【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 業(yè)貢獻(xiàn)的熱情。 如果方法不當(dāng)，可能會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)： a、公司內(nèi)部的老工人的不滿(mǎn)，他們感覺(jué)到不尊重他們這些在職人才，甚至可能跳槽； b、退休工人的不滿(mǎn)，從隱性轉(zhuǎn)變?yōu)轱@性，從而通過(guò)私人團(tuán)體影響內(nèi)部員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)和忠誠(chéng)度； c、浪費(fèi)公司的資源。 案例四 ? ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車(chē)配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對(duì)該公司的一個(gè)重要部門(mén)經(jīng)理安西爾管理情況進(jìn)行了一次調(diào)查。 安西爾對(duì)他本部門(mén)的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程、產(chǎn)出量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾當(dāng)遇到小問(wèn)題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問(wèn)題很?chē)?yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬解決。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成的期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。他認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)是最好的行為方式，所謂的 “ 親密無(wú)間 ”會(huì)松懈紀(jì)律。他不主張公開(kāi)譴責(zé)或表?yè)P(yáng)某個(gè)員工，相信他的每一個(gè)下屬都有自知之明。據(jù)他說(shuō)，在管理中的最大問(wèn)題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無(wú)能力的前任經(jīng)理相處，他說(shuō)，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿(mǎn)意。 請(qǐng)結(jié)合案例回答以下問(wèn)題： 安西爾采取什么模式的管理方式，并請(qǐng)簡(jiǎn)述之。 你認(rèn)為安西爾團(tuán)隊(duì)士氣如何？如果不高，你認(rèn)為可以利用哪位管理學(xué)家的理論方法結(jié)合該實(shí)例鼓舞員工的士氣？簡(jiǎn)述之。 參考答案 ? 1，安西爾采取是以生產(chǎn)為中心（或者叫任務(wù)型）的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)者集中精力注意完成組織的任務(wù)，卻很少關(guān)心和注意下級(jí)員工的需求和士氣，為了達(dá)到完成任務(wù)的目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者更多的是靠職權(quán)的行使來(lái)使下屬服從。 2，團(tuán)隊(duì)士氣不會(huì)高?？梢越Y(jié)合馬斯洛的需要層次理論來(lái)鼓舞士氣，滿(mǎn)足員工被尊重的需要，加強(qiáng)員工的歸屬感等。 小點(diǎn) ? 案例分析步驟： ? 分析問(wèn)題是什么。 ? 認(rèn)真看原文！從原文上尋求答案！ ? 理論是應(yīng)該是什么。 ? 理論對(duì)照題目的問(wèn)題，復(fù)述相關(guān)的理論是必要的步驟！ ? 解決方式。 ? 從理論上分析有什么方式可以解決問(wèn)題。 ? 可以用案例分析題的問(wèn)題作為分析的線(xiàn)索。 案例五 ? 一、某民營(yíng)企業(yè)的老板通過(guò)學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過(guò)贊揚(yáng)和賞識(shí)來(lái)激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒(méi)有提高，反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿(mǎn)，認(rèn)為他是在利用軌跡來(lái)剝削員工，請(qǐng)根據(jù)所學(xué)的有關(guān)激勵(lì)等理論，分析該老板做法是失敗的原因并提出建議。 參考答案 ? 從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類(lèi)需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)需要滿(mǎn)足后才會(huì)有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。 ? 案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒(méi)能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該老板激勵(lì)做法的失敗。 ? 要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿(mǎn)足。在實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。 案例六 ? 李亞鵬于五年前創(chuàng)建了一家生產(chǎn)服裝的公司 ——“亞鵬公司 ” ，公司創(chuàng)立時(shí)連自己在內(nèi)只有 6個(gè)人，如今已發(fā)展到擁有 80多名員工，年產(chǎn)值達(dá) 300萬(wàn)元。 ? 盡管企業(yè)的規(guī)模和盈利水平都發(fā)生了顯著的變化。但李亞鵬的行事方式卻依然如故。他認(rèn)為自己是最了解本公司的人，自己應(yīng)當(dāng)也能夠?qū)镜乃袥Q策負(fù)責(zé)。從公司成立開(kāi)始，公司的大事小事基本上都由他一個(gè)人做主。當(dāng)他出差到外地時(shí)，許多事情就只能擱置下來(lái)，等他回來(lái)后再做處理。他能叫得出所有員工的名字，任何人都可以隨時(shí)走進(jìn)他的辦公室去。 ? 隨著企業(yè)的不斷成長(zhǎng)，李亞鵬的工作壓力也越來(lái)越大。日常事務(wù)占據(jù)了他的大部分精力，現(xiàn)在他很少有時(shí)間坐下來(lái)靜一靜，想一想。員工們碰到非常棘手的難題時(shí)很難得能找到他商量對(duì)策，企業(yè)中的士氣大不如從前，甚至有兩個(gè)創(chuàng)業(yè)時(shí)就來(lái)到公司的技術(shù)骨干也跳到了別的公司。 ? 李亞鵬自己也覺(jué)得自己不像從前那樣得心應(yīng)手。過(guò)度的疲勞使得他覺(jué)得身心疲憊，有時(shí)他琢磨著是否應(yīng)當(dāng)把公司賣(mài)掉以換回自己的健康和寧?kù)o。 ? 假如你是李亞鵬的企業(yè)管理顧問(wèn)，你準(zhǔn)備向他做出哪些建議？ 參考答案 ? 李亞鵬的的管理方式是存在很大問(wèn)題的，首先，他崇尚專(zhuān)權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，公司已經(jīng)發(fā)展到了一定的規(guī)模，擁有 80多名員工，但他還是采用過(guò)度集權(quán)的管理方式，例如公司里的所有大小事務(wù)都由他自己來(lái)決策，這樣做有很大的危害，第一，在做決策之前沒(méi)有根據(jù)服務(wù)對(duì)象的要求和和組織內(nèi)的員工進(jìn)行溝通，很容易導(dǎo)致組織人心渙散，意見(jiàn)不一。第二，身為一個(gè)高層管理人員，被一些日常性的事物占據(jù)自己的大量精力，是非常不科學(xué)的，很容易產(chǎn)生疲勞低效的狀態(tài)，不利于進(jìn)行決策。 我對(duì)李亞鵬的建議：管理者的主要技能有專(zhuān)業(yè)技能，概念技能和人際技能，對(duì)于一個(gè)高層的管理者來(lái)說(shuō)，應(yīng)當(dāng)注重培養(yǎng)自己的概念技能，對(duì)于一些人際技能和專(zhuān)業(yè)技能的事物，可以盡量下放給底層的管理者去做。李亞鵬現(xiàn)在應(yīng)當(dāng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，一些日常事務(wù)性的工作交給人際技能較強(qiáng)的員工去做。另外，在自己作出決策之前，要和組織的各層管理人員進(jìn)行溝通。管理者的一個(gè)很重要的人際職能是溝通，只有和組織內(nèi)部成員溝通好了，才能進(jìn)行更好的指揮。使得組織朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。 學(xué)會(huì)授權(quán) 安排時(shí)間，先做重要的事后作緊要的事 進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè) 進(jìn)行戰(zhàn)略管理 案例七 ?美國(guó)西南部一家大型公用事業(yè)公司業(yè)績(jī)不振，亟待扭轉(zhuǎn)，公司總裁采用了一種非常特殊的手段。他讓公司的中層主管上報(bào)哪些是公司最具影響力的人。 “ 不要管職稱(chēng)和崗位 ” ， “ 哪些人代表了本公司的決心？ ” 他想知道，公司若想把決策貫徹下去，需要得到哪些人的支持？ ?經(jīng)過(guò)一個(gè)星期的深思熟慮，中層主管們上了一份耐人尋味的名單，上面列名的輿論領(lǐng)導(dǎo)者，都是很典型的員工，他們包括了一些工程師、應(yīng)收賬款員、貨運(yùn)卡車(chē)司機(jī)、秘書(shū)、一些中層主管本身、甚至還包括了一名清潔工。 ?這名總裁隨后召集了這 150名一線(xiàn)主管及所有輿論領(lǐng)袖開(kāi)了一次會(huì)。他交給大家一份議程和計(jì)劃，說(shuō)道： “ 這是我們?cè)谪?cái)務(wù)上應(yīng)有的表現(xiàn)，這是我們要用到核能發(fā)電的地區(qū)！這是我們的生產(chǎn)效率應(yīng)達(dá)到的水平 ……” 。展示了所有大目標(biāo)和挑戰(zhàn)后，他總結(jié)道：“ 我本來(lái)打算問(wèn)中層主管該怎樣來(lái)干，可是他們告訴我，諸位才是使公司運(yùn)轉(zhuǎn)的靈魂人物，所以，我邀請(qǐng)各位一起參與。我需要在場(chǎng)的各位協(xié)助。我應(yīng)當(dāng)有什么樣的激勵(lì)計(jì)劃和獎(jiǎng)勵(lì)方案，才能使大家齊心協(xié)力來(lái)做這件事呢？ ” ?這些輿論領(lǐng)袖回到各自得工作崗位后都在猜測(cè)： “ 為什么他會(huì)問(wèn)我？ ”“ 工作不致還保不保得?。?”“ 提了意見(jiàn)后不知會(huì)不會(huì)被秋后算賬？ ” 可是總裁意志堅(jiān)定，態(tài)度誠(chéng)懇，確實(shí)是在征求意見(jiàn)。一些員工經(jīng)過(guò)認(rèn)真思考后，交回來(lái)的答案不僅令人驚奇，而且效果也非常好。 ?中層主管領(lǐng)導(dǎo)們不禁對(duì)這種反饋上來(lái)的意見(jiàn)感到震驚。覺(jué)得這是他們?cè)跀?shù)年前就應(yīng)當(dāng)做了。 ?經(jīng)過(guò)這次轉(zhuǎn)型后，該公司開(kāi)始步入正軌，保持持續(xù)增長(zhǎng)。 ?思考： ?總裁采用的是那種溝通方式？ ?該公司為什么能迅速扭轉(zhuǎn)局面 ? 參考答案 ? 總裁采用的是哪種溝通方式： 總裁采用的是開(kāi)誠(chéng)布公的溝通方式。 這種方式要求員工有什么想法或意見(jiàn)能進(jìn)行及時(shí)直接的溝通：應(yīng)以解決問(wèn)題為導(dǎo)向，直接把問(wèn)題放到桌面上來(lái)談，并將自己對(duì)該問(wèn)題的看法、理解以及自己所認(rèn)為的合適的解決方法和盤(pán)托出，在征求總裁的意見(jiàn)后，然后去執(zhí)行以解決問(wèn)題。 員工通過(guò)這樣一種方式與總裁進(jìn)行交流，可以表現(xiàn)出自己對(duì)問(wèn)題的把握尺度和分析判斷能力，同時(shí)又能在問(wèn)題解決之前征求到總裁對(duì)此問(wèn)題的意見(jiàn)，這樣既體現(xiàn)出自己的工作能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，又能表達(dá)出對(duì)總裁的尊重，可謂一舉而兩得。 該公司為什么能迅速扭轉(zhuǎn)局面 : 該公司業(yè)績(jī)不振，亟待扭轉(zhuǎn)，公司總裁采用了一種非常特殊的手段，召集了該公司各層級(jí)人員典型的員工，包括工程師、應(yīng)收賬款員、貨運(yùn)卡車(chē)司機(jī)、秘書(shū)、中層主管、甚至還包括了一名清潔工。 邀請(qǐng)一起參與制訂所有大目標(biāo)的激勵(lì)計(jì)劃和獎(jiǎng)勵(lì)方案，使大家齊心協(xié)力來(lái)做這件事，目的是使該公司各層級(jí)人員都了解公司的目標(biāo)，以此發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，集思廣益，激發(fā)員工主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使公司上下團(tuán)結(jié)一致，努力拼搏，這才能使公司迅速扭轉(zhuǎn)局面。 案例八 ? 趙女士東南大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)學(xué)士 ,在接受了許多公司的面試后 ,她選擇了著名的會(huì)計(jì)公司的一個(gè)職位 ,并被派到南京辦事處 .趙女士生對(duì)所得到的一切很滿(mǎn)意 ,名聲顯赫的大公司中的一份有挑戰(zhàn)性的工作 ,獲得經(jīng)驗(yàn)的良好機(jī)會(huì) ,1800元月薪 .但她認(rèn)為自己是班上最出色的學(xué)生 ,獲得良好的報(bào)酬是預(yù)料之中的事 . ? 一年之后，工作仍然像他希望的那樣具有挑戰(zhàn)性，讓人滿(mǎn)意，上級(jí)對(duì)她的工作很滿(mǎn)意，剛剛得到了 400元的加薪。但是趙女士最近幾周的工作積極性急速下降。原因是辦事處剛剛雇用了一個(gè)南京審計(jì)學(xué)院的畢業(yè)生，和趙女士相比，此人缺少實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但工資卻是每月 2300元，比趙女士現(xiàn)在還多 100元。除了憤怒，用其他任何語(yǔ)言都無(wú)法描述她現(xiàn)在的心情，她甚至不想干了，威脅要另找一份工作。 ? ？ ? ？請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)一個(gè)激勵(lì)方案。 參考答案 ?（ 1）導(dǎo)致趙女士、困惑的原因是企業(yè)激勵(lì)工作存在一定的問(wèn)題； ①激勵(lì)理論中的雙因素理論將影響工作效率的因素分為兩類(lèi)：保健因素和激勵(lì)因素。 ②保健因素是指人們對(duì)本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定及個(gè)人生活所需等，如果得到則沒(méi)有不滿(mǎn)，得不到則產(chǎn)生不滿(mǎn)。盡管保健因素不能起到激勵(lì)作用，但卻是人們有效工作的必要條件，能防止職工產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒。該公司對(duì)趙女士忽略了保健因素而導(dǎo)致趙女士的不滿(mǎn)。 ③激勵(lì)因素，包括賞識(shí)（認(rèn)可）、艱巨的工作、晉升和工作中成長(zhǎng)、責(zé)任感等因素，如果得到則感到滿(mǎn)意，得不到則沒(méi)有不滿(mǎn)；它能產(chǎn)生使職工滿(mǎn)意的積極效果。但企業(yè)必須提供某些條件以滿(mǎn)足保健因素的需要，才可以保持人們一定的工作積極性。該公司只注重了激勵(lì)因素，而忽略了保健因素。 （ 2）要取得有效的激勵(lì)效果，該公司主管人員必須做到： ①堅(jiān)持物質(zhì)利益原則； ②堅(jiān)持按勞分配； ③隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)的條件； ④以身作則，發(fā)揮榜樣的作用。 案例九 ?塔副德航空公司是美國(guó)北部一個(gè)發(fā)展迅速的航空公司。然而，最近在其總部發(fā)生了一系列的傳聞：公司總經(jīng)理波利想出賣(mài)自己的股票，但又想保住自己總經(jīng)理的職務(wù)，這是公開(kāi)的秘密了。他為公司制定了兩個(gè)戰(zhàn)略放案：一個(gè)是把航空公司的附屬單位賣(mài)掉；另一個(gè)是利用現(xiàn)有的基礎(chǔ)重新振興發(fā)展。他自己曾對(duì)這兩個(gè)方案的利弊進(jìn)行了認(rèn)真的分析，并委托副總經(jīng)理本查明提出一個(gè)參考意見(jiàn)。本查明曾為此起草了一份備忘錄，隨后叫秘書(shū)比利打印。比利打印完后即到職工咖啡廳去，在喝咖啡時(shí)比利碰到另一位副經(jīng)理肯尼特，并把這一秘密告訴了他。 ?比利對(duì)肯尼特悄悄的說(shuō)： “ 我得到了一個(gè)極為轟動(dòng)的最新消息。他們正在準(zhǔn)備成立另外一個(gè)航空公司。他們雖說(shuō)不會(huì)裁減職工，但是，我們應(yīng)該聯(lián)合起來(lái)，有所準(zhǔn)備啊 ” 這話(huà)被辦公室通訊員聽(tīng)到了，他立即把這消息告訴他的上司。巴巴拉又為此事寫(xiě)了一個(gè)備忘錄給負(fù)責(zé)人事的副總經(jīng)理馬丁，馬丁也加入了他們的聯(lián)合陣線(xiàn)，并認(rèn)為公司應(yīng)保證兌現(xiàn)其不裁減職工的諾言。 ?第二天，比利正在打印兩份備忘錄，備忘錄又被路過(guò)辦公室探聽(tīng)消息的人摩羅看見(jiàn)了。摩羅隨即跑到辦公室說(shuō)：“ 我真不敢相信公司會(huì)做出這樣的事來(lái)，我們要被賣(mài)給聯(lián)合航空公司了，而且要大量消減職工呢 ” 。 ?這消息傳來(lái)傳去，三天后又回到總經(jīng)理波利的耳朵里。波利也接到了許多極不友好，甚至敵意的電話(huà)和信。人們紛紛指責(zé)他企圖違背諾言而大批解雇工人，有的人也表示為與別的公司聯(lián)合而感到高興。而波利則被弄得迷惑不解。 ?思考： ?通？ ?？ ?現(xiàn)實(shí)性？ 參考答案 ? 1．按組織系統(tǒng)，溝通可分為正式溝通和非正式溝通。正式溝通是以企業(yè)正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞，非正式溝通是以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個(gè)人為渠道的信息傳遞。組織離不開(kāi)組織中非正式形式的信息傳遞，但始終以正式溝通為主，非正式溝通是輔助正式溝通的一種方式，非正式溝通不能過(guò)多過(guò)濫，影響甚至扭曲正式溝通，管理者要對(duì)非正式溝通加以控制。 2．總經(jīng)理最好以正式溝通的方式，比如開(kāi)會(huì)、下文件等使組織中傳遞一種與非正式溝通如流言、小道消息等不同的信息。 ? 3:例子中發(fā)生的事具有一定的代表性！。 ? 案例后續(xù)： ? 后來(lái)波利經(jīng)過(guò)多方了解，終于弄清了事情的真相。然后波利就采取了澄清傳聞的工作。首先他給各部門(mén)印發(fā)了他為公司制定的那兩個(gè)戰(zhàn)略方案，并讓各部門(mén)的負(fù)責(zé)人將兩個(gè)方案的內(nèi)容發(fā)布給全體職工。