【文章內容簡介】 領導者的自身影響力取決于領導者本人的素質和修養(yǎng)，主要包括（品德、學識、能力、情感）等因素。 領導者與工作人員的職責權限明確劃分，工作人員在職權范圍內有自主權，這種領導方式屬于（均權型）領導。 領導者要科學地用人，需要先識人，即發(fā)現(xiàn)人所具有地潛在能力?？茖W用人的藝術主要表現(xiàn)在（知人善任、量才適用、用人不疑）等方面。 當領導者面對一個非處理不可的事情時，不去直接處理，而是先擱一擱，去處理其他問題，這種調適人際關系的 5 / 29 方法就是（轉移法）。 有一種領導理論 ，它將領導方式分為四類，即專權命令式、溫和命令式、協(xié)商式和參與 式，這種領導理論即 (管理方格理論 )。 領導理論的發(fā)展大致經歷了三個階段， (性格理論階段 )側重于研究領導人的性格、素質方面的特征。 有關領導者向其下屬部門或個人下達命令或指示的權力是 (指揮權 )。 領導者有意分散領導權，給部屬以極大的自由度，只是檢查工作成果，不主動做指導除非部屬有要求，這種領導類型屬于 (自由型領導 )。 領導者只決定目標、任務的方向，對部屬在完成任務各個階段上的日常活動不加干預。這種領導方式被稱作 “效果管理 ”。它屬于（分權型）領導。 領導是領導者向下屬施加影響的行為，領導的實質在于（影響 ）。 1領導效率主要取決于領導班子的（合理構成）。 1波特 —勞勒模式是以（期望理論）為基礎引申出一個實際上更為完善的激勵模式。 1評價管理者的領導能力和影響能力，有關信息的獲得來源于（下屬人員）。 馬斯洛將人類的需要由低到高劃為五層次。他認為，一般的人都是按照這個層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己地需要得到滿足，這就是著名的（需要層次理論）。 美國哈佛大學的心理學家詹姆士在對職工 的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的 20—30％；而受到激勵的職工，其能力可發(fā)揮至 (80—90％ )。 激勵手段之一是 “工作豐富化 ”，其含義是（使工作具有挑戰(zhàn)性且富有意義）。 比較馬斯洛的需要層次理論和赫茲伯格的雙因素理論，馬斯洛提出的五種需要中，屬于保健因素的是：（生理、安全和部分歸屬的需要）。 以下哪種現(xiàn)象不能在需要層次理論中得到合理的解釋 (在陋室中苦攻 “哥德巴赫猜想 ”的陳景潤 ) 管理人員在事故發(fā)生之前就采取有效的預防措施，防患于未然，這樣的控制活動，是控制的最高境界，即（ 前饋控制）。 以下列舉了現(xiàn)場控制必備的條件，除了（部門的明確劃分）項。 控制活動過程中，管理人員所在的部門、所處的管理層次不同，實施控制的主要任務也不盡相同。一般來說， (中層和基層管理人員 )主要從事例行的、程序性的控制活動。 控制系統(tǒng)是由控制主體、控制客體和控制媒體組成，符合控制目的，具有自身功能的管理系統(tǒng)，其中控制主體是指（控制活動中的各級管理人員及其所屬的職能部門）。 依據(jù)控制的 (環(huán)節(jié) )分，控制可以分為現(xiàn)場控制、前饋控制和反饋控制。 一個組織的下級向上級匯報情況屬于：（縱向 信息溝通）。 如果發(fā)現(xiàn)一個組織中小道消息很多，而正式渠道的消息較少，這是否意味著該組織：（正式溝通渠道中信息傳遞存在問題，需要調整）。 王先生前些年下崗后，自己創(chuàng)辦了一家公司。公司開始只有不到十個人，所有人都直接向王先生負責。后來，公司發(fā)展很快，王先生就任命了一個副總經理，又他負責公司的日常事務并向他匯報，自己不再直接過問各部門的業(yè)務。在此過程中，該公司溝通網絡的變化過程是：（由輪盤式變?yōu)?Y式） 下列對現(xiàn)代沖突理論的理解不確切的是（沖突可以為組織帶來活力，因此管理者要制造各種沖突） 上級與下級的溝通中，如果上級發(fā)問： “你有意見嗎？ ”“你明白嗎 ”這說明領導者在溝通中（善于運用反饋）． 下列哪種情況適合采用非正式溝通的方式？（領導看望生病的員工） ，就需要有控制職能?？v向看各個管理層次都要重視控制職能， (愈 是基層的管理者，控制要求的時效性愈長，綜合性愈強 ) 2. 約法爾是管理過程學派的創(chuàng)始人，他認為管理的職能有五個，即 (計劃、組織、人員配備、指揮和控制 )，這五種職能構成了一個完整的管理過程。 9. 有一種領導理論，它將領導方式分為四類，即專權命令式 、溫和命令式、協(xié)商式和參與式，這種領導理論即 (管理系統(tǒng)理論 )。 “計劃、安排和實施各種不同的生產過程 ”，這是 (塞繆爾 紐曼在1935年出版的《政治經濟學原理》 )中的觀點。 16.(亨利 明茨伯 )提出協(xié)調方式經歷了相互調整方式、直接監(jiān)督方式、標準化方式三個階段。 ， (組織資源和組織活動 )屬于管理的對象。 2, 19世紀末到 20世紀初，一些西方國家產生了科學管理，形成了各有特色的古典管理理論，美國泰羅的 (科學管理理論 )就是其中之一。 3. 狹義的計劃指的是 (制 定計劃 )。 4. 首先把目標管理作為一套完整的管理思想提出的是 (彼得 德魯克 )。 ，需要企業(yè)高層領導做出決策，這種決策屬于 (戰(zhàn)略決策 )。 ，企業(yè)組織結構可以體現(xiàn)較強的 (剛性 ) (需要 )開始，到 (需要 )得到滿足為止的連鎖反應。 5. 提出建立理想的組織模式的社會學家是 (韋伯 )。 6. 通過職工聯(lián)誼制度、上下級定期交流等制度實現(xiàn)協(xié)調的方式是 (人際關系協(xié)調方式 )。 ，是由馬克斯 韋伯提出來的。 其中， “理想的 ”是指現(xiàn)代社會 (最有效和合理的 )組織形式。 (管理系統(tǒng) )。它用系統(tǒng)的方法，使許多關鍵活動結合起來。 ，如果缺乏或難以獲取足夠的數(shù)據(jù)資料，而主要運用個人的經驗和知識進行判斷，這時需要采用 (定 6 / 29 性預測法 )。 50 萬元，產品單位售價為 80 元，本年度產品定單為10000件。據(jù)此，單位可變成本降到 (30)元 /件時才不至于虧損。 6. 企業(yè)組織結構的核心內容是 (權責利關系 )。 測試辦法中，考查人員事先不擬訂談話形式和內容的框架，而是以漫談形式讓備選人員自由發(fā)揮的方法是 (非結構式面談 )。 (保健因素 )不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產生不滿情緒。 9. 全面質量管理體現(xiàn)了全新的質量觀念，它強調 (產品質量是制造出來的，不是檢驗出來的 )。 10 .協(xié)調組織內部的人際關系主要指的是 (正式途徑外的非正式關系 )。 不同層次相應職務的培訓方法是（職務輪換） 8．如果企業(yè)進行小批量產品的生產，那么，它需 要根據(jù)顧客的要求進行設計、生產，對企業(yè)人員技術水平要求較高，這種企業(yè)適于采用（分權式）組織形式。 4．某企業(yè)擬開發(fā)新產品，有三種設計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如下表所示：用冒險法選 5．責任、權力、利益三者之間不可分割，必須協(xié)調、平衡和統(tǒng)一。這是遵循組織工作的（）。 組織是管理的一項重要職能，它由三個基本要素構成，即目標、結構和關系 ()部門 從教材給 “管理 ”所下定義中，可以得出這樣的結論，管理的對象就是組織及其各種資源 ()組織資源和組織 活動 現(xiàn)代企業(yè)管理學認為，企業(yè)管理的重點在經營，而經營的核心是計劃 ()決策 組織的效率，是指組織活動達到組織目標的經濟效益大小 ()有效性 管理的一般職能來源于管理的科學性性質，內容是合理組織生產力和維護生產關系。 ()二重性 梅奧認為，在共同的工作過程中，人們相互之間必然發(fā)生聯(lián)系，產生共同的感情，自然形成一種行為準則或慣例，要求個人服從，這就構成了正式組織 () “人的非正式組織 ” 彼得 圣吉提出了學習型組織的五項修煉技能，認為不同的人，對同一事物的看法不同，是因為他們的智 慧不同。 ()心智模式 西蒙是決策理論學派的代表人，他認為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點是程序性決策。 ()非程序性決策 企業(yè)再造是有關企業(yè)長遠和企業(yè)全局發(fā)展的謀劃和策略。其核心就是對企業(yè)現(xiàn)在和未來的整體效益活動實行全局性管理。 ()企業(yè)戰(zhàn)略管理 計劃的效率是指從組織目標所做貢獻中扣除制定和執(zhí)行計劃所需費用及其他因素后的總額，所以，在制定計劃時，我們只考慮計劃的經濟方面的利益和損耗即可。 ()我們不但要考慮計劃的經濟方面的利益和損耗，而且還要考慮非經濟方面 的利益和損耗。 計劃工作事關重大，因此，企業(yè)高層管理者一定要做好計劃工作，中下級管理人員不必做計劃。 ()計劃工作在各級管理人員的工作中普遍存在，均很重要。 1政策是指在決策和處理問題時指導及溝通思想活動的方針和一般規(guī)定，它必須保持靈活性和及時性。 ()一貫性和完整性 1泰羅科學管理的中心問題是制定科學的管理制度與方法。 ()提高勞動生產率 1專項計劃是為完成特定任務的計劃，是某項重要項目的特殊安排，所以在擬訂時不必考慮綜合計劃。 ()綜合計劃與專項計劃之間是整體與局部的關系，專項 計劃必須以綜合計劃為指導，避免同綜合計劃相脫節(jié) 著名管理學家彼得 德魯克提出，企業(yè)目標惟一有效的定義就是創(chuàng)造利潤。 ()創(chuàng)造顧客。 目標管理把以科學技術為中心，以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來，是對管理學的重要貢獻。