房地產(chǎn)行業(yè)績效管理存在的問題及對策(編輯修改稿)
2025-09-03 06:59 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 體系，另一方面績效考核指標(biāo)刻度標(biāo)準(zhǔn)是提取項目卡片上的計劃數(shù)據(jù)，考核結(jié)果評價數(shù)據(jù)依據(jù)是來源項目卡片上的實際完成數(shù)據(jù)，卡片編排的計劃越符合實際發(fā)生情況考核的結(jié)果會越理想。經(jīng)過多年開發(fā)的經(jīng)驗，對于項目工程進(jìn)度的把控，市場銷售定價的分析，成本的把控等已建立實踐經(jīng)驗，編排的項目卡片不是拍腦袋出來的。POM運營計劃管理體系的建立使考核評價及時發(fā)生，一般為一個月回顧一次。POM運營提供關(guān)鍵節(jié)點完成情況，為時時跟進(jìn)年度經(jīng)營計劃完成情況提供依據(jù)和便利，使考核評價有能及時進(jìn)行評估，對組織目標(biāo)達(dá)成有貢獻(xiàn)的行為和結(jié)果進(jìn)行激勵，對不符合組織發(fā)展目標(biāo)的行為和結(jié)果進(jìn)行約束，不至于到年底評估周期過長秋后算賬，使考核失去意義。員工對績效考核工資的認(rèn)識有了轉(zhuǎn)變員工對績效工資的理解有了新的認(rèn)識，績效工資不是必須給員工的，崗位固定工資是支付員工崗位基本工作的報酬，而員工的績效工資是支付除完成本職基本工作外為企業(yè)創(chuàng)造的額外價值和貢獻(xiàn)，鼓勵員工不斷改進(jìn)提升自己才會獲得績效工資，績效工資不是必須給員工的。管理層的績效工資和企業(yè)的經(jīng)營狀況掛鉤，企業(yè)經(jīng)營狀況好，指標(biāo)完成情況相對就好，績效考核結(jié)果就高，對應(yīng)績效工資就高，不會出現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營狀況差，而管理層的績效考核結(jié)果都很好的不匹配情況出現(xiàn)。管理層的績效管理能發(fā)揮作用，和績效工資占薪資總額比例合理是有關(guān)的，通常來講管理層級越高績效工資占總額工資比例越高，考核周期越長績效工資占總額工資比例越高，XX房地產(chǎn)的高層管理者年度績效考核工資占薪資總額的40%。（二）XX房地產(chǎn)公司績效管理存在的問題激勵和約束不平衡XX房地產(chǎn)公司的績效管理在發(fā)展到現(xiàn)階段，出現(xiàn)一個只罰不獎的現(xiàn)象，或以罰為主。在工作出現(xiàn)失誤時從老板至中層領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣以扣考核分的形式來處罰員工，考核成為處罰員工的工具?？冃ЫY(jié)果面談反饋薄弱企業(yè)在長期的績效管理過程中，只重視考核結(jié)果，而忽略了績效結(jié)果的面談反饋這些軟性環(huán)節(jié)。對于績效考核人力資源部執(zhí)行結(jié)果，但對于績效結(jié)果不和員工做交流溝通，員工不知道上級對自己的工作是否滿意，自己哪些方面做的好，哪些方面需要提高，該怎么提高，沒有反饋，不利于員工自我改善和自我能力的提升。員工層面的績效標(biāo)準(zhǔn)不健全、不精準(zhǔn)管理層的績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)多為數(shù)據(jù)，制定的來源一般是結(jié)合已開發(fā)項目的相關(guān)數(shù)據(jù)、標(biāo)桿企業(yè)的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來確定，容易精準(zhǔn)。但員工層面的績效標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)在還處于不清晰狀態(tài)，有些部門的負(fù)責(zé)人根據(jù)自己的要求已建立對下屬要求標(biāo)準(zhǔn)，但有些部門還處于對員工的無依據(jù)的打考核分情況，體現(xiàn)在職能部門的較多。標(biāo)準(zhǔn)不明確導(dǎo)致員工月度考核結(jié)果沒有差異，體現(xiàn)不出優(yōu)秀員工和平庸員工，不能使優(yōu)異員工突顯出來，不利于激勵，也不利于人才的培養(yǎng)。 管理層面的績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)化不足XX房地產(chǎn)公司的績效管理模式正從目標(biāo)導(dǎo)向的工作計劃型走向KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)的過程中，對于管理層基本采用關(guān)鍵指標(biāo)，員工層面是指標(biāo)結(jié)合工作計劃來考核。管理層績效指標(biāo)基本是財務(wù)性指標(biāo)，沒有企業(yè)發(fā)展需要的長期激勵性指標(biāo)，在企業(yè)快速發(fā)展、規(guī)劃不斷狀大的情況下，這種財務(wù)性指標(biāo)不能引導(dǎo)企業(yè)對管理的重視。指標(biāo)過于量化，失去了考核評價中主觀評價帶來的益處。（三）產(chǎn)生績效問題的原因沒有激勵和處罰體系只罰不獎，這是管理層績效考核習(xí)慣帶來的不好的延伸。管理層長期對待工作計劃或績效目標(biāo)協(xié)議書，每項指標(biāo)都是在滿分的基礎(chǔ)上根據(jù)完成程度扣相應(yīng)分?jǐn)?shù)，習(xí)慣扣的思路，所以在出現(xiàn)特殊行為即便是沒在考核指標(biāo)體系內(nèi)事情也會整體扣考核分多少加以處罰。另一個原因是企業(yè)的處罰體系不清晰，沒有處罰標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致用扣考核分來作為處罰方法。另一個重要原因是企業(yè)管理層激勵意識不夠，沒有充分認(rèn)識到激勵帶來的效應(yīng)，而且企業(yè)整個激勵的體系不完善，沒有激勵的方法、激勵的標(biāo)準(zhǔn)、激勵的內(nèi)容，推動激勵體制力度不夠?？冃嬲劺速M管理人員時間，績效管理體系沒有對應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制企業(yè)績效結(jié)果面談反饋環(huán)節(jié)薄弱，一方面，管理層覺得做這個事情要花自己大量的時間，業(yè)務(wù)上還忙不過來，沒有時
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