【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 茨維爾納白手起家創(chuàng)建了 DM 連鎖店。他有自己的一套注重細(xì)節(jié)的經(jīng)營(yíng)理念，有的地方還會(huì)為注重細(xì) 當(dāng)維爾納走進(jìn)一家 DM 分店時(shí)，他要求分店經(jīng)理拿掃帚來。這家分店的經(jīng)理把掃帚遞給維爾納，非常疑惑地說：?維爾納先生，我不明白您要它做什么？?維爾納指著地下的燈光說：?您看，燈光的亮點(diǎn)聚在地上，什么用處也沒有。?于是，維爾納 用掃帚柄撥了一下上面的 這樣的小事也要由大老板過問，并且親自動(dòng)手，豈不把他累死？可就是這樣一個(gè)大老板現(xiàn)已擁有 1370 家連鎖店、兩萬名員工， 20xx 年的銷售額高達(dá) 26億歐元。維爾納也是同行業(yè)中最富有的， 20xx 年年初時(shí)他的個(gè)人財(cái)產(chǎn)達(dá)到 維爾納解釋他注重細(xì)節(jié)的用意時(shí)說：?這樣做給人留下的印象遠(yuǎn)比下達(dá)批示深刻得多。當(dāng)然，我不可能每天到所有的分店跑一圈，每一個(gè)細(xì)節(jié)都不放過，但是，‘商業(yè)教皇’布魯 【啟示】 作為一個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)，不需要、也不可能事必親躬，但一定要明察秋毫，能夠在注重細(xì)節(jié)當(dāng)中比他人觀察得更細(xì)致、周密，做到能夠細(xì)致，像維爾納那樣，在某一細(xì)節(jié)的操作上做出榜樣，使員工有效法的標(biāo)本，并形成一種威懾力，使每個(gè)員工都不敢馬虎，無法搪塞。只有 善于分析判斷，應(yīng)變力強(qiáng) 在信息社會(huì)和納米時(shí)代，分析判斷、快速應(yīng)變能力的重要性是不言而喻的。遠(yuǎn)的不說，在證券市場(chǎng)，鼠標(biāo)早擊和遲擊十分之一秒，是否成交或成交價(jià)格就有很大區(qū)別。照相機(jī)為什么設(shè)計(jì)了千分之一秒和萬分之一秒快門，原因就是萬一 機(jī)會(huì)是為有準(zhǔn)備者提供的，快速應(yīng)變能力往往并不表現(xiàn)為一時(shí)的靈感，更多的是找已久的時(shí)機(jī)在瞬間出現(xiàn)。對(duì)于客觀環(huán)境和市場(chǎng)形勢(shì)可能出現(xiàn)的變化，我們必須提前作出預(yù)測(cè)，并備有應(yīng)付各種變化的預(yù)案（不管成文還是不成文的）。很多人都懂得去做這方面的準(zhǔn)備工作，為事業(yè)的發(fā)展設(shè)計(jì)了很多種?可能?，但由于個(gè)人和所處環(huán)境的局限性，?不可能?的因素便被忽略了，但當(dāng)所有的?可能?都變?yōu)?不可能?時(shí)，原來認(rèn)為的?不可能?就是惟一的企業(yè)生產(chǎn)部執(zhí)行力手冊(cè)：贏在 執(zhí)行 15 ?可能?，千慮一失的情況就是這樣發(fā)生的。可以說，善于分析、快速應(yīng)變能力是在競(jìng)爭(zhēng)日益 【案例】 《三國演義》第 71 回，描寫了趙云臨敵應(yīng)變以?空營(yíng)計(jì)?嚇退曹兵的故事。漢獻(xiàn)帝建安二十四年，魏國大將夏侯淵在定軍山被黃忠斬殺，曹操得知后親率大軍 20萬殺奔漢中，要為夏侯淵報(bào)仇。黃忠自告奮勇深入敵后去奪取曹軍糧草。諸葛亮放心不下，令趙云也領(lǐng)一支人馬同去。黃忠在北山腳下被圍，苦戰(zhàn)多時(shí)。不得脫身，趙云見黃忠去后許久不歸，急忙披掛上馬，前去接應(yīng)，曾先后兩次殺入重圍，救出黃忠及其部將張著。曹操在高處看到趙云東沖西突，所向無敵，憤然大怒，自領(lǐng)左右將士追趕。眼 看大軍追到蜀營(yíng)軍門以外，守營(yíng)將領(lǐng)張翼看到敵我懸殊，情勢(shì)危急，慌忙要關(guān)閉營(yíng)門，趙云喝止，一面將弓弩手埋伏到寨外，一面令大開營(yíng)門，偃旗息鼓，自己?jiǎn)螛屍ヱR立于營(yíng)外，魏將張 郃 、徐晃先到，看到這番情景，疑心設(shè)有伏兵，不敢向前，曹操到后，卻催督眾軍，大喊一聲，殺奔營(yíng)前，這時(shí)，趙云大智大勇，依然紋絲不動(dòng)，魏兵以為確有伏兵，轉(zhuǎn)身就往后逃。趙云乘機(jī)把槍一招，蜀軍鼓聲震天，殺聲動(dòng)地，強(qiáng)弩硬弓一齊射出，魏兵心慌意亂，只顧逃命，互相踐踏，死傷累累。擁到漢水邊時(shí)，又互相爭(zhēng)渡，落水淹死者無數(shù)，大批輜重器械丟棄，蜀軍無一傷亡，取得了出乎 意料的勝利，劉備得知后，親到現(xiàn)場(chǎng)了解作戰(zhàn)經(jīng)過，非常贊揚(yáng)地對(duì)諸葛亮說：?子龍 (即趙云 )一 【啟示】 在這個(gè)戰(zhàn)例里，看不到、也不可能有任何牽強(qiáng)附會(huì)、襲人故技的痕跡，所有的只是趙云 一位哲學(xué)家曾說過：?未來的文盲不是不識(shí)字的人，而是沒有學(xué)會(huì)怎樣學(xué)習(xí)的人。?學(xué)習(xí)能力、思維能力、創(chuàng)新能力是構(gòu)成現(xiàn)代人才體系的三大能力，其中，善于學(xué)習(xí)又是最基本、最重要的第一能力。沒有善于學(xué)習(xí)的能力，其他能力也就不可能存在，因此也就很難去具 體 【案例】 遠(yuǎn)大空調(diào)集團(tuán)總裁張躍，擁有資產(chǎn) 2億美元以上， 1989 年創(chuàng)業(yè)時(shí)只有 25 歲。張躍的座右銘是：?要孜孜不倦地追求知識(shí)。當(dāng)然這里不是指那種很刻板的知識(shí)，還包括生活方式的認(rèn)知和品位、感受，這是決定一個(gè)人是否幸福的重要方面。要在知識(shí)中找到美感，體會(huì)到享 企業(yè)生產(chǎn)部執(zhí)行力手冊(cè)：贏在 執(zhí)行 16 擁有全國政協(xié)委員、全國民營(yíng)企業(yè)家杰出代表頭銜的劉漢元，四川眉山縣人，通威集團(tuán)總裁。他經(jīng)過 18 年的創(chuàng)業(yè)，使一個(gè)企業(yè)成為了國內(nèi)最大的水產(chǎn)飼料及主要畜禽飼料的生產(chǎn)商。他所在的集團(tuán)擁有四千名員工，正在向世界水產(chǎn)業(yè)霸主地位前行。 20xx 年，他被《財(cái) 富》雜志認(rèn)定為全球 40 歲以下最成功的商人 在亞洲僅有 13人獲此殊榮。作為一個(gè)如此規(guī)模企業(yè)的老板，劉漢元的時(shí)間是非常緊張的，他的辦公桌上總是擺滿了各種各樣留給他批閱的商務(wù)文件。然而，不管再忙，哪怕身處天涯海角，每月的月底他都要飛到北京大學(xué)光華管理學(xué)院參加 EMBA 【啟示】 沒有穩(wěn)定的工作，只有穩(wěn)定的能力 首先是學(xué)習(xí)的能力。當(dāng)今社會(huì)，一切均在不斷的發(fā)展變化之中，而且發(fā)展變化的速度不斷加快。這個(gè)社會(huì)中，惟一不變的就是變化。要想適應(yīng)世界的變化，跟上社會(huì)的變化速度，必 須努力學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)能力是一個(gè)成功者必須具備的能力， 團(tuán)隊(duì)精神不僅僅是對(duì)員工的要求，更應(yīng)該是對(duì)管理者的要求，團(tuán)隊(duì)合作對(duì)管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。對(duì)管理者而言，真正意義上的成功必然是團(tuán)隊(duì)的成功。脫離團(tuán)隊(duì)，即使得到了個(gè)人的成功，往往也是變味的和苦澀的，長(zhǎng)此以往對(duì)公司是有害的。因此，管理者的執(zhí)行力決不是個(gè)人的勇猛直前，孤軍深入，而是帶領(lǐng)下屬共同前進(jìn)。 團(tuán)隊(duì)精神具有以下幾個(gè)特性： 同心同德：組織中的員工相互欣賞，相互信任；而不是相互瞧不起，相互拆臺(tái) 。管理者 互幫互助：不僅是在別人尋求幫助時(shí)提供力所能及的幫助，還要主動(dòng)地幫助同事。反過 團(tuán)隊(duì)自豪感：團(tuán)隊(duì)自豪感是每位成員的一種成就感，這種感覺集合在一起，就凝聚成為 【案例】 ?經(jīng)營(yíng)之神?的松下幸之助在 1945 年就提出：?公司要發(fā)揮全體職工的勤奮精神?。他不斷向職工灌輸?全員經(jīng)營(yíng)?、?群智經(jīng)營(yíng)?的思想。這種思想認(rèn)為：?松下的經(jīng)營(yíng)，是用 全體職工的精神、肉體和出資本集結(jié)成一體的綜合力量進(jìn)行的。?為打造堅(jiān)強(qiáng)團(tuán)隊(duì)，直至60 年代，松下公司還在每年正月的一天，由松下幸之助帶領(lǐng)全體職員，頭戴頭巾，身著武士企業(yè)生產(chǎn)部執(zhí)行力手冊(cè)：贏在 執(zhí)行 17 上衣，揮舞著旗幟，把貨物送出。在目送幾百輛貨車壯觀地駛出廠區(qū)的過程中，每一個(gè)工人 【啟示】 下者用己之力，中者用人之力，上者用人之智。一個(gè)人的力量總是有限的，成功 30%靠自己， 70%靠別人。人脈就是財(cái)脈，每一個(gè)管理者都是通過組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)自己偉大夢(mèng)想的。 求勝的欲望強(qiáng) 欲望是一切行動(dòng)的源泉，是人生必備的條件，也是支持人生的動(dòng)力。沒有欲望，任何事情都不可能堅(jiān)持和成功，其人生也將變得空洞平淡、沒有人性的魅力。當(dāng)然，人的欲望形形色色，其中不乏偏激、劣等的蠢欲。此類欲望對(duì)人生有害無益，應(yīng)當(dāng)壓抑和克制?？酥拼烙淖詈棉k法，就是以積極的、有益的欲望投入事業(yè)的追求。這種欲望越強(qiáng)，情緒就越高，意 【案例】 華為將它的產(chǎn)品打入美國市場(chǎng)伊始，就碰到了思科這一強(qiáng)大的對(duì)手。思科在 20xx 年對(duì)華為發(fā)起了聲勢(shì)浩大的知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟。不管這一知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟最后的贏家是誰，在中國的企業(yè) ?求勝欲望?在華為公司有著很好的體現(xiàn)，他們以狼代表他們的文化，因?yàn)槔怯腥齻€(gè)特性，第一、嗅覺特別的靈敏，哪里有血腥味就會(huì)沖過去，他們把這個(gè)解釋為商機(jī)；第二、狼寒天出動(dòng)，就是市場(chǎng)的狀況再險(xiǎn)惡，華為不會(huì)畏縮；第三、狼通常都是成群結(jié)隊(duì)。這表示狼 【啟示】 華為的狼性 哲學(xué)使華為具有強(qiáng)大的凝聚力、不屈不撓的斗志，使得企業(yè)走出了 企業(yè)發(fā)展需要資金、技術(shù)、人才，更需要發(fā)展企業(yè)的支撐點(diǎn)，這個(gè)支撐點(diǎn)不是某一個(gè)人，而是以某一個(gè)人為核心的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)是否協(xié)調(diào)、發(fā)揮作用如何，首先取決于這個(gè)團(tuán)隊(duì)的核心人物，其次取決于這一團(tuán)隊(duì)的價(jià)值取向和整體素質(zhì)。 如何培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的整體優(yōu)勢(shì)，營(yíng)造有效的管理執(zhí)行力？從客觀上講，要努力營(yíng)造一種?團(tuán)隊(duì)協(xié)作?的整體氛圍，強(qiáng)調(diào)工作中的?三辦事?原則，即：按程序辦事 、按制度辦事、按客觀規(guī)律辦事。執(zhí)行程序的人要對(duì)?事?負(fù)責(zé)，而不是對(duì)?人?負(fù)責(zé)，淡化個(gè)人的作用，強(qiáng)調(diào)遵守同一條規(guī)則，直接完成工作的終端。在這個(gè)問題上，團(tuán)隊(duì)的核心人物尤為重企業(yè)生產(chǎn)部執(zhí)行力手冊(cè)：贏在 執(zhí)行 18 要，其本人不要打破已制訂的規(guī)則和程序，更不能違反客觀規(guī)律，從而實(shí)現(xiàn)有序管理。同時(shí)，被領(lǐng)導(dǎo)者更不要迎合事物發(fā)展的態(tài)勢(shì)和個(gè)人，遵守業(yè)務(wù)流程，提高管理效率。從主觀上講，團(tuán)隊(duì)成員都要增強(qiáng)大局觀念和整體意識(shí)，不要強(qiáng)調(diào)?自我為中心?，而應(yīng)該強(qiáng)調(diào)?整體利益為先導(dǎo)?，當(dāng)發(fā)生不協(xié)調(diào)時(shí)，應(yīng)該?求大同存小異?，多找出共同點(diǎn)。在工作中應(yīng)發(fā)揚(yáng)?有人負(fù)責(zé)我服從，無人負(fù)責(zé) 我負(fù)責(zé)?的精神，但不主張盲目而越位負(fù)責(zé)，特別是本職工作做不 決策者也是執(zhí)行者；執(zhí)行者是決策者 企業(yè)發(fā)展需要資金、技術(shù)、人才，更需要發(fā)展企業(yè)的支撐點(diǎn)，這個(gè)支撐點(diǎn)不是某一個(gè)人，而是以某一個(gè)人為核心的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)是否協(xié)調(diào)、發(fā)揮作用如何，首先取決于這個(gè)團(tuán)隊(duì)的核心人物，其次取決于這一團(tuán)隊(duì)的價(jià)值取向和整體素質(zhì)。 許多人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)就是制定策略，而執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得領(lǐng)導(dǎo)費(fèi)神。這些領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為自己的角色定位就在于描繪企業(yè)遠(yuǎn)景，定好策略，至于執(zhí)行嘛，那是下屬的事情， 作為領(lǐng)導(dǎo)只需要授權(quán)就行。這個(gè)觀念是絕對(duì)錯(cuò)誤的。相反地，執(zhí)行應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)最重要的工作。實(shí)際上，真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)必須腳踏實(shí)地，深知自己所處的大環(huán)境、認(rèn)清真正問題所在，然后不畏沖突勇敢面對(duì)。?知易行難?這應(yīng)該是大家都知道的道理吧！領(lǐng)導(dǎo)制定策略之后需要自身也參與執(zhí)行，只有在執(zhí)行過程中才能夠準(zhǔn)確及時(shí)地發(fā)現(xiàn)執(zhí)行是否能夠?qū)崿F(xiàn)策略，原來策略有哪些應(yīng)該調(diào)整，根據(jù)執(zhí)行的情況隨時(shí)調(diào)整策略，這樣的策略才是應(yīng)變環(huán)境的良方。如果領(lǐng)導(dǎo)角色定位錯(cuò)把忽視執(zhí)行當(dāng)成必要的授權(quán)，等到發(fā)覺策略不能執(zhí)行，這時(shí)候再修改調(diào)整策略， 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo) 需要相當(dāng)?shù)膱?zhí)行力問題，也許有人會(huì)忍不住大呼 :?我的天啊 !這不是要我事必躬親嗎？我的時(shí)間可是要用來擘劃高瞻遠(yuǎn)矚的策略 !?更何況三國時(shí)代的諸葛亮就是事必躬親最后積勞成疾不幸早死一直以來就成為領(lǐng)導(dǎo)笑談的對(duì)象么？就執(zhí)行力而言，領(lǐng)導(dǎo)不妨靜心自問 :?有誰比自己更了解企業(yè)的人員、營(yíng)運(yùn)以及企業(yè)所面臨的內(nèi)外在環(huán)境？?唯有領(lǐng)導(dǎo)所居的位置才能對(duì)以上問題有全盤性的了解。也只有領(lǐng)導(dǎo)能對(duì)企業(yè)提出一針見血的高難度問題，促使各項(xiàng)計(jì)劃不浮夸，植于現(xiàn)實(shí)而執(zhí)行，并于每個(gè)階段實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。 2 管理者在執(zhí)行中應(yīng) 要做到始終如一的 要專注，抓住重點(diǎn)。將軍如果分散兵力就容易被逐個(gè)擊敗，一個(gè)時(shí)間關(guān)注一件事情，專 企業(yè)生產(chǎn)部執(zhí)行力手冊(cè)：贏在 執(zhí)行 19 要以身作則，親自參與，親力親為，成為帶動(dòng)全局的發(fā)動(dòng)機(jī)。要認(rèn)真研究現(xiàn)狀、項(xiàng)目的 要明確管理層的責(zé)、權(quán)、利。管理層責(zé)、權(quán)、利是否明晰對(duì)執(zhí)行力的影響較大，不同層次的管理者應(yīng)擁有權(quán)力、利益，應(yīng)與其相承擔(dān)的責(zé)任 密切相關(guān)。 【案例 1】 海爾集團(tuán)的張瑞敏忍痛親自掄起鐵錘，砸爛了 76 臺(tái)質(zhì)量不合格的冰箱；奧康集團(tuán)王振滔當(dāng)著員工的面親手剪掉數(shù)千雙不合格的高檔皮鞋。這些舉動(dòng)，傳達(dá)的并不是要求他的屬下把所有的不合格品全部砸掉，而是通過此事教育他的員工：要么不干，要干就要爭(zhēng)第一，質(zhì)量問題決不可輕視，不合格品就是廢品。在 1995 年 5月 25 日的業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上，柳傳志曾指出，聯(lián)想要做長(zhǎng)期的公司，要踏踏實(shí)實(shí)把公司業(yè)績(jī)做好，不給投資者 造夢(mèng) 。 1995 年，香港聯(lián)想公司大虧損，柳傳志并沒有因此拖延業(yè)績(jī)公布時(shí)間，而是提早采取行動(dòng)，發(fā)出業(yè)績(jī) 警示通告，按時(shí)向投資者和股民說明情況，如實(shí)地說明公司的現(xiàn)狀和未來的發(fā)展戰(zhàn)略，以及對(duì)決策層的調(diào)整。聯(lián)想的股價(jià)在這一階段雖然有大幅度的下跌，但聯(lián)想的?信譽(yù)?卻得到了空前的加強(qiáng)。在聯(lián)想業(yè)績(jī)回升的時(shí)候，他們給了聯(lián)想極大的支持。 1998 年 4 月 16 日，聯(lián)想在香港股市上配售 15 億股，只在下定單后的兩小時(shí)內(nèi)，就超額認(rèn)購了 4 【啟示】 【案例 2】 通用電氣總裁韋爾奇被譽(yù)為?世界經(jīng)理人的經(jīng)理人?，但多數(shù)人對(duì)他的了解和尊重，并非是因?yàn)樗诠芾韺W(xué)基 礎(chǔ)理論上做出了多么大的建樹（盡管他一本書的版權(quán)就賣了 700 萬美元），而是作為通用電氣總裁與屬下的有效溝通和示范，他經(jīng)常手寫一些?便條?并親自封好后給基層管理者甚至普通員工，能叫出 1000 多位通用電氣管理人員的名字，親自接見所有申請(qǐng)擔(dān)任通用電氣 500 個(gè)高級(jí)職位的人 , 【啟示】 正是通過這些簡(jiǎn)單有效的辦法使韋爾奇的策略有效的貫徹下去，形成了一個(gè)具有強(qiáng)大執(zhí)行力的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。 管理者決定了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力強(qiáng)弱，一個(gè)企業(yè)的管理者決定著一個(gè)