工作指導 人員管理和激勵