【文章內容簡介】 解性 可控制性 選擇效益類指標時應考慮的問題 選擇有限的典型效益類指標 生產經營性單位與職能部門選擇 財務類指標的不同 行政職務與黨政職務的統(tǒng)一 明確界定利潤總額與息稅前利潤的 差別 ? 投資資本回報率 ? 自由現金流 ? 息稅前利潤 /利潤總額 ? 生產經營型單位：對本單位財務結果負責 ? 職能部門與科研單位：對上級單位財務結果 有影響 ? 為維持工作目標和工作重點的統(tǒng)一，行政職 位與黨務工作崗位在財務類指標上的選擇完 全相同 ? 利潤總額考察對納稅財務費用有影響力的管理 人員，如廠長、財務處長、總會計師 ? 稅前利潤考察其他所有對財務費用無影響力的 管理人員 選擇營運類指標時應考慮的問題 ? 反映崗位獨特的工作成果 ? 盡量體現出部門的主要年度目標，數量不應過多 ? 特別考慮確定目標值時的難易程度，保證其可行性 ? 可能通過崗位主管詳細訪談得出，但應突破崗位主管的個人 局限性 選擇組織類指標時應考慮的問題 ? 不一定每個崗位的合同都有組織類指標 ? 黨務工作崗位及人事管理崗位通常承擔較豐富的組 織類植保 中糧不同管理層的關鍵業(yè)績指標，應反映他們所承負的業(yè)務重點 職等 業(yè)務重點 應選關鍵業(yè)績指標 總裁 業(yè)務群 ? 保證投資回報 ? 保證重大戰(zhàn)略實施 ? 投資資本回報率 ? 自由現金流 業(yè)務單元 產品部 ? 強力推行統(tǒng)購統(tǒng)銷戰(zhàn)略 ? 加強全國性統(tǒng)一品牌 建設 ? 銷售額（市場份額） ? 主營品牌比例 ? 統(tǒng)購統(tǒng)銷的比例 工廠級 ? 積極配合統(tǒng)購統(tǒng)銷戰(zhàn)略 ? 提高生產運作效益 ? 統(tǒng)購統(tǒng)銷的比例 ? 生產成本 ? 庫存周轉率 ? 產品質量 中糧營運性管理人員關鍵業(yè)績指標的選用通則 —效益類及組織類指標 關鍵業(yè)績指標 關鍵業(yè)績指標選擇根據 權重設置根據 效益類指標 ? 投資資本回報率 ? 投資資本回報率是公司創(chuàng) 造價值能力的根本衡量， 適用于所有對損益結果有 重大影響的管理人員 ? 在效益類指標中，投資資本回 報率為最重要指標，其權重是 其他指標權重的兩倍 ?自由現金流 ? 自由現金流不僅反映公司創(chuàng) 利情況，而且反映公司投資 及資產運作效果，適用于有 投資權的業(yè)務群總裁 ? 業(yè)務凈額 ? 息稅前利潤 ? 考察創(chuàng)利能力。其中息稅前利潤剔除了融資成本和水手因素。業(yè)務單位經理沒有資本組織權，且重量實行統(tǒng)一報稅，所以應用息稅前利潤考察。業(yè)務群總裁則用利潤凈額 中糧營運性管理人員關鍵業(yè)績指標的選用通則 —營運類指標 選擇要旨 經營問題舉例 相應可采用的關鍵業(yè)績指標 驅動戰(zhàn)略重 點的實現 ? 肉食品部需大力開發(fā)利潤高、潛 力好的深加工產品 ? 包裝實業(yè)部力求利用印鐵產品優(yōu) 勢，集中為大客戶提高優(yōu)質產品 ? 深加工產品占總產量的比例 ? 印鐵產品平均銷售 ? 國際國內大企業(yè)客戶占總銷售量 的比例 督促克服經 營問題 ? 中糧黃酒的應收帳款周轉率是 同行競爭者的 3倍多 ? 糧谷貿易部的產品結構非常分 散，創(chuàng)利產品未得到充分重視 ? 應收帳款周轉率 ? 平均利潤率 ? 最主要三種產品的銷售額 受約人有足 夠的影響力 ? 統(tǒng)營產品部對銷售量沒 有控制權 ? 改組后工廠不擁有銷售 渠道 ? 不應考察收入，而應考察利潤 率和價格 ? 應重點考察生產運作能力 中糧營運性管理人員關鍵業(yè)績指標的選用通則 —組織類指標 考核目的 考核形式 考核內容 ? 綜合體現員工對 企業(yè) 文化建設及 工作環(huán)境的意見 和看法 ? 由人事部設計民意測驗問卷，每年 進行兩次公司范圍的民意測驗 ? 問卷將分為公司總體和直屬單位兩 部分；每個問題有 15個滿意程度， 相同權重 ? 按問卷結果分別為公司和直屬單位 計算分數 ? 集中對任一業(yè)務單位的所有測試分 數，加和平均，得到此單位的總得 分 ? 按民意測驗得分將單位排名，張榜 公布 ? 企業(yè) 文化 集體協(xié)助 價值驅動 有效的激勵體制 ? 工作環(huán)境 廉政建設 公平競爭 明確的事業(yè)發(fā)展 途徑 中糧職能性管理人員關鍵業(yè)績指標的選用通則 關鍵業(yè)績指標 關鍵業(yè)績指標選擇根據 權重設置根據 ? 投資資本回報率 ? 自由現金流 效益類指標 組織類指標 工作目標 完成 效果評價 ? 督促公司所有部門以創(chuàng)造價值， 實現效益為經營重點，故而用 于總部所有職能部門總監(jiān) 和經 理 ? 對不涉及組織管理的職能部門可 將組織類指標取消 ? 職能部門職責無法用量化指標完全 體現，所以都加此欄目 ? 對經營結果有直接影響 的職能部門效益指標權 重較大，反之則較小， 效益類指標中又以投資 回報率最高 ? 按照業(yè)績指標可量化程度 不同 確定工作目標完成效果評價 中各項目標占全體目標的相 對權重 業(yè)績合同組成部分三：關鍵業(yè)績指標的權重 一 同時包括業(yè)績指標及工作目標完成效果 評價的合同，若整體工作成果可衡量性 強，則工作目標完成效果評價的總權重 較低，反之亦然，但這一類權重一般不 超過 30％ 一 對公司戰(zhàn)略重要性高的指標及工作目標 權重高 一 受約人影響直接且顯著的指標及工作目 標權重高 一 綜合性強的指標權重高 一 權重分配在同級別、同類型崗位之間應 具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性， 因此具有一定的浮動范圍 設計指導原則 確定各類關鍵業(yè)績指標中具體 指標的權重 確定三大類關鍵業(yè)績指標與工 作目標完成效果評價之間的權 重 確定步驟 權重在不同崗位類別之間變化趨勢的一般性說明 下 降 上 升 持平 效益類 營運類 組織類 工作目標設定 上級 下級 正職 副職 行政 黨務 生產經 營型 職能性 * * 財務與計劃部門除外 關鍵業(yè)績指標權重設定的具體政策 設定通則 ? 負有損益責任的正副職經 理的效益類指標權重大 ? 越往基層營運類指標權重逐 漸增大 ? 在每類指標中分主要及次要 兩級。主要指標權重一般為 次要指標的兩倍。同級指標 的權重一般相等 考核類別 效益類 營運類 組織類 指標的選擇及權重考慮：充分體現 指標對公司價值創(chuàng)造的影響 ? 投資資本回報率（ ROIC）是最 重要的財務指標占最大權重，因 為它能綜合反映營運效益及投資 效益 ? 利潤總額（ EBIT)與自由現金流 （ FCF)都是需向資本市場披露的 重要財務數據，但與 ROIC）相 比，相對片面，所以權重略低 ? 根據公司當年戰(zhàn)略側重點確定 權重 ? 總體內容少，權重小 ? 員工總數體現企業(yè)的勞動生產效 率是當前最重要的議題，權重較 大 設定各部分權重時應注意的問題 ? 一些典型通用指標，如“部門管理費用”、“員工總數”在各部門及單位所 占權重均保持統(tǒng)一， 以體現一致性 ? 每一項的權重一般不要小于 5％，否則對綜合業(yè)績的影響太微弱。為體 現各指標的輕重緩急不同，指標之間的權重差異最好也控制在 5％以上。 中糧運營性管理人員關鍵業(yè)績指標類別間的權重設定 職等 效益類 營運類 組織類 權重分配 (100%) ? 總裁 ? 業(yè)務群總裁 ? 業(yè)務單元總經理 ? 產品部總經理 ? 廠長級經理 60％ 60％ 40％ 30％ 30％ 30％ 55％ 65％ 10％ 10％ 5％ 5％ 業(yè)績合同組成部分四：關鍵業(yè)績指標的目標值 目標值確定原則 目標值確定方法 ? 足夠的挑戰(zhàn)性，只有少數人能全 部達標，大多數人只能重點實現 其中部分指標 ? 上下級目標的一致性 ? 保證客觀公正 ? 充分溝通和認同是一致性的保證 ? 一經設定，原則上不再輕易改變 ? 綜合考察多方面的信息依據 一 過去三年的業(yè)績效果 一 同行業(yè)國際、國內公司的業(yè)績成果 一 對未來合理的預測 一 監(jiān)管要求 ? 首先確定公司總部希望達到的關鍵目標 （如投資資本回報率），自上而下層層 推進目標的確定 ? 對稱使用考核長期和短期利益的關鍵目標 關鍵業(yè)績指標值是由基本目標與挑戰(zhàn)性目標共同構成 業(yè)績得分 含義 對應業(yè)績分值 100 200 0 基本 目標 挑戰(zhàn)性 目標 基本 目標 挑戰(zhàn)性 目標 ? 正好完成對崗位 所期望的工作水平 ? 考慮可達到性 ? 對完成業(yè)績的最高期 望值 ? 考慮挑戰(zhàn)性 ? 根據業(yè)績圍繞基本 目標的變化彈性而 定 100 200 業(yè)績指標 完成情況 ? 基本目標越接近零，挑戰(zhàn)性目標 與基本目標的比例越大 ? 歷史業(yè)績越好，業(yè)績提高的余地 越小，挑戰(zhàn)性目標與基本目標的 差距越小 挑戰(zhàn)性目標的設定反映業(yè)績在基本目標上下變化的彈性 以利潤為例 業(yè)績得分 業(yè)績得分 100 200 100 150 200 100 150 800 業(yè)務單元 A：業(yè)績圍繞基本目標的變化彈性小 業(yè)務單元 B：業(yè)績圍繞基本目標的變化彈性大 基本目標相同的 A、 B兩個公司，因為挑戰(zhàn)性目標設定不同，相同的業(yè)績表現將獲得截然不同的業(yè)績得分 年終利潤 業(yè)績合同流程的設計原則 目的 原則 業(yè)績合同是管理者與被管理者之間的有效承諾 業(yè)績合同應該與公司戰(zhàn)略相符 業(yè)績目標應該與經營計劃相一致 使業(yè)績考核與其管理順利進行 合同是由管理者和被管理者共同商討、認同并且簽定的 戰(zhàn)略規(guī)劃部門按照戰(zhàn)略目標提供業(yè)績合同樣板 財務部根據經營計劃預算目標將具體的額度分解 人事部細條組織業(yè)績合同的協(xié)商簽署工作 制定業(yè)績合同樣板 選擇考核指標 設定權重 業(yè)績合同的制定流程 制定戰(zhàn)略規(guī)劃 確定關鍵業(yè) 績指標目標值 協(xié)商簽署 業(yè)績合同 工作日程 主要工作 8月 1日 10月 1日 11月 15日 12月 15日 12月 31日 負責單位 ? 制定集團公 司總體發(fā)展 戰(zhàn)略及下一 年經營重點 ? 業(yè)務群和業(yè) 務單元制定 與集團公司 一致的戰(zhàn)略 規(guī)劃 ? 完成年度預 算 ? 集團公司 ? 業(yè)務群 ? 業(yè)務單元 ? 對公司整體目標進 行分解，確定關鍵 業(yè)績驅動因素 ? 根據關鍵業(yè)績驅動 因素設計有效的關 鍵業(yè)績指標選擇最 能反映重點業(yè)績的 關鍵業(yè)績指標 ? 更新個人素質指標 考核內容 ? 確定個人素質指標 中的考核類別與評 分標準 ? 戰(zhàn)略部（制定） ? 業(yè)務群（確認） ? 業(yè)務單元（確認） ? 決定四大 考核類別 之間的權 重 ? 根據戰(zhàn)略 重點制定 各四大類 別內的關 鍵業(yè)績指 標的權重 ? 戰(zhàn)略部（制定） ? 業(yè)務群（確認） ? 業(yè)務單元（確認） ? 以年度經營 預算為根據 設定關鍵業(yè) 績指標的目 標 ? 戰(zhàn)略部 ? 財務部 ? 發(fā)約人與受約 人之間就合同 進行協(xié)商 ?