【文章內(nèi)容簡介】 制造企業(yè)的產(chǎn)品新進入一個市場時，代理產(chǎn)品的經(jīng)銷商的最大價值在于其網(wǎng)絡優(yōu)勢； ●要把握準產(chǎn)品在市場低谷期的主要矛盾，并不是經(jīng)銷商經(jīng)銷你的產(chǎn)品的積極性高低，而是經(jīng)銷商掌控通路的能力強弱； ●同時安排一些盡管不熟悉客情關系但有干勁的自家業(yè)務人員，跟著具備成熟網(wǎng)絡的經(jīng)銷商一起工作。既能盡快有效地掌控市場，又能彌補經(jīng)銷商的積極性不足； ●通過搭載現(xiàn)成經(jīng)銷商的成熟網(wǎng)絡輻射市場，是讓毫無 知名度的新品牌迅速擴大與消費者接觸面的有效手段。 要健強大的營銷網(wǎng)絡，困難在何處？ ●首先，銷售渠道和網(wǎng)絡往往是獨立于企業(yè)之外的，企業(yè)只能適應它，卻無從把握它。這種獨立性意味著經(jīng)銷商與制造商具有不同的利益，當有更大的利益誘惑時，經(jīng)銷商的忠誠度就會發(fā)生動搖。 ●其次，銷售渠道和網(wǎng)絡具有共享性。所謂“共享”指的是競爭對的之間可以使用同一個批發(fā)商。大多數(shù)制造企業(yè)在營建產(chǎn)品的銷售網(wǎng)絡過程中，都期望通過對經(jīng)銷代理商各方面的支持，求得產(chǎn)品流通領域中的回報。然而，幾乎很少有制造企業(yè)把經(jīng)銷代理商當作“自己人”來看待，其真正 原因是，經(jīng)驗告訴他們：你對經(jīng)銷商的過多投資，極有可能是為他人做“嫁衣”，哪怕這一件“嫁衣”不一定由你的競爭對手來穿，也有可能為其他產(chǎn)品的制造商所享用。 ●最后，對掌控商品流通網(wǎng)絡的經(jīng)銷商而言，由于支撐其發(fā)展的重要基礎是經(jīng)驗，不少經(jīng)營者往往沒有受過專業(yè)的系統(tǒng)培訓，公司沒有專業(yè)的業(yè)務隊伍，沒有完整的業(yè)務計劃，二級批發(fā)商和零售商管理系統(tǒng)比絕大多數(shù)經(jīng)銷商都是進行綜合經(jīng)營，而非單一品種經(jīng)營。在這種情況下，人力、物力和財力都不集中，經(jīng)銷商的市場開發(fā)和維持、管理能力遠遠低于制造企業(yè)所要求的水平。 這也是筆者們不少高要求的 跨國企業(yè)找不到比較理想的經(jīng)銷代理商的根本原因。 小組討論：有效掌控營銷網(wǎng)絡的矛盾 ● 如果制造商過多地與二級批發(fā)商接觸，引發(fā)二級傾向于向廠家直接進貨，而影響一級批發(fā)商的積極性，怎么辦？ 從單一地管理一級批發(fā)商到進一步直接管理二級批發(fā)商，既能夠直接掌控第一線市場，又有效管理產(chǎn)品的市場價格體系，還加快商品的市場流通。其中的關鍵是，如果你在與二級批發(fā)商簽訂產(chǎn)品經(jīng)銷合約以后，并非鼓勵他們直接向廠家進貨，而是激勵他們多向指定區(qū)域一級代理商進貨的積極性。唯一的不足是你得額外給出二級經(jīng)銷商的獎勵，不過，所換來的是得大于失。 ●由于批發(fā)商掌控零售點網(wǎng)絡的直接性，一旦出現(xiàn)利益驅使，批發(fā)商左右零售點的進 貨品牌或品種時，制造商該如何使力？ 其實零售點的進貨品牌或品種的市場運作完全可以掌握在企業(yè)自己的銷售人員手上。首先，經(jīng)銷商把貨送到哪里，你的銷售人員就應該跟進服務到哪里。其次，你完全可以做到是否讓某家批發(fā)商從某家零售點賺錢，如果他的運作損害了你的企業(yè)利益，你可以馬上換另一家批發(fā)商進該零售點，其中的關鍵在于該家零售點的市場推廣是你出的錢。 ●為了做到了上述有一點，勢必會出現(xiàn)同一家零售點，同一個銷售產(chǎn)品，至少會有兩個業(yè)務人員同時拜訪管理 的重復拜訪現(xiàn)象。由于他們各為其主，經(jīng)常會出現(xiàn)對零售商管理的政策不一致和相互沖突，甚至給零售商有可乘之機，出現(xiàn)這種狀況又怎么辦？ 不妨嘗試制造商和經(jīng)銷商的銷售隊伍合二為一（即品牌銷售聯(lián)合體系統(tǒng)）。雙方統(tǒng)一組合成專一品牌的零售點銷售管理隊伍，有專一的品牌銷售經(jīng)理和品牌訪銷人員，由于經(jīng)銷商控制服務、開票和發(fā)貨，由制造商負責策略、培訓和產(chǎn)品營銷??這樣做的最大好處是有利于充分提高經(jīng)銷商的網(wǎng)絡價值和制造商的市場營銷力度，在沒法使經(jīng)銷商做到單一品牌專賣的情況下，“銷售聯(lián)合體”這種形式不失為一種既降低制造商的直銷成本，又 避免單純的代理命運完全被經(jīng)銷商掌控的過渡辦法。 辯論擂臺賽之一：銷售中間環(huán)節(jié)多是利大于弊，還是弊大于利呢？ ●有人說，過多的中間環(huán)節(jié)導致過小的商品利潤空間，其結果是大家都沒積極性。 ●也有人說，適當增加中間環(huán)節(jié)會有利于低知名度產(chǎn)品在市場上推波造勢，從而加速產(chǎn)品市場的成熟。 那么你的觀點呢？ 經(jīng)銷商管理完全手冊 5 202023 1 主題六：利用中間商 辯論總結（一）：銷售的中間環(huán)節(jié)太多所導致的?? 如果產(chǎn)品流通的環(huán)節(jié)過多、渠道過長，一方面使制造商的商場調(diào)控愈加困難，企業(yè)營銷意圖傳導的有效懷明顯降低；另一 方面，一旦制造商要調(diào)動中間環(huán)節(jié)的積極性，得為每一環(huán)節(jié)都留有利潤。這意味著，也許你的產(chǎn)品的出廠價很有競爭力，可到了零售商手中時就一點沒有競爭力了。因為一旦某種產(chǎn)品的利潤空間大了，參與轉批的經(jīng)銷商就會多了。 重要結論 不少產(chǎn)品之所以不賺錢，往往并非是競爭對手導致的，更多的是同類產(chǎn)品不同經(jīng)銷商之間競爭的結果。 辯論總結（二）：銷售的中間環(huán)節(jié)多，不一定是壞事 從另外一個角度來看，你的產(chǎn)品的銷售中間環(huán)節(jié)越多，就會有更多的經(jīng)銷商來參與推動你的產(chǎn)品，你的產(chǎn)品市場鋪貨率也會越高。而產(chǎn)品的鋪貨對于剛入市的新產(chǎn)品來說，單靠少數(shù) 幾家經(jīng)銷商孤軍奮戰(zhàn)是很難擴大整個市場的。 重要結論：銷售中間環(huán)節(jié)的真正癥結不在于中間環(huán)節(jié)數(shù)量的多少，而取決于中間環(huán)節(jié)滋生的方向。橫向發(fā)展的中間環(huán)節(jié)的價值遠超過縱向的發(fā)展。 案例分析：“水漲才能船高”的故事 一家保健品公司的張經(jīng)理找到筆者，和筆者探討了這樣一個問題：對于他們新上市的產(chǎn)品在華東地區(qū)究竟設置多少個經(jīng)銷代理商比較合適？因為他也明白代理商過多，不利于調(diào)動他們的積極性，而且易埋下產(chǎn)品價格體系的隱患；而代理商過少又不利于產(chǎn)品的快速輔市。當時，筆者們建議是：這主要取決于你的候選代理商的市場活動能力。 三個月 后，張經(jīng)理在電話中對筆者苦笑道：他已經(jīng)確定了六家規(guī)模和實力相當不錯 的代理商。可現(xiàn)實是，此類經(jīng)銷商的“商品轉批”過分發(fā)達，而真正支撐市場向零售點做直銷的都是分散的“二批”。筆者認為：“要么你逼代理商去開拓直銷市場或你自己的業(yè)務人員幫助其去開拓直銷點，要以你想法刺激“二批”從“一級”代理商進貨的積極性?！? 半年以后，這一次張經(jīng)理在筆者辦公室內(nèi)呆了很長時間：他們公司已經(jīng)投了幾百萬的廣告，可產(chǎn)品市場還是沒法與其匹配，分析其中的主要原因是產(chǎn)品的市場輔貨率不廣。 筆者問：“你是否對‘二批’作了工作？” 他說：“別提這事 了。有些‘二批’你一和他接觸，他就希望與你進貨，否則興趣不大。還有一些，其綜合實力根本無法滿足筆者們的要求，更糟糕的是，由于筆者常邀請一些“二批”來筆者們公司共商市場開發(fā)大計，北上了有直接讓他們從廠家進貨的嫌疑，一些代理商紛紛譴責筆者們數(shù)典忘祖、見異思遷。但要他們擴大鋪貨面，他們卻擔心這家壞帳而不送貨，那家只做現(xiàn)款交易，筆者還真不知下一步該怎么辦？ 此時此刻，一個大膽的計劃在筆者的腦海中萌生。 張經(jīng)理的產(chǎn)品之所以市場進展有限，其根本原因是其產(chǎn)品的市場基礎太淺，筆者必須先要給他的產(chǎn)品市場“注水”，水漲才能船高 嘛。 于是筆者建議他大規(guī)模擴大產(chǎn)品的代理商，目的很簡單：往他的產(chǎn)品市場基礎里灌水。當然，為了不損害現(xiàn)行經(jīng)銷商的積極性，筆者建議張經(jīng)理找來了所有的現(xiàn)行代理商，筆者花了整整半天的時間以“水漲才能船高”的道理贏得了他們對這場擴大經(jīng)銷商“游戲”的理解。不過，這是建筑于在一年以后要從這眾多經(jīng)銷代理商中最終通過優(yōu)勝劣汰篩選至六至八家，并以符合筆者們制定的規(guī)則的前幾名為限。 事實上，經(jīng)過一年的大浪淘沙，最終筆者是達到了兩個目標： 其一，最后取勝的經(jīng)銷商既是通過比較公正競爭產(chǎn)生出來的，又相對比較符合制造企業(yè)的要求。更重要的 是，使制造商從一個被動的地位轉變?yōu)榱四軌蛘瓶亟?jīng)銷商的主動地位； 其二，筆者不得不感謝眾多的經(jīng)銷商（最多時曾達到三十多家），他們都有意無意地為張經(jīng)理的產(chǎn)品市場注了不少水，從而為產(chǎn)品打下了比較所扎實的市場基礎。 以上只不過是筆者的綜合戰(zhàn)略中的第一步，在產(chǎn)品走過導入期之后，筆者開始實施了“充分利用各路銷售中間環(huán)節(jié)”的第二步戰(zhàn)略：筆者在篩選有限的一級代理商的同時，又大量開發(fā)了二級代理商（他們地是向零售讓直銷的重要支撐面），不過，筆者并沒有讓“二批”直接來向筆者進貨，而是讓他們更多地為一級代理商出貨。為了調(diào)動“二批”的積極性，筆者和合適的二級代理商也簽訂了供銷合約，如果他們能夠完成預定的銷售目標，除了能夠享受到一級代理商所給予的獎勵之外，還能取得制造企業(yè)兌現(xiàn)的額外收獲。 這樣做的最大好處在于：往往“二批的綜合實力較弱，很少能夠直接得到制造商的青睞和關心，不過，正是這些眾多的小企業(yè)才形成了一支不可輕視的市場中堅，哪家制造商能夠重視他們，哪家最先把握他們，哪家就能在共享的網(wǎng)絡通路上占盡優(yōu)勢。 最終一個令人皆大歡喜的結果是，制造商在調(diào)動“二批”的過程中，不但絲毫沒有影響一級代理商的積極性，還大大激發(fā)了一級代理商的危機感。因為 如果沒有“二批”的支撐，他們的優(yōu)勢將成為無本之木。于是，他們就不斷地希望張經(jīng)理能夠多分配一些得到支持“二批”幫他們出貨，以幫助他們擴大商品流通。 故事說到這兒，不知你從中體會出了沒有：產(chǎn)品的網(wǎng)絡營銷是，成也“中間環(huán)節(jié)”敗也“中間環(huán)節(jié)”，兩者之間的差異才一步之遙，關鍵是看進入了良性循環(huán)還是惡性循環(huán)。 重要結論：類似上述這類充分利用中間商的藥方，有三個非常禁忌： ●其一：這樣做，對制造商營銷人員的需求量會增加，營銷指標的壓力也應同時上升。 ●其二：這樣做，如果沒有得力的管理措施，企業(yè)將會被爛帳所困擾，并將出現(xiàn)客 戶之間低價位跨區(qū)域相互沖擊市場的現(xiàn)象。 ●其三：這樣做，在如何使你的產(chǎn)品經(jīng)銷商數(shù)量由多縮小的工作，具有極大的挑戰(zhàn)性和藝術性，否則開局容易收局難。 不過，期望與挑戰(zhàn)本來就是互為依存，如果你的期望值過高，其風險自然就低。 辯論擂臺賽之二：制造商對經(jīng)銷商實行商品返利是利于刺激銷售，還是導致價格混亂 為了提高產(chǎn)品的市場競爭力，制造企業(yè)開始嘗試年終甚至季度的銷售額返利促銷手段，其比率從 1%至 5%不等，有的甚至更高。于是，跟風者不斷。 有人說，這樣做有利于鼓勵經(jīng)銷商擴大銷售，擴大市場占有率，從而達到增加企業(yè)利潤的目的。 也有人說，這樣做使得經(jīng)銷商受“扣率”的驅動，容易將所經(jīng)銷的產(chǎn)品跨區(qū)域銷售，而且，為了增加所竄貨物的競爭力，往往是低價沖擊，造成產(chǎn)品的市場價格十分混亂。 究竟孰是孰非，有待雙方辯家作出決斷。 辯論總結：其實，對經(jīng)銷商實行“返利促銷”的初衷是為了提高經(jīng)銷商的積極性，至于其容易演變成“返利”等于“降價”，并不是促銷本身的罪過，而是管理的漏洞。本來，任何促銷都難免利弊共存的。其關鍵是如何把握分寸，揚長避短。 正誤判斷 ●有一種觀點認為，雖然“返利”因素導致你的產(chǎn)品市場價格混亂，但至少說明市場在關注你的產(chǎn)品。本來對 通路的商家來說，只有賣不動的產(chǎn)品其利潤才高，而暢銷的產(chǎn)品往往利潤很薄，大家齊參與，都想插一手。于是，僧多粥少，利潤自然就不多?，F(xiàn)在，我的產(chǎn)品經(jīng)銷商能主動讓利，這種價格競爭對打擊競爭品牌還是有利有。 你認為這種觀點是正確還是錯誤？ ●另一種觀點認為，關于經(jīng)銷商彼此讓利所導致的“竄貨”現(xiàn)象，其實，不管市場上的貨來自何方，只要都是我們的產(chǎn)品，總是在消化同一家企業(yè)所生產(chǎn)的量。并且，貨往某一區(qū)域“竄”，至少說明了在這一地區(qū)你的產(chǎn)品形成了一個熱點。有時候這個熱點還能帶動周邊的產(chǎn)品市場啟動。 你認為這種觀點是正確還是錯誤 ？ 如何根治產(chǎn)品市場價格混亂的病癥？ ●首先得故本清源，從堵住源頭抓起。 不少企業(yè)以為，花大力氣整頓所在地區(qū)統(tǒng)一的產(chǎn)品出廠價、統(tǒng)一的代理商批發(fā)價，就能穩(wěn)定價格市場。其實，這只是基礎工作的一部分而已，除此之外，對制造商來說更重要的是管理好價格以外的獎勵?，F(xiàn)實中不少的經(jīng)銷商都把還沒有拿到手的獎勵提前用作變通讓利。所以，關鍵還是取消“扣率”為好。同樣要達到鼓勵經(jīng)銷商擴大本產(chǎn)品銷售的目的，方法有很多，比如，如果經(jīng)銷商的營業(yè)額做到了 1000 萬，你要返利 1%（即10 萬），有很多東西可以送，有些東西甚至比經(jīng)銷商直接拿到錢 更有價值，其中的關鍵當然取決于你是否真正迎合經(jīng)銷商的需要。 ●加強制造商產(chǎn)品的發(fā)貨管理，實行產(chǎn)品代碼制也不使為控制竄貨，尋找低價位的沖擊源頭的好辦法。 比如，你可以為不同區(qū)域，甚至不同客戶編制相應的代碼，印在產(chǎn)品的外包裝上，最好是根據(jù)銷售計劃數(shù)，在產(chǎn)品的制造過程中就予以打印，并在企業(yè)的倉庫中作不同的堆列，以便有的放失地給客戶發(fā)貨。如果嚴格管理的話，從某種意義上來說，這是對有意惡性拋售低價貨的經(jīng)銷商一種不小的威懾力。因為一經(jīng)查實，該客戶自然會受到從重處理。 ●加強對銷售通路的管理，規(guī)范相應的價格體系，這種正面 疏導的作法還是要長抓不懈。 至于你抓得是否有效，除了提高企業(yè)相關人員的責任心之外，還得注意相應的科學合理性，否則，企業(yè)的主觀愿意是一回事，通路的實際操作又是另一回事。 具體的做法，比如：可以試行經(jīng)銷商出貨信息反饋制，制造商可以特制本產(chǎn)品的經(jīng)銷商專用送貨單，經(jīng)銷商在送貨開單的同時有一聯(lián)返回給制造企業(yè)，并由制造企業(yè)相應的市場管理人員負責與零售商的實際收貨聯(lián)核對。這樣做的最大好處是，既控制了開票的價格，還能直接掌控產(chǎn)品市場的流量，并且 又可以用作零售商直接獎勵的依據(jù)，并非僅僅是減少相當一部分的通路價格混亂現(xiàn)象，可 謂一箭三雕。 ● 從嚴控制免費贈品是另一個控制價格的關鍵。 不少經(jīng)銷商就是拿著這種“合法的贈品沖擊正常的價位。免費贈品從申請、計劃到發(fā)放應層層審批把關才能落實到客戶手中。如果贈品是用作零售點的獎勵，制造商應直接送貨到位，不容許中間商轉送，盡量減少經(jīng)銷商折價向零售商收購的可能性。在實施上述辦法的同時，還應盡量壓縮用同一產(chǎn)品作獎勵的數(shù)量?？赡苣阏J為用本產(chǎn)品作為贈品，一來可以多消化一些產(chǎn)品的庫存，增加一些銷量，二來贈品的價值中畢竟還含