【文章內(nèi)容簡介】 是給出好的答案； ? 激發(fā)對話和討論，而不是高壓統(tǒng)治； ? 不斷檢討、反思、質(zhì)疑，但不責(zé)怪； ?領(lǐng)導(dǎo)模式的轉(zhuǎn)變 —— 參與式領(lǐng)導(dǎo) ?深圳市委新規(guī)定：一把手末位發(fā)言制 建立反思、交流學(xué)習(xí)制度 ? 班前、班后工作反思會； ? 每天快樂 10分鐘； ? 周末、月末重點(diǎn)問題研討會； ? 每日（周）一題深度匯談制度； ? “最佳實踐分享”研討會 ； ? AAR（事后反省）會議 …… ? 項目團(tuán)隊 80 案例、 ? 某咨詢公司的“周五論壇”制度； ? 浦發(fā)閘北支行營銷部的“晨會”制度； ? 萊鋼的每日（周）一題（工作中的問題）深度匯談制度； ? 新加坡航空公司的“尋找最佳做法”的公開討論習(xí)慣 …… 團(tuán)隊學(xué)習(xí)的方法與工具 ? 1）大墻會議 ? 2）“事后反省”（ AAR）會議 ? 3）圍繞問題的學(xué)習(xí)循環(huán) ? 4）行動學(xué)習(xí) ? 5）六頂思考帽 團(tuán)隊學(xué)習(xí)的方法與工具 ? 1）大墻會議 (智慧墻） ? 大墻會議是一種有效的組織（團(tuán)隊）學(xué)習(xí)方法，它與以往不同的特點(diǎn)有： ? 開放 —— 打破組織中層級和部門間的界限，忽略人們的不同身份，使得各種信息、想法可以在同一時間自由流動，促使人們的自由思考和相互分享； ? 參與 —— 破除思考中“權(quán)威主義”的心智模式，人人貢獻(xiàn)心力和智慧。 一項調(diào)查表明： ? 一個 14人參加的一小時會議： ? 頭腦風(fēng)暴法 —— ? 產(chǎn)生平均 42人次的發(fā)言； ? 大墻會議 —— ? 能產(chǎn)生 150300條意見或建議。 “大墻會議”操作步驟： ? 會議規(guī)模以 2030人為益。參與者每人發(fā)一支彩色水筆和多張卡片，具體步驟為： ? 1）會議開始時由主持人公布討論議題； ? 2）每人在每張卡片上寫一條具體意見（字要大以便別人看得清，不寫姓名職務(wù)）； ? 3）主持人及助手收集卡片進(jìn)行歸類（篩除個別無實質(zhì)意義的）將同類意見放在同一列粘貼在一面大墻上； ? 4）由主持人或邀請?zhí)岚溉它c(diǎn)評、解說、共同討論，為各個類別命名； ? 5）將結(jié)果形成報告或表格以指導(dǎo)以后的行動。 討論題： 我們公司執(zhí)行力不強(qiáng)的主要原因是什么？ 2）“事后反省”（ AAR） 會議 一項活動結(jié)束后立即集合在一起開會討論： 1）我們開始打算做什么？ 2）實際發(fā)生了什么？ 3）為什么有差異？ 25%的時間 4）如何進(jìn)一步改善？ 50%的時間 25%的時間 “事后反省”（ AAR） —— “ 3I” 周期學(xué)習(xí)法 ? 調(diào)查情況 —— 反饋 ? 明確成功或失敗的方法 —— 反思 ? 把成功方法制度化 —— 共享 ? AAR的特征： ? 1）持續(xù)實行 ? 2）專人記錄 ? 3）平等、坦率 AAR的 “ 3I”周期 調(diào)查 明確 制度化 “ AAR” 的特點(diǎn)： ? AAR—— 是對話，而不是演講或辯論： ? 參與者發(fā)言時間必須多于 75%； ? 領(lǐng)導(dǎo)者不可主導(dǎo)或控制討論過程； ? 全過程的平等、坦誠、開放，上下級之間真誠互動； ? 不是追究責(zé)任的“批判會”，而是“找出最好方法加以改進(jìn)”的集思廣益“學(xué)習(xí)會”。 AAR的有關(guān)規(guī)則： ? 鼓勵機(jī)智和禮貌； ? 禁止個人攻擊 —— “不傷害感情”； ? 不去尋找過錯、不去責(zé)備； ? AAR中承認(rèn)的失誤不構(gòu)成個人記錄上的污點(diǎn)，不納入對個人的評價； ? 任何時候都不允許報復(fù) …… 3）持續(xù)創(chuàng)新的學(xué)習(xí)循環(huán) 研究問題 持續(xù) 改進(jìn) 發(fā)現(xiàn)問題 解決問題 推廣 體制化 即時信息反饋；團(tuán)隊反思制度 團(tuán)隊學(xué)習(xí) 共享交流 自主管理 PDCA循環(huán) 成果獎勵； 創(chuàng)新推廣； 改進(jìn)制度 92 ? 靳洲供電公司： “ 把問題變成課題 ” ? 江淮汽車的 “ LT”(learning team)活動 ? 團(tuán)隊學(xué)習(xí)的過程： 工作 反思 團(tuán)隊 共享 ?行動 ?改善 發(fā)現(xiàn) 問題 共同研 究問題 解決問題 提高績效 4）行動學(xué)習(xí) —— 群策群力 沒大沒小 沒上沒下 無邊界溝通 發(fā)散思維 ?GE公司案例、 ?“群策群力”原則： GE 的 “群策群力案例 ? 1988年 ,杰克 .韋爾奇針對公司面臨的嚴(yán)重官僚主義現(xiàn)狀 ,為改變緩慢、煩瑣的決策流程 ,提高解決問題的效率 ,啟動了全公司范圍的、每次 23天的 ” 群策群力 ”項目活動 . ? 以后，韋爾奇要求全公司各級主管每年必須有 24天時間與其員工進(jìn)行“ Work out”活動。 “群策群力 ”的主要做法 ? 每次都組織幾百名員工參加為期 3天的封閉式、形式自由的討論 . ? 來自不同部門和不同工種的員工被分為不同的小組 (每組約 30人 ),大家集思廣益 ,找出困擾、阻礙他們提高效率的問題、操作過程和程序 ,探討可行的解決方案 . ? “群策群力 ”項目實施步驟： ? 1）部門或 業(yè)務(wù)主管到場講話，介紹該業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況、戰(zhàn)略地位和作用等，然后他離場回避； ? ２）專業(yè)促進(jìn)師將參與者分成小組，并引導(dǎo)員工們把自己的問題列成清單，分別展開對話和討論 ,討論按照 ”RAMMP”框架進(jìn)行 : 報告 : 這份報告真的有必要嗎 ? 批準(zhǔn) : 這個決定需要這麼多人批準(zhǔn)嗎 ? 會議 : 這個會議有必要開嗎 ? 措施 : 這項措施會導(dǎo)致希望見到的行為嗎 ? 政策和程序 : 它們能幫助更有效地完成任務(wù)嗎 ? 總之 :如何改進(jìn)現(xiàn)有的做事方式而提高效率 ? ? 3)最后一天經(jīng)理又返回會對員工們提出的每一項建議都要當(dāng)場作出決定。他們必須對至少 75%的問題給予是或不是的明確回答；如果有的問題不能當(dāng)場回答，對該問題的處理也要在約定的時限（ 30天）內(nèi)完成； ? 有 4/5的提議被主管當(dāng)場批準(zhǔn) ,并很快被實施 . “群策群力 ”的效果 ? 到 1993年 ,超過 85%的 GE員工都參加過這個行動學(xué)習(xí)項目 . ? 成效是 :不僅提高了效率 ,還大大加快了管理者的響應(yīng)速度 ,促進(jìn)公司的文化和員工行為產(chǎn)生根本性變化 . 群策群力（ Workout） 消除官僚主義 ， 改進(jìn)工作方法 5 形成全公司上下 “ 無邊界 ” 言行 1 推動跨部門跨行業(yè)之間的團(tuán)隊合作 2 促使員工重新思考公司運(yùn)作程序 3 推動授權(quán) ， 權(quán)利下放 4 5）六頂思考帽 運(yùn)用六頂思考帽方法之后： ? ABB公司（芬蘭）過去討論一個國際項目要用 30天，現(xiàn)在僅用 2天時間； ? IBM使會議時間減少為原來的 1/4； ? 一陪審團(tuán)過去要用 3小時才能達(dá)成一個決定，現(xiàn)在用 15分鐘即可達(dá)成決定； ? 對 300個城市高官進(jìn)行簡單試驗證明，六頂思考帽方法使其思維創(chuàng)造力提高了 493%。 傳統(tǒng)思維的誤區(qū) 當(dāng)我們思考時，我們總是盡可能同時考慮很多的因素。我們總是在 同一時刻 既考察信息、形成觀點(diǎn)，又要評判其他人的觀點(diǎn)。 ? 思考的最大障礙在于混亂 —— ? 我們試圖同時運(yùn)用情感、信息、邏輯、希望和創(chuàng)造性來思考，就像同時拋耍太多的球。 傳統(tǒng)思維的誤區(qū) ——局限性思維 傳統(tǒng)思維的誤區(qū) ——局限性思維 局限性思維容易 —— 從自身的立場進(jìn)行考慮； 從片面的角度進(jìn)行考慮； 情緒、偏好會影響思維的效率。 六頂顏色的帽 子，代表六個 思考的方向， 而不是描述已 發(fā)生的事件。 平行思維 —— 在同一個時間，從同一個角度進(jìn)行思考，也就是在同一時間，每個人都看著同一個方向。 六頂帽子的思考方法 ? 白帽 : 資料與信息－客觀事實與數(shù)據(jù) ? 紅帽 : 直覺與感情－感性的看法 ? 黑帽 : 邏輯與批判－找出風(fēng)險所在 ? 黃帽 : 積極與樂觀－發(fā)掘價值和利益 ? 綠帽 : 創(chuàng)新與冒險－創(chuàng)造性和新觀點(diǎn) ? 藍(lán)帽 : 系統(tǒng)與控制－對思考過程本身的思考 ? “ 帽子 ” 不是用來對人們進(jìn)行描述和分類，而是用來代表不同的行為模式和思維規(guī)則。 平行思維工具 ?一種有效地獲取信息的技巧 （白帽） ?決策時恰當(dāng)?shù)那楦小⒅庇X和預(yù)感 （紅帽） ?如何使用邏輯性正面探索方式 （黃帽） ?在評估中恰當(dāng)、有限地使用謹(jǐn)慎地邏輯性反面探索方式 （黑帽） ?創(chuàng)造性地探索真正意義及設(shè)計創(chuàng)造性解決問題方案的基本工具 （綠帽） ?變換認(rèn)知 ——一種有效地主持會議不可或缺地技能 （藍(lán)帽） 1）白帽思維（ WH） 白色顯得中立而客觀。白帽思維代表客觀的事實和可見數(shù)據(jù) , 它客觀地展示整個世界。 今天很冷 今天氣溫是零下 4度 美國的治安很差 美國的犯罪率為 10% 房地產(chǎn)最近不景氣 房地產(chǎn)消費(fèi)指數(shù)下降 15% 公司的人員流動率很高 公司的流動率為 20% 請只給我事實，不要給我觀點(diǎn)和解釋！ 白帽思維（ WH） 與白帽相關(guān)的就是資料與信息 ： 扮演電腦 ?我們擁有哪些信息？ ?我們需要哪些信息？ ?我們?nèi)狈κ颤N信息？ ?我們?nèi)绾潍@得我們所需要的信息？ ?不要加以解釋，只要提出事實。 ? 2）紅帽思維（ RH） ? 紅色象征火焰和溫暖，暗示憤怒、激動等情感特征。 ? 紅帽思維表達(dá)你的各種感覺、直覺、預(yù)感和情緒 —— ? 熱情的、中立的、不確定的、猶豫不決的、懷疑的、混合的、不愉快的等等，而不用進(jìn)行任何解釋和修正。 紅帽思維（ RH） ? 我戴上紅帽：我不喜歡這個計劃。 ? 我的紅帽思維告訴我 ,這個做法行不通。 ? 我覺得這個項目很有潛力。 ? 我的直覺告訴我 ,價格很快就會上升。 ? 我覺得這樣做太冒險。 ? 我覺得他不能勝任這項工作。 ?不必對自己的感覺進(jìn)行任何解釋和修正！ 直覺 紅帽思維（ RH） 直覺與思維： 直覺可以是一種突然的洞察力，它可能導(dǎo) 致創(chuàng)造力的勃發(fā)！ 記憶 3）黑帽思維（ BH） 黑色是陰沉、負(fù)面的。黑帽思維考慮的是事物的負(fù)面因素，它是對事物的負(fù)面因素進(jìn)行 邏輯判斷和評估 。它強(qiáng)調(diào)的是小心與謹(jǐn)慎。 ?它會起作用嗎？ ?它的缺點(diǎn)是什么？ ?為什么不能這樣做？ ?這樣