【文章內容簡介】 大。企業(yè)的很多工作都可以看成一個個子項目，按照項目來進行管理，而項目管理的系統(tǒng)較小，它是當前企業(yè)管理當中的一種新的管理模式，它所指的系統(tǒng)是一個項目，而企業(yè)是一個整體，在企業(yè)管理當中可以按照項目管理模式進行企業(yè)管理。 項目管理的定義 項目管理就是將各種 知識、技能、手段、技術應用到項目中，以滿足或超過項目干系人的要求和期望。它是指導你的項目從開始、執(zhí)行，直至終止的過程。 平衡項目范圍、時間、成本、風險和質量等多種相互矛盾的要求。 滿足項目干系人的各種需要和期望。 滿足其它特定的要求 (已明確的要求和隱含的 )。 項目管理要求在給定資源的約束下成功地達到預定的目標，為此，必須采用科學的方法和有效的管理手段。 【舉例】 假設把項目管理與一個樂隊演出進行比較，可以發(fā)現(xiàn)，一個項目經理和一個樂隊指揮的角色非常相似，作為樂隊指揮，他的目標就 是要成功地完成演出，最大限度的滿足聽眾對演出的目標要求。怎樣來演奏好這場音樂會？需要所有參加樂隊演出的演奏人員齊心協(xié)力，同時還要有一個統(tǒng)一的指揮，統(tǒng)一的要求。樂隊的總譜就相當于項目管理的一個計劃，樂隊指揮要按照項目計劃進行，項目工作才得以開展。演奏過程的先后次序，工作的輕重緩急，樂曲的強弱，包括不同聲部的進入，都需要有一個完整、周密的計劃。 一個好的項目經理，也相當于一個樂隊指揮，項目經理的作用就是使整個項目團隊齊心協(xié)力，大家形成一種合力，為達成項目的目標共同努力。 兩者的共同點： (1)共同語言 (2)團 隊 (3)有效的管理內容 (4)計劃 計劃：指明要取得的各種結果、制訂進度表、估計所需資源。 組織：明確人員角色和職責。 管理：重新確認人員所期望的工作、所采取的監(jiān)督行為和所取得的結果、應付所遇到的各種問題、與有利害關系的人共享信息。 項目的組合管理 在企業(yè)組織和政府部門中，經常遇到的問題均涉及：組合項目，群項目（項目群），多項目計劃管理。 項目有時涉及資源數(shù)量巨大，范圍很廣。例如：三峽工程，北京奧運會，西部大開發(fā)，這些大的項目都可以看成一個項目組的管理。 在 企業(yè)的運作過程中，一個企業(yè)里經常同時進行著多個項目。企業(yè)運作也可以劃分成一系列的項目，企業(yè)管理可以按照項目管理模式來開展，也就是說，用項目管理來取代過去的運作管理，這樣就形成一套所謂基于項目的管理。這種基于項目的管理模式，不僅適用于大的項目，同時也可以把這種管理模式應用到企業(yè)的運作當中。 那么，項目管理包括哪些因素？項目管理主要包括外部的和內部的因素，即包括人和物的因素。項目管理離不開人，離不開項目團隊、人的激勵、團隊建設、溝通以及領導藝術、談判等等。人的作用發(fā)揮的好壞對項目的成功至關重要。 在人的基礎上， 還有項目的管理方法、企業(yè)的文化和項目組織。文化包括人的價值觀念以及信念、態(tài)度、行為，組織包括授權和職責。 項目管理還包括計劃和信息管理。計劃包括工作定義，工作策略和戰(zhàn)略以及工作的時間安排、進度計劃；信息管理包括信息的溝通、歷史信息以及工作進展、現(xiàn)狀以及對未來的預測。 還有就是項目的控制。有了項目計劃，還需要對項目進行控制，通過對比、檢查、評審和糾正等一系列工作來控制項目，按照既定的目標和既定路線前進。 外包軟件項目管理經驗總結 建立良好合作模式 外包開發(fā)的軟件不能達到企業(yè)的質量要求，我們往往會在第一時間 把罪過推給外包商。但實際經驗告訴我們，很多失敗的原因是企業(yè)本身沒有提供一套完整的軟件系統(tǒng)規(guī)格說明、沒有跟進開發(fā)的進度、沒有定期與外包商溝通與協(xié)調、沒有在開始時建立好質量指標和測試流程或者沒有做出適當?shù)募夹g和開發(fā)環(huán)境的評估。但最重要的一點，是沒有在決定軟件外包時處理好雙方合作模式與關系的建立 千萬不要認為軟件外包可以減少企業(yè)的管理時間。相反，外包項目有時需要雙倍的管理時間。在我們決定外包軟件開發(fā)的時候，我們首要決定是整個應用系統(tǒng)的開發(fā)由外包商承包，還是只有部分應用模塊的程序交由外包商編寫。前者需要管理整個外 包項目的生命周期，跟企業(yè)內部軟件開發(fā)的管理沒有差異，只是開發(fā)的地點、環(huán)境和資源比較陌生而已；后者則需要了解企業(yè)本身是否能提供優(yōu)質的規(guī)格說明、是否能夠提供外包商所需的質量標準和測試數(shù)據(jù)、外包商是否有類似企業(yè)本身的開發(fā)平臺和環(huán)境，以及外包商的技術資源水平是否與企業(yè)內部開發(fā)時所需的技術指數(shù)相符。明確自身所需和服務要求，是決定外包項目的先決條件。 選擇適合的外包商，并不能單以服務價格來做最終決定。優(yōu)質的服務需要付出較高的代價。企業(yè)應根據(jù)自身對軟件質量的要求來決定服務的代價。按照國際企業(yè)的衡量指標，外包投入比本身開 發(fā)的凈投資（以各技術員工的基本薪資為標準，并不包括企業(yè)對員工所提供的福利、假期和獎勵計劃等開支）多付 15％～ 20％。也就是說，如果企業(yè)本身開發(fā)需要 30 萬元的話，那么合理的外包服務價格大概是 34 萬元到 36 萬元。 既然外包不能立竿見影地帶來經濟利益，為什么還要外包呢？最主要的原因是企業(yè)在項目完成后不需要繼續(xù)照顧這批開發(fā)人員，不需要為這些開發(fā)人員提供福利條件。外包費用是一次性的營運開支，不像雇員薪資這樣成為企業(yè)的長期營運成本。假如企業(yè)有些一次性的大型項目需要馬上啟動，但缺乏足夠的資源，或者企業(yè)本身沒有相應的技術 人員來執(zhí)行的時候，外包不失為一個可行的解決辦法。 如何進行外包項目的管理 一些項目經理往往認為外包開發(fā)項目與企業(yè)內部開發(fā)項目的管理沒有多大分別，唯一不同是外包項目需要更多時間去溝通、協(xié)調、跟進和監(jiān)控?？傮w來說，這種想法是對的，但事實上外包項目的管理比企業(yè)內部開發(fā)項目的管理更復雜，擔負更大的風險，需要更緊密的進度和質量監(jiān)控。（相關文章：如何控制信息技術外包的風險？） 保障溝通 內部開發(fā)項目所需人力資源大致分為兩組：一是技術人員，另一組是配合技術人員的業(yè)務人員（他們是所建信息系統(tǒng)的潛在用戶）。外包項目除 了需要部分技術人員和用戶群體參與外，更增加了一組外包商的資源。有些外包商更會指派一名聯(lián)絡人員負責聯(lián)系與協(xié)調，而他們的技術人員只在后方負責項目的開發(fā)。這種運作模式要盡量避免，因為外包商指派負責聯(lián)系的人員往往是業(yè)務人員的背景，對技術的細節(jié)不能全面把握，把有關信息傳達到技術人員的時候便會有所差異。所以我們的首要任務是讓外包商明白負責項目聯(lián)系的人員必須是開發(fā)小組的主管。這名開發(fā)小組主管是直接參與開發(fā)項目的主要人員，如此才能夠有效地進行溝通和監(jiān)控。 做好計劃 項目經理首先需要做出一個詳細的、完整的項目計劃，并在計劃 中詳細地列清楚每一件工作需要哪方面的哪些人力來共同執(zhí)行。在計劃中的每一個進度都需要進行確認才能繼續(xù)。例如外包商在完成系統(tǒng)分析后，需要把分析的結果讓客戶理解，好讓企業(yè)能夠確認外包商對整個系統(tǒng)的理解和分析與企業(yè)本身對項目的需求和分析達成一致，這樣才能讓外包商進行其后的模塊設計。不然設計出來的模塊組合便有可能與企業(yè)的需求不太一樣，存在質量和最后上的差異。這些差異也將會引發(fā)企業(yè)將來在系統(tǒng)維護、更新、增加功能模塊、升級、集成等各方面的嚴重問題。 避免延誤 要避免項目發(fā)生 延誤，計劃中要預留足夠的時間來進行上述確認工作。由于雙方工作地點的緣故，原本只需一天的確認會議便可能耗費兩天或三天的時間來完成。議程中所達到的共識也可能需要時間來讓外包商做出適當?shù)男薷牟拍茏屍髽I(yè)正式確認。也只能在正式確認后才能夠進一步繼續(xù)接下來的工作。如果沒有預留足夠的時間用于協(xié)商，當一個項目經過七八個確認會議之后，也許已經延誤了一個月的時間。 外包軟件項目管理要抓住關鍵 外包是發(fā)包方和接包方互相信任、高度協(xié)作的共同行為。為了順利實施外包，對于發(fā)包方，要求企業(yè)具有一定的技術水平、項目管理水平、人 力資源和溝通控制能力。對于接包方，要求企業(yè)具有一定的成本、質量控制能力，具有國際市場開拓能力（包括業(yè)務能力、交流能力、接包渠道和商業(yè)信譽等）。為了是外包服務形成產業(yè)化，還要求形成良好的政策環(huán)境和市場環(huán)境等。 下面以軟件項目外包為例，從發(fā)包方和接包方的角度，討論實施外包的關鍵因素。 項目需求 項目需求是項目規(guī)劃和正確實施的根本，在外包項目實施過程中，如果客戶經常改變需求或提出新需求，常常使項目延期或超出預算，對于合作雙方都會受到商譽和經濟上的損失。 通常發(fā)包方根據(jù)外 包的項目特點，進行項目外包分析，提出項目需求報告。接包方在實施項目之前應該深入了解和挖掘客戶需求，對某些不明確的需求與發(fā)包方討論，對于項目實施過程中的需求變更，規(guī)定處理辦法，并達成一致，形成項目的最終需求。 在需求分析階段，接包方首先對發(fā)包方的需求認真分析，然后通過業(yè)務建模、會談、問卷、需求會議等方式收集客戶完整需求，形成文檔，然后經過客戶討論、客戶審查、文檔修訂等多次反復的過程。 項目計劃 在項目實施之前，通常發(fā)包方提出項目實施計劃的草稿。項目計劃的內容應該完整、可行，對 于項目流程、工作量、資源配置和項目里程碑等需要雙方接受達成一致。 接包方要及時全面分析計劃的內容，要詳細地跟本企業(yè)的計劃進行比對和審核，從而了解外包商對整個項目的流程、內容、估計的工作量和資源的安排是否與項目本身的要求吻合。明顯的差異都需要及時澄清并建立共識。 發(fā)包方根據(jù)接包方對項目計劃草稿的建議認真分析和深入討論，進行必要的修改和補充，形成雙方都接受的最終項目實施計劃。 質量控制 軟件外包的質量指軟件產品滿足用戶需求的程度，包括功能需求、性能需求、穩(wěn)定性、安全性 和技術先進性需求、支持和服務需求等。達到客戶的質量要求是外包業(yè)務的基本要求。 以軟件開發(fā)項目為例，接包方質量控制的常用方法如下： 通過多次反復、多方參與的評審控制需求和設計的質量。 在編碼之前，制定代碼規(guī)范，并強制執(zhí)行，以便保證代碼的規(guī)范性。 通過嚴格的、完整的測試流程保證編碼質量。 需求分析、方案、系統(tǒng)設計、測試計劃、實施計劃等必須進行內部評審，通過內部評審后指定雙方人員共同審查。 必須制定全面的測試計劃和質量保證實施過程并通過審查。 系統(tǒng)交付使用 前，要經歷單元測試、集成測試、系統(tǒng)測試和用戶測試、驗收測試等質量檢驗過程。 制定實施和維護計劃以及實施和維護操作規(guī)程，記錄操作過程，及時請發(fā)包方確認。 進度控制 進度影響雙方的成本，可能影響發(fā)包方的業(yè)務，進度還可能影響產品質量。 接包方應該按照項目計劃的進度實施項目，及時定期匯報實際實施的進度。對項目實施過程中影響進度的因素綜合分析，及時與發(fā)包方交流，提出解決辦法。發(fā)包方要對接包方的進度進行監(jiān)控。 軟件外包項目實施進度控制的常用方法如下： 通過科學估 算，考慮資源配置情況，共同制定合理的雙方認可的進度計劃。 細分任務，制定更加精細的里程碑，并按里程碑進行驗收和考核。 建立常規(guī)的進度報告制度，以便及時掌握項目進度。 采用嚴格的流程來控制需求變更。 進度計劃中，將一些比較大的工作拆細，以便設立更多的里程碑。 風險控制 風險管理（ Risk Management）是指經濟單位對可能遇到的風險進行預測、識別、評估、分析并在此基礎上有效地處置風險，以最低成本實現(xiàn)最大安全保障的科學管理方法。 發(fā)包方要根據(jù) 外包項目的特點和要求，制定切實可行的計劃，選擇合適的接包方，并且密切監(jiān)控項目的實施過程。 接包方一定要對整個項目足夠了解，其中包括項目需求、工作范圍、實現(xiàn)方法和預期經濟利益的來源。對于已經完成的部分，要有一套合理的評估方法。 發(fā)包方可以通過下列方式來控制風險： 通過考察企業(yè)實力、資格認證和服務經驗嚴格選擇接包方。 通過嚴密的法律條款、嚴格的合同審核來保障知識產權和商業(yè)機密。 通過嚴格的過程的過程控制來控制外包業(yè)務的質量和進度。 接包方可以通過下列方式來控制 風險： 進行嚴格的需求管理和控制，充分挖掘客戶需求。 嚴格規(guī)范合同起草、談判、審查和簽署，在合同條文中明確規(guī)定外包服務過程的責、權、利、知識產權和商業(yè)機密保護。 執(zhí)行規(guī)范的項目管理和控制，嚴格控制質量和進度。 通過有效的人力資源管理來穩(wěn)定隊伍、建立后備隊伍和提升團隊的技術能力和綜合素質。 建立和保持暢通的溝通渠道。 交流與溝通 實施外包項目是發(fā)包方和接包方互相配合、共同合作的過程。要保障外包業(yè)務的順利進行，必須建立有效的溝通渠道。 建立有效的溝通渠道包括以下內容： 確定可以采用哪些交流工具，以及什么情況下應該采用什么溝通工具（現(xiàn)場交流、電話交流、傳真、電子郵件、在線交談等）。 確定交流的時機和頻率，包括接包方提交進度報告和雙方召開項目實施交流會。 確定交流的格式（例如，規(guī)定周報的格式）。 確定交流的形式（現(xiàn)場交流、電話會議，雙方項目聯(lián)系人）。 在立項階段，產品負責人會進行“ Make or Buy 決策”，確定待開發(fā)產品的哪些部分應當“采購”、“外包開發(fā)”或“自主研發(fā)”。如需外包開發(fā)，那么成立外包管理小組 。