【文章內容簡介】 (2)eg： 引入和培育新的業(yè)務 屬于 戰(zhàn)略驅動 ； 改變激勵政策等 是 激勵驅動 的表現形式； 引入新的競爭理念、工作理念 是 文化驅動 的表現形式。 3【綜合】企業(yè)應如何利用業(yè)績驅動因素提高公司業(yè)績？ P110— 111 三點 3【簡答、多選】 項目建議書主要包括以下九個部分：（ 1）相關問題；（ 2）團隊介紹 （經 驗能力、專業(yè)人員）； （ 3）分析方法 （分析工具、計量模型） （ 4）期望結果；（ 5）階 段安排 （項目周期、階段劃分、階段內容、開始時機）； （ 6）工作方法 （團隊職責、 客戶職責）； （ 7）資料提綱 （資料類別、資料來源）； （ 8）質量 評估 （評估標準、評估 方法）； （ 9）標準條款 （費率開支、支付協定、標準條款） P111— 114 3【多選】項目建議書中 團隊介紹 應包括 經驗能力和專業(yè)人員 兩方面的內容。 3【選擇】一般一個咨詢項目合適的周期為 3— 6 個月。 3【簡答】對咨詢工具的掌握涉及哪些方面？三個方面， P115 第二段 3【選擇】咨詢工具選擇的方法： 知彼知己、假說顯化。 【簡答、多選】管理咨詢中 假設的主要來源 有： （ 1）客戶的直覺；（ 2）標桿企業(yè)的經 驗；（ 3）科學研究的成果；（ 4）智力激蕩的產物。 具體見 P116 4【多選】咨詢工具的 形成過程 包括： 概念模型、實證模型、修正模型、工具模型。 4【分析】試以美國波士頓的哈橋屋公司為例，分析他們是如何開發(fā)創(chuàng)造性的革新方法的？ P117 倒數第三段 4【簡答、分析】咨詢工具有哪些價值？（方法利用） P118 第二、三段，相應的工具 ??更恰當地決策 4【選擇】 成本核算方法 包括 吸收成本法、直接成本法、作業(yè)成本法、累積成本法。 (識記各種成本法的含義 ) P118 Eg: 吸收成本法 ：每一項費用都分擔或分攤到直接成本上。 11 4【選擇、判斷】 傳統的企業(yè)診斷方法 是 人 工診斷法 ，主要由 診斷專家 進行，通過對企業(yè)內、外部以及整個行業(yè)的調研獲得企業(yè)現狀的有關信息，依據診斷專家的經驗來分析企業(yè)中存在的問題，其診斷結果的正確性和有效性能夠得到一定的保障。 4【簡答、判斷】 系統需求分析診斷方法， 是基于對企業(yè)現狀的 需求獲取、需求規(guī)范和需求分析 ，根據企業(yè)生產經營總目標，診斷出企業(yè)在生產管理方面的瓶頸問題，發(fā)現企業(yè)現有功能和業(yè)務流程的缺點，提出系統的優(yōu)化需求，最終確定未來系統的功能、信息與性能需求，建立企業(yè)的需求模型。 4【分析、簡答】分析基于模型的診斷方法的 內涵 以及包括 哪幾個階段 ？ P119 第三段定義，共四階段。 4【多選】項目規(guī)劃階段，有 四種咨詢模式 ： 任務型咨詢模式、過程型咨詢模式、知識轉移型咨詢模式和顧問型咨詢模式。 第五章 咨詢問題 【單選】管理大師 彼得 .德魯克 曾在《有效的主管》一書中簡明扼要的指出： 效率 是“以正確的方式做事”，而 效能 是“做正確的事”，兩者無法兼得時，我們 首先應著眼于效能，然后再設法提高效率。 【單選】 問題的界定， 是企業(yè)管理咨詢有效展開的 前提 。 【多選】企業(yè)具有 三大系統軸承 ，即 層次軸、功能軸和時間軸 。 【選擇】企業(yè)內部根據其經 營的需要分為 高、中、低三個層次。 企業(yè)的三個層次必須界 定清楚， 各個層次的權責應該分明。 【簡答、多選】企業(yè)的三層結構和內涵：（ 1） 企業(yè)的上層結構： 企業(yè)的愿景與文化、企 業(yè)的戰(zhàn)略與組織、管理平臺；（ 2） 中層結構：五大支柱： 生產管理、營銷管理、人力資 源管理、研發(fā)管理和財務管理五大部門。（ 3） 底層基礎： 個人效能（ =意愿 *能力） 【分析】企業(yè)上層結構的主要管理職責。 P125 （ 1） 企業(yè)愿景與文化 ：企業(yè)的高層經營者必須確定企業(yè)未來發(fā)展的愿景，也就是企業(yè)發(fā)展的方向。而且，還要確定獨特的企業(yè)文化；一定要給 自己一個鮮明而正確的定位，要使自己的企業(yè)文化與品牌形象融為一體，要讓企業(yè)成為某種特色的代言人； （ 2） 企業(yè)戰(zhàn)略與組織 ：企業(yè)要經營得好，就必須在戰(zhàn)略上勝人一籌。同時企業(yè)也要構架 好自己的企業(yè)，要使企業(yè)的企業(yè)架構能夠更有效率地搭配戰(zhàn)略的布局。企業(yè)戰(zhàn)略與 企業(yè)二者相輔相成，一定要構建合理，才能有效運作。 （ 3） 管理平臺： 必須建立一個高效率運作的管理平臺，才能使企業(yè)的戰(zhàn)略和企業(yè)科學地 運作起來，才能使企業(yè)的愿景與文化變?yōu)楝F實。管理平臺相對于前兩者，充當一個 執(zhí)行者的角色，所以，它必須具有很強的操作性。 【單選】 管理平臺 相對于前兩者，充當一個 執(zhí)行者 的角色，所以，它必須具有很強的 操作性。 【分析、多選】在中國的現實中，與 企業(yè)上層 有關的管理問題的主要類型有 五類：戰(zhàn)略制約、制度約束、集團管理、組織支撐、競爭優(yōu)勢。 各舉一例說明！ P125— 127 12 【分析】與企業(yè)上層有關制度約束的問題有哪些？ P126 所謂制度的約束 主要指治理結構的約束。一個企業(yè)能否持續(xù)增長，取決于是否具有一 個好的制度?，F在很多的民營企業(yè)，在治理結構上存在著若干問題。歸結起來， 主要 有： （ 1） 企業(yè)產權問題； （ 2） 很多民營企業(yè)的產權是不合法的。、 （ 3） 產 權結構優(yōu)化的問題。 這方面的主要問題還涉及： 企業(yè)經營的控制支配 如何保護企業(yè)股東的利益，適當地控制經營者，達到目標？ 股東與市場正在考慮提高中國企業(yè)經營的透明度防止貪污和濫用職權。 【單選】建立利于成長的體制 為實現成長戰(zhàn)略該如何建立企業(yè)的內部體制？屬于 組織支撐的范疇。 1【多選】企業(yè)的成長與衰退取決于兩個重要因素： 彈性和控制力。 這兩個因素控制著企業(yè)的競爭力， 決定著企業(yè)的發(fā)展。 1【選擇、判斷】一般來說，企業(yè)成立之初的 彈性 很大， 企業(yè)的彈性會隨著時間的流逝越來越??；企業(yè)控制 力是一個有起有落的過程， 嬰兒期比較小，伴隨著成長的腳步，控制力越來越大，老的時候，控制力也隨之老化，最后走向衰亡。 1【單選】企業(yè)的 生命力 在于 變化和彈性。 1【單選】企業(yè)的 彈性和控制力的交叉點 是企業(yè)擁有 最佳競爭力 的時期。 1【選擇】 特性要因圖（魚骨圖 /魚刺圖） ：問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過 頭腦風暴法 找到這些因素，并將它們與特征值一起，按相互關聯性整理而成的層次分明、條理清楚、標出重要因素的圖形就叫特性要因圖。是一種 透過現象看本質 的分析方法。 1【選擇】魚骨圖是由 日本 管理大師 石川 馨 先生發(fā)明出來的，故又名 石川圖 ，是一種 發(fā)現問題根本原因 的方法，也可以稱為 因果圖 。 1【簡答】 因果 /魚骨圖的作用 有哪些？ P130 第一段 三點 1【簡答、多選】魚骨圖的類型有哪些？ P130 第二段 三種 1【多選】制作魚骨圖分為 兩個步驟 ：（ 1）分析問題原因 /結構；（ 2）繪制魚骨圖。 【分析】魚骨圖的分析要點有哪些？ P130 第四段 共五點 2【選擇】繪圖時，應保證大骨與主骨成 60 度夾角 ， 中骨與主骨平行。 2【簡答】魚骨圖的使用步驟有哪些？ P130 最后一段 共 8點 2【分析、綜合】魚骨圖的應用舉例： P131 圖 市場營銷中魚骨圖分析法的使用 2【分析、多選】在中國的現實中， 與企業(yè)中層有關的管理問題 的主要類型有 五類：營銷問題、人力資源、精細管理、技術差異、市場問題。 2【簡答、分析】分析精細化管理的定義和內涵。 P133 定義：所謂精細化管理，就是以精細操作和管理為基本特征，通過提高員工的素質，控制企業(yè)滴漏，強化銜接，協作管理，從而提高企業(yè)整體效益的管理方法。精細化管理就是由過去的粗放型管理向集約型管理的轉變，由傳統經驗管理向科學化管理的轉變。精 細化管理是企業(yè)在管理理念上的轉變。 13 內涵：（ 1）精細化管理是一個管理哲學，不是單純的細節(jié)管理，是“精”的管理理念和“細”的運作方式的融合，是企業(yè)管理思想的再反思； （ 2）是企業(yè)精細化文化的具體體現，是員工職業(yè)意識、責任意識、精細化的行為習慣在工作中的具體體現； （ 3）是企業(yè)戰(zhàn)略實施的管理平臺，是將企業(yè)戰(zhàn)略、經營目標層層分解、步步落實的流程標準化運作系統； （ 4）是企業(yè)績效產出的管理平臺，是全方位、全員、全過程實現工作績效的管理模式。 2【選擇、判斷】 精細化管理 是企業(yè)績效產出的管理平臺，是 全方位、 全員、全過程實現工作績效 的管理模式。 2【簡答、多選】 企業(yè)生命力的要素 是指在企業(yè)發(fā)展過程中存在著 四個主要動力，即 PAEI；（具體參照 P134 圖 ） P: Practice, 行動力；（企業(yè)的行動力） A： Agenda, 程序力；（規(guī)范能力、按照程序和步驟做事的能力） E: Elasticity, 創(chuàng)新力；（創(chuàng)新和冒險的能力） I: Integration,整合力；（整合人際關系和橫向協調的能力） 2【簡答】企業(yè)生命力的四要素 PAEI 的內涵。 P134 圖 及 P135 前四段 2【單 選】 企業(yè)重視構思新點子、發(fā)展新點子、開拓新市場、開辦新事業(yè) 等體現了企業(yè)的 創(chuàng)新力 。 【簡答、多選】企業(yè)的生命周期分為 成長（向上）和老化（向下） 兩個時期；共 七個階段 。（不包括追求期和死亡期） P135 成長期 ： 嬰兒期、學步期、青春期、壯年期 四個階段 老化期 ： 穩(wěn)定期 、貴族期、官僚期 三個階段； 3【分析、綜合】試分析企業(yè)在成長期和老化期的各個階段 P、 A、 E、 I變化發(fā)展的過程？企業(yè)在生命周期的各個階段存在著不同的問題，其管理重點也盡不相同，因此，應采取不同的診斷方法，請你作一個具體的分析。 P136— P138 3【選擇】創(chuàng)業(yè)團隊的沖突、暫時喪失遠景、獎罰制度不完善、權力時放時收、政策無法落實屬于 企業(yè)青春期的正?，F象 。 企業(yè)青春期的非正?，F象 有：退回到學步期、創(chuàng)業(yè)者離散、陷入創(chuàng)業(yè)者陷阱、例行事務癱瘓、失去互相信任等 。企業(yè)青春期的管理重點有 ：要避免因為“內斗”失去互相信任而使創(chuàng)辦人分裂；規(guī)范化管理；調和沖突；系統化培訓；建立好職業(yè)化的隊伍。 3【分析、簡答】分析企業(yè)壯年期的特征、正常與非正?，F象以及管理重點 .(PAEi) P137 （ 1）特征 制度與企業(yè)功能運作非常好，他們做事嚴謹，有創(chuàng)新力； 愿景構架與創(chuàng)新 能力實現了制度化； 客戶滿意度很高； 事前計劃且計劃均能實現； 事情在掌握中，表現卓越； 銷售量跟利潤能夠同步增長； 14 逐漸衍生新事業(yè)、子公司。 （ 2）正?，F象 人員的素質、訓練與企業(yè)業(yè)務領域高度、寬度、擴張、速度不相稱 （ 3）非正常現象 企業(yè)過度的自滿自大，或因為有了一些錢就開始過度享受。 （ 4）管理重點 做好戰(zhàn)略調整，改造整個流程，快速提高競爭力； 激發(fā)危機意識，以防老化； 最好能建設自己的培訓大學，全面化地培養(yǎng)一批擁有企業(yè)自己獨特文化的干部和員工； 要把自己的企業(yè)文化扎根，以此來彌補管理的空缺； 要快速 積累核心競爭力，避免讓競爭對手進入或侵擾你的領域。 3【選擇】企業(yè) 貴族期的特征 有：投資于控制力和福利；重視形式和傳統；不敢興風作浪；害怕變化，缺乏內部創(chuàng)新；資金多。 3【選擇】 企業(yè)穩(wěn)定期的管理重點 有： 要不斷地強化危機意識，提醒目前存在的憂患； 要不斷的重新激發(fā)創(chuàng)新能力，可以建立創(chuàng)新獎勵機制； 避免整個企業(yè)出現老態(tài)龍鐘的現象； 容許犯錯，避免保守。 3【簡答、選擇】簡述如何運用企業(yè)生命周期為企業(yè)診斷并制定解決方案。 P138 （ 1）企業(yè)整體診斷；（ 2）部門診斷；（ 3）確定核心階段；（ 4） 尋找 挑戰(zhàn)課題； （ 5）明確是否需要外力協助；（ 6）制訂正確的方案。 3【選擇】生命周期的診斷對企業(yè)來說有 兩個層次，即整體和部門 。企業(yè) 首先 要進行 整體的診斷 ，接著在對企業(yè)進行 部門診斷。 3【單選】企業(yè)典型需要 外力協助的階段是在青春期 。在企業(yè)需要規(guī)范化、制度化的時候，最好能有外力協助。 第六章 咨詢調查 【單選】任何咨詢工作都應以 事實 為依據，不能憑主觀臆斷、經驗估計而形成概念。 【選擇】 項目的性質 將決定所需要收集的 數據類型 。 數據 往往包括 內部數據和外部數據 。主觀性信息與客觀性信息同樣重要。 【選擇】 數據收集類型的抉擇不僅 會受到客戶組織明顯商業(yè)考慮的影響， 而且還會受到組織內部其他文化和政治因素的影響。 【多選】 內部數據有四種： （ 1）銷售業(yè)績；（ 2）財務健康性；（ 3） IT 信息；（ 4）人力資源。 【選擇】 銷售業(yè)績的來源 有五種：（ 1） 公司賬目和報告； (2)業(yè)務計劃和預算；（ 3）技術記錄和銷售記錄；（ 4）個人記錄；（ 5）有關關鍵供應商和顧客的記錄。 【選擇】組織的 財務健康型 可以通過各種比率來進行判斷，如 權益比例、長期負債比例、庫存銷售比例、資本回報率、權益回報率、回款利潤率以及營業(yè)利潤 。 15 【多選】 外部數據的種類有六種： （