【文章內容簡介】 茨維爾納白手起家創(chuàng)建了 DM 連鎖店。他有自己的一套注重細節(jié)的經營理念，有的地方還會為注重細 當維爾納走進一家 DM 分店時，他要求分店經理拿掃帚來。這家分店的經理把掃帚遞給維爾納，非常疑惑地說：?維爾納先生，我不明白您要它做什么？?維爾納指著地下的燈光說：?您看，燈光的亮點聚在地上，什么用處也沒有。?于是，維爾納 用掃帚柄撥了一下上面的 這樣的小事也要由大老板過問，并且親自動手，豈不把他累死？可就是這樣一個大老板現(xiàn)已擁有 1370 家連鎖店、兩萬名員工， 20xx 年的銷售額高達 26億歐元。維爾納也是同行業(yè)中最富有的， 20xx 年年初時他的個人財產達到 維爾納解釋他注重細節(jié)的用意時說：?這樣做給人留下的印象遠比下達批示深刻得多。當然，我不可能每天到所有的分店跑一圈，每一個細節(jié)都不放過，但是，‘商業(yè)教皇’布魯 【啟示】 作為一個公司領導，不需要、也不可能事必親躬，但一定要明察秋毫，能夠在注重細節(jié)當中比他人觀察得更細致、周密，做到能夠細致，像維爾納那樣，在某一細節(jié)的操作上做出榜樣，使員工有效法的標本，并形成一種威懾力，使每個員工都不敢馬虎，無法搪塞。只有 善于分析判斷，應變力強 在信息社會和納米時代，分析判斷、快速應變能力的重要性是不言而喻的。遠的不說，在證券市場，鼠標早擊和遲擊十分之一秒，是否成交或成交價格就有很大區(qū)別。照相機為什么設計了千分之一秒和萬分之一秒快門，原因就是萬一 機會是為有準備者提供的，快速應變能力往往并不表現(xiàn)為一時的靈感，更多的是找已久的時機在瞬間出現(xiàn)。對于客觀環(huán)境和市場形勢可能出現(xiàn)的變化，我們必須提前作出預測，并備有應付各種變化的預案（不管成文還是不成文的）。很多人都懂得去做這方面的準備工作，為事業(yè)的發(fā)展設計了很多種?可能?，但由于個人和所處環(huán)境的局限性，?不可能?的因素便被忽略了，但當所有的?可能?都變?yōu)?不可能?時，原來認為的?不可能?就是惟一的企業(yè)生產部執(zhí)行力手冊：贏在 執(zhí)行 15 ?可能?，千慮一失的情況就是這樣發(fā)生的?？梢哉f，善于分析、快速應變能力是在競爭日益 【案例】 《三國演義》第 71 回，描寫了趙云臨敵應變以?空營計?嚇退曹兵的故事。漢獻帝建安二十四年，魏國大將夏侯淵在定軍山被黃忠斬殺，曹操得知后親率大軍 20萬殺奔漢中，要為夏侯淵報仇。黃忠自告奮勇深入敵后去奪取曹軍糧草。諸葛亮放心不下，令趙云也領一支人馬同去。黃忠在北山腳下被圍，苦戰(zhàn)多時。不得脫身，趙云見黃忠去后許久不歸，急忙披掛上馬，前去接應，曾先后兩次殺入重圍，救出黃忠及其部將張著。曹操在高處看到趙云東沖西突，所向無敵，憤然大怒，自領左右將士追趕。眼 看大軍追到蜀營軍門以外，守營將領張翼看到敵我懸殊，情勢危急，慌忙要關閉營門，趙云喝止，一面將弓弩手埋伏到寨外，一面令大開營門，偃旗息鼓，自己單槍匹馬立于營外，魏將張 郃 、徐晃先到，看到這番情景，疑心設有伏兵，不敢向前，曹操到后，卻催督眾軍，大喊一聲，殺奔營前，這時，趙云大智大勇，依然紋絲不動，魏兵以為確有伏兵，轉身就往后逃。趙云乘機把槍一招，蜀軍鼓聲震天，殺聲動地，強弩硬弓一齊射出，魏兵心慌意亂，只顧逃命，互相踐踏，死傷累累。擁到漢水邊時，又互相爭渡，落水淹死者無數(shù)，大批輜重器械丟棄，蜀軍無一傷亡，取得了出乎 意料的勝利，劉備得知后，親到現(xiàn)場了解作戰(zhàn)經過，非常贊揚地對諸葛亮說：?子龍 (即趙云 )一 【啟示】 在這個戰(zhàn)例里，看不到、也不可能有任何牽強附會、襲人故技的痕跡，所有的只是趙云 一位哲學家曾說過：?未來的文盲不是不識字的人，而是沒有學會怎樣學習的人。?學習能力、思維能力、創(chuàng)新能力是構成現(xiàn)代人才體系的三大能力，其中，善于學習又是最基本、最重要的第一能力。沒有善于學習的能力，其他能力也就不可能存在，因此也就很難去具 體 【案例】 遠大空調集團總裁張躍，擁有資產 2億美元以上， 1989 年創(chuàng)業(yè)時只有 25 歲。張躍的座右銘是：?要孜孜不倦地追求知識。當然這里不是指那種很刻板的知識，還包括生活方式的認知和品位、感受，這是決定一個人是否幸福的重要方面。要在知識中找到美感，體會到享 企業(yè)生產部執(zhí)行力手冊：贏在 執(zhí)行 16 擁有全國政協(xié)委員、全國民營企業(yè)家杰出代表頭銜的劉漢元，四川眉山縣人，通威集團總裁。他經過 18 年的創(chuàng)業(yè)，使一個企業(yè)成為了國內最大的水產飼料及主要畜禽飼料的生產商。他所在的集團擁有四千名員工，正在向世界水產業(yè)霸主地位前行。 20xx 年，他被《財 富》雜志認定為全球 40 歲以下最成功的商人 在亞洲僅有 13人獲此殊榮。作為一個如此規(guī)模企業(yè)的老板，劉漢元的時間是非常緊張的，他的辦公桌上總是擺滿了各種各樣留給他批閱的商務文件。然而，不管再忙，哪怕身處天涯海角，每月的月底他都要飛到北京大學光華管理學院參加 EMBA 【啟示】 沒有穩(wěn)定的工作，只有穩(wěn)定的能力 首先是學習的能力。當今社會，一切均在不斷的發(fā)展變化之中，而且發(fā)展變化的速度不斷加快。這個社會中，惟一不變的就是變化。要想適應世界的變化，跟上社會的變化速度，必 須努力學習，學習能力是一個成功者必須具備的能力， 團隊精神不僅僅是對員工的要求，更應該是對管理者的要求，團隊合作對管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。對管理者而言，真正意義上的成功必然是團隊的成功。脫離團隊，即使得到了個人的成功，往往也是變味的和苦澀的，長此以往對公司是有害的。因此，管理者的執(zhí)行力決不是個人的勇猛直前，孤軍深入，而是帶領下屬共同前進。 團隊精神具有以下幾個特性： 同心同德：組織中的員工相互欣賞，相互信任；而不是相互瞧不起，相互拆臺 。管理者 互幫互助：不僅是在別人尋求幫助時提供力所能及的幫助，還要主動地幫助同事。反過 團隊自豪感：團隊自豪感是每位成員的一種成就感，這種感覺集合在一起，就凝聚成為 【案例】 ?經營之神?的松下幸之助在 1945 年就提出：?公司要發(fā)揮全體職工的勤奮精神?。他不斷向職工灌輸?全員經營?、?群智經營?的思想。這種思想認為：?松下的經營，是用 全體職工的精神、肉體和出資本集結成一體的綜合力量進行的。?為打造堅強團隊，直至60 年代，松下公司還在每年正月的一天，由松下幸之助帶領全體職員，頭戴頭巾，身著武士企業(yè)生產部執(zhí)行力手冊：贏在 執(zhí)行 17 上衣，揮舞著旗幟，把貨物送出。在目送幾百輛貨車壯觀地駛出廠區(qū)的過程中，每一個工人 【啟示】 下者用己之力，中者用人之力，上者用人之智。一個人的力量總是有限的，成功 30%靠自己， 70%靠別人。人脈就是財脈，每一個管理者都是通過組建一個團隊來實現(xiàn)自己偉大夢想的。 求勝的欲望強 欲望是一切行動的源泉，是人生必備的條件，也是支持人生的動力。沒有欲望，任何事情都不可能堅持和成功，其人生也將變得空洞平淡、沒有人性的魅力。當然，人的欲望形形色色，其中不乏偏激、劣等的蠢欲。此類欲望對人生有害無益，應當壓抑和克制?？酥拼烙淖詈棉k法，就是以積極的、有益的欲望投入事業(yè)的追求。這種欲望越強，情緒就越高，意 【案例】 華為將它的產品打入美國市場伊始，就碰到了思科這一強大的對手。思科在 20xx 年對華為發(fā)起了聲勢浩大的知識產權訴訟。不管這一知識產權訴訟最后的贏家是誰，在中國的企業(yè) ?求勝欲望?在華為公司有著很好的體現(xiàn)，他們以狼代表他們的文化，因為狼有三個特性，第一、嗅覺特別的靈敏，哪里有血腥味就會沖過去，他們把這個解釋為商機；第二、狼寒天出動，就是市場的狀況再險惡，華為不會畏縮；第三、狼通常都是成群結隊。這表示狼 【啟示】 華為的狼性 哲學使華為具有強大的凝聚力、不屈不撓的斗志，使得企業(yè)走出了 企業(yè)發(fā)展需要資金、技術、人才，更需要發(fā)展企業(yè)的支撐點，這個支撐點不是某一個人，而是以某一個人為核心的團隊，這個團隊是否協(xié)調、發(fā)揮作用如何，首先取決于這個團隊的核心人物，其次取決于這一團隊的價值取向和整體素質。 如何培養(yǎng)團隊，發(fā)揮團隊的整體優(yōu)勢，營造有效的管理執(zhí)行力？從客觀上講，要努力營造一種?團隊協(xié)作?的整體氛圍，強調工作中的?三辦事?原則，即：按程序辦事 、按制度辦事、按客觀規(guī)律辦事。執(zhí)行程序的人要對?事?負責，而不是對?人?負責，淡化個人的作用，強調遵守同一條規(guī)則，直接完成工作的終端。在這個問題上，團隊的核心人物尤為重企業(yè)生產部執(zhí)行力手冊：贏在 執(zhí)行 18 要，其本人不要打破已制訂的規(guī)則和程序，更不能違反客觀規(guī)律，從而實現(xiàn)有序管理。同時，被領導者更不要迎合事物發(fā)展的態(tài)勢和個人，遵守業(yè)務流程，提高管理效率。從主觀上講，團隊成員都要增強大局觀念和整體意識，不要強調?自我為中心?，而應該強調?整體利益為先導?，當發(fā)生不協(xié)調時，應該?求大同存小異?，多找出共同點。在工作中應發(fā)揚?有人負責我服從，無人負責 我負責?的精神，但不主張盲目而越位負責，特別是本職工作做不 決策者也是執(zhí)行者；執(zhí)行者是決策者 企業(yè)發(fā)展需要資金、技術、人才，更需要發(fā)展企業(yè)的支撐點，這個支撐點不是某一個人，而是以某一個人為核心的團隊，這個團隊是否協(xié)調、發(fā)揮作用如何，首先取決于這個團隊的核心人物，其次取決于這一團隊的價值取向和整體素質。 許多人認為領導就是制定策略，而執(zhí)行屬于細節(jié)事務的層次，不值得領導費神。這些領導認為自己的角色定位就在于描繪企業(yè)遠景，定好策略，至于執(zhí)行嘛，那是下屬的事情， 作為領導只需要授權就行。這個觀念是絕對錯誤的。相反地，執(zhí)行應該是領導最重要的工作。實際上，真正優(yōu)秀的領導必須腳踏實地，深知自己所處的大環(huán)境、認清真正問題所在，然后不畏沖突勇敢面對。?知易行難?這應該是大家都知道的道理吧！領導制定策略之后需要自身也參與執(zhí)行，只有在執(zhí)行過程中才能夠準確及時地發(fā)現(xiàn)執(zhí)行是否能夠實現(xiàn)策略，原來策略有哪些應該調整，根據(jù)執(zhí)行的情況隨時調整策略，這樣的策略才是應變環(huán)境的良方。如果領導角色定位錯把忽視執(zhí)行當成必要的授權，等到發(fā)覺策略不能執(zhí)行，這時候再修改調整策略， 關于領導 需要相當?shù)膱?zhí)行力問題，也許有人會忍不住大呼 :?我的天啊 !這不是要我事必躬親嗎？我的時間可是要用來擘劃高瞻遠矚的策略 !?更何況三國時代的諸葛亮就是事必躬親最后積勞成疾不幸早死一直以來就成為領導笑談的對象么？就執(zhí)行力而言，領導不妨靜心自問 :?有誰比自己更了解企業(yè)的人員、營運以及企業(yè)所面臨的內外在環(huán)境？?唯有領導所居的位置才能對以上問題有全盤性的了解。也只有領導能對企業(yè)提出一針見血的高難度問題，促使各項計劃不浮夸，植于現(xiàn)實而執(zhí)行，并于每個階段實現(xiàn)預定目標。 2 管理者在執(zhí)行中應 要做到始終如一的 要專注，抓住重點。將軍如果分散兵力就容易被逐個擊敗，一個時間關注一件事情，專 企業(yè)生產部執(zhí)行力手冊：贏在 執(zhí)行 19 要以身作則，親自參與，親力親為，成為帶動全局的發(fā)動機。要認真研究現(xiàn)狀、項目的 要明確管理層的責、權、利。管理層責、權、利是否明晰對執(zhí)行力的影響較大，不同層次的管理者應擁有權力、利益，應與其相承擔的責任 密切相關。 【案例 1】 海爾集團的張瑞敏忍痛親自掄起鐵錘，砸爛了 76 臺質量不合格的冰箱；奧康集團王振滔當著員工的面親手剪掉數(shù)千雙不合格的高檔皮鞋。這些舉動，傳達的并不是要求他的屬下把所有的不合格品全部砸掉，而是通過此事教育他的員工：要么不干，要干就要爭第一，質量問題決不可輕視，不合格品就是廢品。在 1995 年 5月 25 日的業(yè)績發(fā)布會上，柳傳志曾指出，聯(lián)想要做長期的公司，要踏踏實實把公司業(yè)績做好，不給投資者 造夢 。 1995 年，香港聯(lián)想公司大虧損，柳傳志并沒有因此拖延業(yè)績公布時間，而是提早采取行動，發(fā)出業(yè)績 警示通告，按時向投資者和股民說明情況，如實地說明公司的現(xiàn)狀和未來的發(fā)展戰(zhàn)略，以及對決策層的調整。聯(lián)想的股價在這一階段雖然有大幅度的下跌，但聯(lián)想的?信譽?卻得到了空前的加強。在聯(lián)想業(yè)績回升的時候，他們給了聯(lián)想極大的支持。 1998 年 4 月 16 日，聯(lián)想在香港股市上配售 15 億股，只在下定單后的兩小時內，就超額認購了 4 【啟示】 【案例 2】 通用電氣總裁韋爾奇被譽為?世界經理人的經理人?，但多數(shù)人對他的了解和尊重，并非是因為他在管理學基 礎理論上做出了多么大的建樹（盡管他一本書的版權就賣了 700 萬美元），而是作為通用電氣總裁與屬下的有效溝通和示范，他經常手寫一些?便條?并親自封好后給基層管理者甚至普通員工，能叫出 1000 多位通用電氣管理人員的名字，親自接見所有申請擔任通用電氣 500 個高級職位的人 , 【啟示】 正是通過這些簡單有效的辦法使韋爾奇的策略有效的貫徹下去，形成了一個具有強大執(zhí)行力的優(yōu)秀團隊。 管理者決定了整個團隊的執(zhí)行力強弱，一個企業(yè)的管理者決定著一個