【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 此每一件事都需要有人去跟蹤，去督導(dǎo)。經(jīng)過(guò)一個(gè)比較長(zhǎng)的時(shí)間之后，大家都習(xí)慣了。員工和基層管理者習(xí)慣地認(rèn)為自己負(fù)責(zé)范圍內(nèi)的事情必須做好，不然的話?cǎi)R上就會(huì)有上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)檢查（檢查結(jié)果不好當(dāng)然要受處罰的），高級(jí)管理人員習(xí)慣地認(rèn)為自己布臵的事情必須跟蹤督導(dǎo)，才放心。企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)到這個(gè)程度，才可能談到管理的方法、管理技巧、管理藝術(shù)等更高層面的問(wèn)題?！岸綄?dǎo)”有兩個(gè)含義：督，是檢查、督促的意思，就是促使下級(jí)盡快去做；導(dǎo)，是指導(dǎo)、引導(dǎo)、培訓(xùn)的意思，就是說(shuō)，不僅要促使下級(jí)員工盡快去做，而且在員工不懂的時(shí)候要指導(dǎo)員工去做。這兩個(gè)含義，都體現(xiàn)了管理者的管理職能。如能在管理者督導(dǎo)、親自做榜樣這兩個(gè)方面做出實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)，不斷的培訓(xùn)員工、熏陶員工，堅(jiān)持一年，執(zhí)行就一定會(huì)成為企業(yè)的一種氛圍、一種理念、一種文化，并在企業(yè)以后的持續(xù)發(fā)展中受益。七、執(zhí)行應(yīng)成為一種習(xí)慣對(duì)執(zhí)行的落實(shí)問(wèn)題，這應(yīng)是一件非常簡(jiǎn)單的事情。用兩個(gè)字來(lái)概括，那就是——習(xí)慣?！傲?xí)慣”。我相信“大道至簡(jiǎn)”的說(shuō)法（大道至簡(jiǎn)。大道理都是很簡(jiǎn)單的，簡(jiǎn)單到一兩句話就可以說(shuō)明白。），這世界上本來(lái)很簡(jiǎn)單的事情，就因有人為的解釋而復(fù)雜化。今人解釋前人的，后人解釋今人的，我解釋你的，你解釋他的，解釋來(lái)解釋去，就變復(fù)雜了。像《周易》，本來(lái)就是說(shuō)了八個(gè)字：天、地、水、火、山、澤、風(fēng)、雷。但千百年來(lái)，解釋易經(jīng)的各種書籍可謂汗牛充棟，不計(jì)其數(shù)，而且仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智，觀點(diǎn)也有千百種，各執(zhí)一詞，不知道該聽(tīng)誰(shuí)的。管理是這樣，執(zhí)行也是這樣。管理類的書充斥著大大小小的書店，我們應(yīng)該買哪一本呢？《執(zhí)行》一書出版以后，“執(zhí)行”之風(fēng)盛行全國(guó)，說(shuō)執(zhí)行，論執(zhí)行，學(xué)執(zhí)行，落實(shí)執(zhí)行，但過(guò)了一段時(shí)間，許多企業(yè)、許多單位依然回到原來(lái)的起點(diǎn)。為什么會(huì)這樣？就是因?yàn)闆](méi)有——堅(jiān)持。！這話很簡(jiǎn)單，是吧？但這就是真理。執(zhí)行是什么？用最通俗的話來(lái)講，就是說(shuō)了就做。甚至是不說(shuō)就做。你做到了嗎？ 真做到嗎？誰(shuí)能毫不臉紅的說(shuō)：“我說(shuō)了，我也做到了?！蹦敲此驼嬲龅搅藞?zhí)行。執(zhí)行就這么簡(jiǎn)單。但為什么我們看那些成功的企業(yè)，執(zhí)行做得非常好，因其企業(yè)龐大，甚至使我們有敬畏的感覺(jué)，象海爾，其實(shí)他們也是從簡(jiǎn)單地執(zhí)行“不許隨地大小便”開始的。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏這么說(shuō)過(guò)：“什么是不簡(jiǎn)單？把每一件簡(jiǎn)單的事做好就是不簡(jiǎn)單；什么是不平凡？把每一件平凡的事做好就是不平凡?！蔽覀兛梢栽诰湓捓锛由弦粋€(gè)詞：“堅(jiān)持”?！笆裁词遣缓?jiǎn)單？把每一件簡(jiǎn)單的事堅(jiān)持做好就是不簡(jiǎn)單；什么是不平凡？把每一件平凡的事堅(jiān)持做好就是不平凡?！边@樣更能體現(xiàn)一以貫之的精神。，就是一種習(xí)慣。執(zhí)行，應(yīng)當(dāng)成為一種習(xí)慣性的做法，成為一種下意識(shí)地反應(yīng)，唯有這樣，討論執(zhí)行、學(xué)習(xí)執(zhí)行才會(huì)成為不必要，因?yàn)?，你已?jīng)在執(zhí)行了。如果我們都習(xí)慣于關(guān)注客人，習(xí)慣于見(jiàn)到客人就微笑問(wèn)好，習(xí)慣于滿足客人的每一個(gè)合理要求，習(xí)慣于觀察客人的每一項(xiàng)住店習(xí)慣并記錄下來(lái)，習(xí)慣于布臵每項(xiàng)工作之后都能及時(shí)跟進(jìn)檢查督導(dǎo)反饋，習(xí)慣于每出一個(gè)問(wèn)題都追根究底、舉一反三地分析，然后采取措施整改，習(xí)慣于做了然后再說(shuō)，習(xí)慣于開短會(huì)，習(xí)慣于在現(xiàn)場(chǎng)辦公，習(xí)慣于每天四小時(shí)出現(xiàn)在一線部位（指管理人員），習(xí)慣于每天做一件感動(dòng)客人的事，習(xí)慣于開門關(guān)門時(shí)用手輕輕地扶一把，不至于發(fā)出“嘭嘭”的聲音，習(xí)慣于每天要求自己進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，……如此一年下來(lái)，酒店非大變樣不可。但是我們哪樣做到了習(xí)慣呢？很少。這就是我們目前在執(zhí)行方面經(jīng)常出問(wèn)題、許多事情沒(méi)落到實(shí)處的原因——我們還沒(méi)習(xí)慣這么做。？有一種說(shuō)法，姑且可以一試：一個(gè)人要養(yǎng)成習(xí)慣，需要連續(xù)40天干一件事，這40天分為三個(gè)階段：第三篇：執(zhí)行力培訓(xùn)教材執(zhí)行力培訓(xùn)教材引言：管理者，你對(duì)現(xiàn)狀滿意嗎？l 管理者，特別是中層管理者面臨的問(wèn)題越來(lái)越多。上級(jí)交待的事情怎么都忙不完，但上級(jí)還嫌你慢，認(rèn)為你做的不好，還想增派任務(wù)給你；下屬經(jīng)常抱怨和發(fā)牢騷，動(dòng)不動(dòng)就跟你要求漲薪資，要加班補(bǔ)貼；員工的積極性怎么都調(diào)動(dòng)不起來(lái)，弄得自己心情也不好；部門工作效率低，下屬天天都很忙，也不知道在忙什么。下達(dá)新的工作任務(wù)時(shí)，他們總說(shuō)手頭工作沒(méi)做好，安排不過(guò)來(lái)；雖然有制度，但是不知道怎么去貫徹實(shí)施，還是感覺(jué)一切都無(wú)章可詢。????l 為什么會(huì)有這種現(xiàn)象？是溝通問(wèn)題？是協(xié)調(diào)問(wèn)題？是激勵(lì)問(wèn)題？還是其他？l 錯(cuò)，一切是因?yàn)槿狈?zhí)行力?，F(xiàn)代激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和社會(huì)事實(shí)告訴我們，沒(méi)有執(zhí)行力，就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。l 我們的企業(yè)文化中也強(qiáng)調(diào)“行”，那什么是行？一、執(zhí)行力的定義執(zhí)行力，就是企業(yè)組織完成任務(wù)的能力。執(zhí)行——是目標(biāo)與結(jié)果之間“缺失的一環(huán)”；是公司沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的主要原因；是公司領(lǐng)導(dǎo)層希望達(dá)到的目標(biāo)和組織實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的實(shí)際能力之間的差距；它不是簡(jiǎn)單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過(guò)提出問(wèn)題、分析問(wèn)題、采取行動(dòng)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程；它是戰(zhàn)略的一部分。二、為什么需要執(zhí)行策略雷同，績(jī)效為何大不相同？案例：戴爾以執(zhí)行力取勝戴爾(Michael Dell)則對(duì)這種執(zhí)行極為內(nèi)行。他所運(yùn)用的直接銷售與接單生產(chǎn)方式。雖然康柏的員工數(shù)興規(guī)模超出戴爾甚多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關(guān)鍵就在于執(zhí)行力，而這也正是戴爾于二○○一年取代康柏，成為全球最大個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商的原因所任。二○○一年十一月，戴爾又誓言要將市占率提高一倍，由20％增為40％。任何采行直接銷售的公司都有特定的優(yōu)勢(shì):能控制價(jià)格、沒(méi)有經(jīng)銷商瓜分利潤(rùn)、銷售人員對(duì)產(chǎn)品高度投入。不過(guò)這并非戴爾的專利，像捷威(Gateway)也是采取直接銷售，但它近期的表現(xiàn)卻不比戴爾的其它對(duì)手來(lái)得好。戴爾眼光獨(dú)到之處在于：接單生產(chǎn)、優(yōu)異的執(zhí)行能力，而加上盯緊成本，就讓他立于不敗之地。最近我們開始由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人口中聽(tīng)到比較務(wù)實(shí)的說(shuō)法，例如他們只說(shuō)要讓自己的組織『更上層樓」，而不再那么好高騖遠(yuǎn)。奇異電器的執(zhí)行長(zhǎng)伊梅特(Jefflmmelt)就曾詢問(wèn)員工，該如何運(yùn)用現(xiàn)代科技找出讓組織提升層次的方法，并且爭(zhēng)取更好的價(jià)格、利潤(rùn)與營(yíng)收成長(zhǎng)。這正足一種以執(zhí)行為導(dǎo)向的變革，并且以事實(shí)為依據(jù)的員工可以預(yù)想并討論有待進(jìn)行的具體事項(xiàng)，也體認(rèn)到唯有靠執(zhí)行才能帶來(lái)有意義的變革。除非所有主管都能在每一個(gè)階段上維護(hù)執(zhí)行的紀(jì)律，否則公司不可能實(shí)踐承諾，也難以因應(yīng)變革而調(diào)適良好。執(zhí)行必須成為公司策略與目標(biāo)的一部分，而不再是期望與成果之間失落的環(huán)節(jié)。因此，執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重要事實(shí)上，應(yīng)該是最重要的工作。如果不知道如何執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)人的努力注定會(huì)事倍功半。執(zhí)行文化所帶來(lái)的區(qū)別 案例：執(zhí)行為何不受重視 案例：施樂(lè)公司的執(zhí)行鴻溝當(dāng)施樂(lè)聘請(qǐng)托曼(Richard C． Thoman)時(shí)，同樣也沒(méi)料到他會(huì)失敗，因?yàn)樗乃伎寄芰λ愕蒙鲜墙陙?lái)美國(guó)大公司領(lǐng)導(dǎo)人中的頂尖者，也是深受敬重的策略專家。一九九七年施樂(lè)邀他擔(dān)任營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)時(shí)，他是IBM 的財(cái)務(wù)長(zhǎng)，也是該公司執(zhí)行長(zhǎng)葛斯特納的心腹之一。托曼進(jìn)入施樂(lè)后被賦與的任務(wù)就是進(jìn)行改革，而他在營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)任內(nèi)，也的確推動(dòng)了無(wú)數(shù)削減成本的方案，包括裁員以及縮減紅利、津貼與出差費(fèi)用等，同時(shí)，他還為一項(xiàng)新策略做奠基的工作。一九九九年四月，當(dāng)董事會(huì)將他擢升為執(zhí)行長(zhǎng)后，他即著手進(jìn)行這項(xiàng)改革大計(jì)，希望將施樂(lè)由一個(gè)提供產(chǎn)品與服務(wù)的公司轉(zhuǎn)型為解決方案提供者（solutions provider），亦即結(jié)合軟件、硬件與服務(wù)，并與微軟及康柏等公司形成伙伴關(guān)系，建構(gòu)起整個(gè)系統(tǒng)，以協(xié)助客戶整合書面文件興電子信息。對(duì)一個(gè)亟需愿景的公司而言，這項(xiàng)提案無(wú)疑相當(dāng)振奮人心。在一九九九年股東大會(huì)上，托曼告訴投資人，施樂(lè)『蓄勢(shì)待發(fā)，準(zhǔn)備迎接下一波輝煌的成功』，同時(shí)預(yù)測(cè)該年的盈余成長(zhǎng)可達(dá)15％至20％。投資人頗為認(rèn)同這一樂(lè)觀的看法，使公司股價(jià)創(chuàng)下歷史新高。然而這一愿景根本與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)。施樂(lè)幾十年來(lái)一直有執(zhí) 行的問(wèn)題，因此托曼所開的菜單遠(yuǎn)非施樂(lè)所能消受。例如，在公司調(diào)整業(yè)務(wù)重心的初期，托曼實(shí)施了兩項(xiàng)攸關(guān)重大的方案，而且兩者的難度都頗高。其一是要將公司九十幾個(gè)處理會(huì)計(jì)、單據(jù)、客戶服務(wù)安排與訪視的行政中心，整合簡(jiǎn)化為四個(gè)；其二是重組為數(shù)約三萬(wàn)的行銷人員，其中半數(shù)左右將由原先的地區(qū)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向。這兩項(xiàng)行動(dòng)都有其必要性，也都很重要。整合行政作業(yè)可以降低成本并提升效率，而重組行銷人力則可為新策略的核心奠定基礎(chǔ)，順利地由硬件供貨商轉(zhuǎn)型為提供全套解決方案的企業(yè)。然而到了當(dāng)年年底，施樂(lè)的狀況卻是一團(tuán)混亂。在行政作業(yè)轉(zhuǎn)型期間，發(fā)貨單遲遲未能開立、訂單遺失、客戶的要求無(wú)人理會(huì)。另一方面，業(yè)務(wù)代表在處理混亂狀況之余，還得適應(yīng)新組織與新的銷售方式。其中有下少人被分派了新客戶，還得忙著重新建立關(guān)系可想而知，此舉令許多長(zhǎng)期的忠實(shí)客戶產(chǎn)生疏離感。公司士氣一蹶不振。來(lái)自營(yíng)運(yùn)的現(xiàn)金流量變成負(fù)值，投資人開始擔(dān)心施樂(lè)財(cái)務(wù)的健全性，股價(jià)由六十四美元暴跌至七美元。公司下得已只好出售部分業(yè)務(wù)以應(yīng)付現(xiàn)金需求。二OOO 年五月，董事長(zhǎng)阿萊爾（Paul Allaire）把托曼叫到辦公室，請(qǐng)他走路。究竟出了什么差錯(cuò)？同時(shí)推動(dòng)兩項(xiàng)如此龐大的方案，犯了執(zhí)行上的大忌其中任何一項(xiàng)對(duì)公司都是沉重的負(fù)荷會(huì)讓原有的問(wèn)題更形惡化。批評(píng)者指出，托曼的態(tài)度太疏遠(yuǎn)，未能與執(zhí)行改革的人員建立密切的關(guān)系。但另一方面，施樂(lè)排外的文化對(duì)空降者也不友善，托曼就曾表示，他并沒(méi)有指派自己領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的權(quán)限。當(dāng)企業(yè)進(jìn)行重大改革時(shí)，應(yīng)特別注意把適當(dāng)?shù)娜瞬虐仓糜陉P(guān)鍵的職位上，同時(shí)必須強(qiáng)化核 心流程，以化解員工的反抗，確保計(jì)劃的執(zhí)行。然而，對(duì)施樂(lè)而言，這兩項(xiàng)基本條件部付諸闕如。朗訊的失控一九九六年，朗訊科技宣布由麥克金擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)時(shí)，各方均相當(dāng)看妤。麥克金是位行銷高手，他以平易近人的方武向投資界解說(shuō)公司光明的遠(yuǎn)景，也承諾營(yíng)收與獲利都將有亮麗的成長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)市場(chǎng)氣氛極度樂(lè)觀，仿佛身置五萬(wàn)英呎的高空，董事會(huì)與投資人都未對(duì)麥克金的承諾表示質(zhì)疑。由于合并了自美國(guó)電話電報(bào)公司分割而出的西方電器(WesternElectric)與貝爾實(shí)驗(yàn)室(Bell Lab)，朗訊在一九九七年決定專注于日益蓬勃的電信設(shè)備市場(chǎng)，涵蓋范圍由一般電話到交換網(wǎng)絡(luò)及傳輸設(shè)備。有了貝爾實(shí)驗(yàn)室作為后盾，它在研發(fā)資源上的實(shí)力可謂無(wú)人能敵。但麥克金在公司內(nèi)部的執(zhí)行上卻遇到砠礙。他于二OOO 年十月遭公司開革，:『我們已經(jīng)超過(guò)了自己的執(zhí)行能力?！浑S著電信業(yè)的泡沫破滅，幾乎每家業(yè)者均無(wú)法幸免，不過(guò)朗訊卻更早就開始走下坡，而且衰退的情形也比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更嚴(yán)重。在市場(chǎng)技術(shù)更新有如因特網(wǎng)一般快速時(shí)，麥克金卻未能扭轉(zhuǎn)西方電器反應(yīng)遲緩的官僚化文化。朗訊的組織結(jié)構(gòu)累贅，財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)又不夠健全。舉例來(lái)說(shuō)，主管拿不到依客戶別、產(chǎn)品別或通路別來(lái)劃分的獲利數(shù)據(jù)，所以在資源配置上便難以制定良好的決策。雖然屬下曾要求麥克金改善這種情況，結(jié)果卻徒勞無(wú)功。他也無(wú)力導(dǎo)正續(xù)效不彰的主管，或是請(qǐng)到如思科(Cisco)與北方電訊（Nortel）等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那樣行事果決的主管?；谏鲜龇N種原因。公司投下大筆資金裝設(shè)思愛(ài)普(SAP)的商用軟件，透過(guò)同一平臺(tái)將公司各個(gè)部分連結(jié)起來(lái)，可是由于工作流程并未配合修正，結(jié)果大部分的投資部白白浪費(fèi)。朗訊在頭兩年尚能達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)，這是受惠于客戶間掀起前所未見(jiàn)的資本投資熱潮。不過(guò)，當(dāng)時(shí)的營(yíng)收泰半來(lái)自老式的語(yǔ)音網(wǎng)絡(luò)交換機(jī)（voicenetwork switch)，其成長(zhǎng)前景并不能長(zhǎng)久持續(xù)。而且在這股熱潮消退之前，公司在達(dá)成麥克金的承諾上，便已有左支右絀之戚。如果領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)公司有更全面的了解，就不可能會(huì)設(shè)定如此不切實(shí)際的目標(biāo)。朗訊并未生產(chǎn)當(dāng)時(shí)市場(chǎng)需求最殷切的產(chǎn)品，如指引因特網(wǎng)連結(jié)的路由器(route)，以及具有寬頻與高傳輸量的光纖設(shè)備。雖然貝爾實(shí)驗(yàn)室已對(duì)這兩項(xiàng)產(chǎn)品進(jìn)行研發(fā)與上市的工作，但速度上卻緩下濟(jì)急。朗訊在路由器與光纖設(shè)備兩項(xiàng)產(chǎn)品上喪失先機(jī)，一般認(rèn)為是策略失當(dāng)。事實(shí)上，它正可顯示出執(zhí)行與策略之間具有多么密不可分的關(guān)聯(lián)。一九九八年，朗訊曾與裘尼佩網(wǎng)絡(luò)(Jurllper Networks)洽談收購(gòu)事宜，但后來(lái)卻決定自行研發(fā)。執(zhí)行之道首重了解自己的實(shí)力，而朗訊當(dāng)時(shí)并沒(méi)有能力及時(shí)推出這項(xiàng)產(chǎn)品。懂得執(zhí)行之道的人看到公司在一項(xiàng)最為炙手可熱的市場(chǎng)上完全缺席時(shí)，至少不會(huì)做出如此離譜的成長(zhǎng)預(yù)估。同樣地，光學(xué)設(shè)備方面的策略失當(dāng)也源自執(zhí)行不良不過(guò)癥結(jié)是未能察覺(jué)外在環(huán)境的變遷。早在一九九七年，朗訊的工程師就吁請(qǐng)高階主管讓他們著手研發(fā)光纖產(chǎn)品，但領(lǐng)導(dǎo)階層慣于聽(tīng)取最大客戶的意見(jiàn)包括朗訊原先的母公司美國(guó)電話電報(bào)，以及由貝爾衍生出去的公司一而這些大客戶對(duì)光纖設(shè)備并不感興趣。這正是所謂『創(chuàng)新者兩難』(innovator39。s dilemma)的典型案例意指在某項(xiàng)成熟科技上擁有最強(qiáng)優(yōu)勢(shì)的公司在駕馭新科技上，往往最不成功。其實(shí)『創(chuàng)新者兩難』也可以從執(zhí)行上找到解答，只是一股人未能了解。如果你真懂得執(zhí)行，也擁有必要的資源，那么除了現(xiàn)在的客戶之外，你也該聽(tīng)聽(tīng)未來(lái)客戶的意見(jiàn)，為他們的需求預(yù)做規(guī)畫。北方電訊當(dāng)時(shí)也由大客戶口中聽(tīng)到同樣的說(shuō)辭，但它卻看到了正在萌芽的需求，做好因應(yīng)的準(zhǔn)備。再者，朗訊在瘋狂擴(kuò)大營(yíng)收的做法下，同時(shí)往大多方向發(fā)展。它增添一大堆無(wú)利可圖的產(chǎn)品線，同時(shí)還收購(gòu)了一些興本身業(yè)務(wù)無(wú)法捏合的公司。這些購(gòu)并來(lái)的公司中有不少主管因無(wú)法適應(yīng)官僚文化而離開，使得這些