【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)貢獻的熱情。 如果方法不當(dāng)，可能會產(chǎn)生負面效應(yīng)： a、公司內(nèi)部的老工人的不滿，他們感覺到不尊重他們這些在職人才，甚至可能跳槽； b、退休工人的不滿，從隱性轉(zhuǎn)變?yōu)轱@性，從而通過私人團體影響內(nèi)部員工對企業(yè)的認識和忠誠度； c、浪費公司的資源。 案例四 ? ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團。最近，對該公司的一個重要部門經(jīng)理安西爾管理情況進行了一次調(diào)查。 安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強調(diào)對生產(chǎn)過程、產(chǎn)出量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾當(dāng)遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當(dāng)問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬解決。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成的期限。安西爾認為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。他認為對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的 “ 親密無間 ”會松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表揚某個員工，相信他的每一個下屬都有自知之明。據(jù)他說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運轉(zhuǎn)情況非常滿意。 請結(jié)合案例回答以下問題： 安西爾采取什么模式的管理方式，并請簡述之。 你認為安西爾團隊士氣如何？如果不高，你認為可以利用哪位管理學(xué)家的理論方法結(jié)合該實例鼓舞員工的士氣？簡述之。 參考答案 ? 1，安西爾采取是以生產(chǎn)為中心（或者叫任務(wù)型）的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者集中精力注意完成組織的任務(wù)，卻很少關(guān)心和注意下級員工的需求和士氣，為了達到完成任務(wù)的目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者更多的是靠職權(quán)的行使來使下屬服從。 2，團隊士氣不會高?？梢越Y(jié)合馬斯洛的需要層次理論來鼓舞士氣，滿足員工被尊重的需要，加強員工的歸屬感等。 小點 ? 案例分析步驟： ? 分析問題是什么。 ? 認真看原文！從原文上尋求答案！ ? 理論是應(yīng)該是什么。 ? 理論對照題目的問題，復(fù)述相關(guān)的理論是必要的步驟！ ? 解決方式。 ? 從理論上分析有什么方式可以解決問題。 ? 可以用案例分析題的問題作為分析的線索。 案例五 ? 一、某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚和賞識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用軌跡來剝削員工，請根據(jù)所學(xué)的有關(guān)激勵等理論，分析該老板做法是失敗的原因并提出建議。 參考答案 ? 從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認為只有當(dāng)?shù)图壭枰獫M足后才會有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。 ? 案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該老板激勵做法的失敗。 ? 要使得激勵有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應(yīng)當(dāng)堅持物質(zhì)利益原則，隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合。 案例六 ? 李亞鵬于五年前創(chuàng)建了一家生產(chǎn)服裝的公司 ——“亞鵬公司 ” ，公司創(chuàng)立時連自己在內(nèi)只有 6個人，如今已發(fā)展到擁有 80多名員工，年產(chǎn)值達 300萬元。 ? 盡管企業(yè)的規(guī)模和盈利水平都發(fā)生了顯著的變化。但李亞鵬的行事方式卻依然如故。他認為自己是最了解本公司的人，自己應(yīng)當(dāng)也能夠?qū)镜乃袥Q策負責(zé)。從公司成立開始，公司的大事小事基本上都由他一個人做主。當(dāng)他出差到外地時，許多事情就只能擱置下來，等他回來后再做處理。他能叫得出所有員工的名字，任何人都可以隨時走進他的辦公室去。 ? 隨著企業(yè)的不斷成長，李亞鵬的工作壓力也越來越大。日常事務(wù)占據(jù)了他的大部分精力，現(xiàn)在他很少有時間坐下來靜一靜，想一想。員工們碰到非常棘手的難題時很難得能找到他商量對策，企業(yè)中的士氣大不如從前，甚至有兩個創(chuàng)業(yè)時就來到公司的技術(shù)骨干也跳到了別的公司。 ? 李亞鵬自己也覺得自己不像從前那樣得心應(yīng)手。過度的疲勞使得他覺得身心疲憊，有時他琢磨著是否應(yīng)當(dāng)把公司賣掉以換回自己的健康和寧靜。 ? 假如你是李亞鵬的企業(yè)管理顧問，你準(zhǔn)備向他做出哪些建議？ 參考答案 ? 李亞鵬的的管理方式是存在很大問題的，首先，他崇尚專權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，公司已經(jīng)發(fā)展到了一定的規(guī)模，擁有 80多名員工，但他還是采用過度集權(quán)的管理方式，例如公司里的所有大小事務(wù)都由他自己來決策，這樣做有很大的危害，第一，在做決策之前沒有根據(jù)服務(wù)對象的要求和和組織內(nèi)的員工進行溝通，很容易導(dǎo)致組織人心渙散，意見不一。第二，身為一個高層管理人員，被一些日常性的事物占據(jù)自己的大量精力，是非常不科學(xué)的，很容易產(chǎn)生疲勞低效的狀態(tài)，不利于進行決策。 我對李亞鵬的建議：管理者的主要技能有專業(yè)技能，概念技能和人際技能，對于一個高層的管理者來說，應(yīng)當(dāng)注重培養(yǎng)自己的概念技能，對于一些人際技能和專業(yè)技能的事物，可以盡量下放給底層的管理者去做。李亞鵬現(xiàn)在應(yīng)當(dāng)進行適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，一些日常事務(wù)性的工作交給人際技能較強的員工去做。另外，在自己作出決策之前，要和組織的各層管理人員進行溝通。管理者的一個很重要的人際職能是溝通，只有和組織內(nèi)部成員溝通好了，才能進行更好的指揮。使得組織朝著既定的目標(biāo)前進。 學(xué)會授權(quán) 安排時間，先做重要的事后作緊要的事 進行企業(yè)文化建設(shè) 進行戰(zhàn)略管理 案例七 ?美國西南部一家大型公用事業(yè)公司業(yè)績不振，亟待扭轉(zhuǎn)，公司總裁采用了一種非常特殊的手段。他讓公司的中層主管上報哪些是公司最具影響力的人。 “ 不要管職稱和崗位 ” ， “ 哪些人代表了本公司的決心？ ” 他想知道，公司若想把決策貫徹下去，需要得到哪些人的支持？ ?經(jīng)過一個星期的深思熟慮，中層主管們上了一份耐人尋味的名單，上面列名的輿論領(lǐng)導(dǎo)者，都是很典型的員工，他們包括了一些工程師、應(yīng)收賬款員、貨運卡車司機、秘書、一些中層主管本身、甚至還包括了一名清潔工。 ?這名總裁隨后召集了這 150名一線主管及所有輿論領(lǐng)袖開了一次會。他交給大家一份議程和計劃，說道： “ 這是我們在財務(wù)上應(yīng)有的表現(xiàn)，這是我們要用到核能發(fā)電的地區(qū)！這是我們的生產(chǎn)效率應(yīng)達到的水平 ……” 。展示了所有大目標(biāo)和挑戰(zhàn)后，他總結(jié)道：“ 我本來打算問中層主管該怎樣來干，可是他們告訴我，諸位才是使公司運轉(zhuǎn)的靈魂人物，所以，我邀請各位一起參與。我需要在場的各位協(xié)助。我應(yīng)當(dāng)有什么樣的激勵計劃和獎勵方案，才能使大家齊心協(xié)力來做這件事呢？ ” ?這些輿論領(lǐng)袖回到各自得工作崗位后都在猜測： “ 為什么他會問我？ ”“ 工作不致還保不保得住？ ”“ 提了意見后不知會不會被秋后算賬？ ” 可是總裁意志堅定，態(tài)度誠懇，確實是在征求意見。一些員工經(jīng)過認真思考后，交回來的答案不僅令人驚奇，而且效果也非常好。 ?中層主管領(lǐng)導(dǎo)們不禁對這種反饋上來的意見感到震驚。覺得這是他們在數(shù)年前就應(yīng)當(dāng)做了。 ?經(jīng)過這次轉(zhuǎn)型后，該公司開始步入正軌，保持持續(xù)增長。 ?思考： ?總裁采用的是那種溝通方式？ ?該公司為什么能迅速扭轉(zhuǎn)局面 ? 參考答案 ? 總裁采用的是哪種溝通方式： 總裁采用的是開誠布公的溝通方式。 這種方式要求員工有什么想法或意見能進行及時直接的溝通：應(yīng)以解決問題為導(dǎo)向，直接把問題放到桌面上來談，并將自己對該問題的看法、理解以及自己所認為的合適的解決方法和盤托出，在征求總裁的意見后，然后去執(zhí)行以解決問題。 員工通過這樣一種方式與總裁進行交流，可以表現(xiàn)出自己對問題的把握尺度和分析判斷能力，同時又能在問題解決之前征求到總裁對此問題的意見，這樣既體現(xiàn)出自己的工作能力和團隊協(xié)作精神，又能表達出對總裁的尊重，可謂一舉而兩得。 該公司為什么能迅速扭轉(zhuǎn)局面 : 該公司業(yè)績不振，亟待扭轉(zhuǎn)，公司總裁采用了一種非常特殊的手段，召集了該公司各層級人員典型的員工，包括工程師、應(yīng)收賬款員、貨運卡車司機、秘書、中層主管、甚至還包括了一名清潔工。 邀請一起參與制訂所有大目標(biāo)的激勵計劃和獎勵方案，使大家齊心協(xié)力來做這件事，目的是使該公司各層級人員都了解公司的目標(biāo)，以此發(fā)揮團隊精神，集思廣益，激發(fā)員工主動性和創(chuàng)造性，使公司上下團結(jié)一致，努力拼搏，這才能使公司迅速扭轉(zhuǎn)局面。 案例八 ? 趙女士東南大學(xué)會計學(xué)學(xué)士 ,在接受了許多公司的面試后 ,她選擇了著名的會計公司的一個職位 ,并被派到南京辦事處 .趙女士生對所得到的一切很滿意 ,名聲顯赫的大公司中的一份有挑戰(zhàn)性的工作 ,獲得經(jīng)驗的良好機會 ,1800元月薪 .但她認為自己是班上最出色的學(xué)生 ,獲得良好的報酬是預(yù)料之中的事 . ? 一年之后，工作仍然像他希望的那樣具有挑戰(zhàn)性，讓人滿意，上級對她的工作很滿意，剛剛得到了 400元的加薪。但是趙女士最近幾周的工作積極性急速下降。原因是辦事處剛剛雇用了一個南京審計學(xué)院的畢業(yè)生，和趙女士相比，此人缺少實踐經(jīng)驗，但工資卻是每月 2300元，比趙女士現(xiàn)在還多 100元。除了憤怒，用其他任何語言都無法描述她現(xiàn)在的心情，她甚至不想干了，威脅要另找一份工作。 ? ？ ? ？請設(shè)計一個激勵方案。 參考答案 ?（ 1）導(dǎo)致趙女士、困惑的原因是企業(yè)激勵工作存在一定的問題； ①激勵理論中的雙因素理論將影響工作效率的因素分為兩類：保健因素和激勵因素。 ②保健因素是指人們對本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定及個人生活所需等，如果得到則沒有不滿，得不到則產(chǎn)生不滿。盡管保健因素不能起到激勵作用，但卻是人們有效工作的必要條件，能防止職工產(chǎn)生不滿情緒。該公司對趙女士忽略了保健因素而導(dǎo)致趙女士的不滿。 ③激勵因素，包括賞識（認可）、艱巨的工作、晉升和工作中成長、責(zé)任感等因素，如果得到則感到滿意，得不到則沒有不滿；它能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果。但企業(yè)必須提供某些條件以滿足保健因素的需要，才可以保持人們一定的工作積極性。該公司只注重了激勵因素，而忽略了保健因素。 （ 2）要取得有效的激勵效果，該公司主管人員必須做到： ①堅持物質(zhì)利益原則； ②堅持按勞分配； ③隨機制宜，創(chuàng)造激勵的條件； ④以身作則，發(fā)揮榜樣的作用。 案例九 ?塔副德航空公司是美國北部一個發(fā)展迅速的航空公司。然而，最近在其總部發(fā)生了一系列的傳聞：公司總經(jīng)理波利想出賣自己的股票，但又想保住自己總經(jīng)理的職務(wù)，這是公開的秘密了。他為公司制定了兩個戰(zhàn)略放案：一個是把航空公司的附屬單位賣掉；另一個是利用現(xiàn)有的基礎(chǔ)重新振興發(fā)展。他自己曾對這兩個方案的利弊進行了認真的分析，并委托副總經(jīng)理本查明提出一個參考意見。本查明曾為此起草了一份備忘錄，隨后叫秘書比利打印。比利打印完后即到職工咖啡廳去，在喝咖啡時比利碰到另一位副經(jīng)理肯尼特，并把這一秘密告訴了他。 ?比利對肯尼特悄悄的說： “ 我得到了一個極為轟動的最新消息。他們正在準(zhǔn)備成立另外一個航空公司。他們雖說不會裁減職工，但是，我們應(yīng)該聯(lián)合起來，有所準(zhǔn)備啊 ” 這話被辦公室通訊員聽到了，他立即把這消息告訴他的上司。巴巴拉又為此事寫了一個備忘錄給負責(zé)人事的副總經(jīng)理馬丁，馬丁也加入了他們的聯(lián)合陣線，并認為公司應(yīng)保證兌現(xiàn)其不裁減職工的諾言。 ?第二天，比利正在打印兩份備忘錄，備忘錄又被路過辦公室探聽消息的人摩羅看見了。摩羅隨即跑到辦公室說：“ 我真不敢相信公司會做出這樣的事來，我們要被賣給聯(lián)合航空公司了，而且要大量消減職工呢 ” 。 ?這消息傳來傳去，三天后又回到總經(jīng)理波利的耳朵里。波利也接到了許多極不友好，甚至敵意的電話和信。人們紛紛指責(zé)他企圖違背諾言而大批解雇工人，有的人也表示為與別的公司聯(lián)合而感到高興。而波利則被弄得迷惑不解。 ?思考： ?通？ ?？ ?現(xiàn)實性？ 參考答案 ? 1．按組織系統(tǒng)，溝通可分為正式溝通和非正式溝通。正式溝通是以企業(yè)正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞，非正式溝通是以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個人為渠道的信息傳遞。組織離不開組織中非正式形式的信息傳遞，但始終以正式溝通為主，非正式溝通是輔助正式溝通的一種方式，非正式溝通不能過多過濫，影響甚至扭曲正式溝通，管理者要對非正式溝通加以控制。 2．總經(jīng)理最好以正式溝通的方式，比如開會、下文件等使組織中傳遞一種與非正式溝通如流言、小道消息等不同的信息。 ? 3:例子中發(fā)生的事具有一定的代表性！。 ? 案例后續(xù)： ? 后來波利經(jīng)過多方了解，終于弄清了事情的真相。然后波利就采取了澄清傳聞的工作。首先他給各部門印發(fā)了他為公司制定的那兩個戰(zhàn)略方案，并讓各部門的負責(zé)人將兩個方案的內(nèi)容發(fā)布給全體職工。