【文章內(nèi)容簡介】 分析。通常，對現(xiàn)有人員情況進(jìn)行分析主要是對現(xiàn)有員工的年齡結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)、身體狀況等要素做出的分析。比如，酒店現(xiàn)有59歲的男性員工10人和54歲的女性員工5人，那么在其他條件不變的情況下，酒店明年就會自然減員15人，酒店內(nèi)部人力資源的供給也會相應(yīng)減少15人。②員工變動分析。人員的變動要受到諸多因素的影響，如辭職、辭退、內(nèi)部調(diào)動等，只是內(nèi)部調(diào)動應(yīng)針對具體的部門、職位層次或職位類別來進(jìn)行。比如，酒店現(xiàn)有員工100人，預(yù)計(jì)明年的辭職率為2%，辭退率為1%，那么明年的酒店人力資源供給就會減少3人。在進(jìn)行分析酒店內(nèi)部人員變動時，不僅要分析實(shí)際發(fā)生的變動，還要分析隱性的變動，也就是說現(xiàn)有員工在酒店內(nèi)部變動崗位的可能性，這樣可以預(yù)測出潛在的內(nèi)部供給。③員工質(zhì)量分析。員工質(zhì)量的變化會影響到內(nèi)部的供給，而質(zhì)量的變化主要表現(xiàn)為勞動生產(chǎn)率的變化。在其它條件不變的情況下，勞動生產(chǎn)率提高，內(nèi)部的人力資源供給就會相應(yīng)增加；勞動生產(chǎn)率降低，內(nèi)部的人力資源供給就會相應(yīng)減少。此外，工資的增加、技能的培訓(xùn)也會影響到員工的質(zhì)量；同時，加班加點(diǎn)雖然沒有提高勞動生產(chǎn)率，但由于延長了工作時間，完成的工作量實(shí)際上增加了，同樣也就增加了內(nèi)部供給。上述這些分析都是在假定其它條件不變的情況下進(jìn)行的，如果多個因素同時發(fā)生作用，產(chǎn)生的結(jié)果可能就會不同。比如，酒店員工的退休人數(shù)和調(diào)出人數(shù)之和正好滿足酒店員工的勞動生產(chǎn)率提高所造成的工作量增加，那么酒店內(nèi)部人力資源的供給就會保持不變。（2）外部供給分析。外部供給很難被酒店直接控制或掌握，所以對外部供給的分析主要是通過對影響外部供給的因素進(jìn)行判斷，從而對外部供給的有效性及變化趨勢做出預(yù)測。而影響外部供給的因素主要有經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、酒店的吸引力、就業(yè)觀念等。當(dāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，失業(yè)率很低的情況下，外部勞動力市場供給數(shù)量就會減少；而當(dāng)經(jīng)濟(jì)比較蕭條，失業(yè)率比較高的情況下，外部勞動力市場供給的數(shù)量就會增加。就業(yè)觀念也會影響到外部供給，如果酒店不屬于人們就業(yè)時的選擇范圍，那么外部供給就會減少，反之則會較多。此外，酒店的吸引力也會影響到外部供給狀況，如果酒店對人們的吸引力很強(qiáng)，那么人們就愿意來這里工作，供給量就會增加；相反，如果酒店的吸引力不強(qiáng)，外部供給量將會減少。酒店人力資源供給預(yù)測主要是通過對酒店內(nèi)部人力資源信息的調(diào)查開始，再對酒店內(nèi)外部人力資源的可能來源進(jìn)行分析來實(shí)現(xiàn)的。首先應(yīng)考慮酒店內(nèi)部的勞動力情況，即酒店內(nèi)部可供使用的有能力、有知識的員工究竟有多少。酒店內(nèi)部人力資源供給預(yù)測的方法主要有：（1）主觀估計(jì)法。根據(jù)酒店內(nèi)部各部門過去人員的變動情況，結(jié)合自身的經(jīng)驗(yàn)以及酒店發(fā)展的需要，對整個酒店的人力資源進(jìn)行估算的方法。這樣就形成了一套簡單的可供使用的人員數(shù)據(jù)庫。（2）技能檔案法。技能檔案法就是指通過調(diào)查并記載與酒店人力資源有關(guān)的資料，并進(jìn)行正確地分析和了解不同的崗位，以次為酒店及時地提供所需要的人員。如果酒店的高層管理者能夠很快地了解員工的技能材料，那么將會有利于酒店內(nèi)部人力資源的合理調(diào)整和規(guī)劃，有利于選擇優(yōu)秀的人才。一般來講，技能檔案應(yīng)包括以下信息：①基本信息：姓名、性別、年齡、職務(wù)、婚姻狀況等；②技能信息：教育背景、工作經(jīng)歷、接受過何種培訓(xùn)等；③個性特征：心理素質(zhì)、性格傾向、道德品質(zhì)、體質(zhì)狀況等；④愛好特長：人際關(guān)系、知識層次、愛好表現(xiàn)等顯著特征；⑤職業(yè)管理：喜歡的工作類型、愿意服務(wù)的部門、需培訓(xùn)的能力等技能檔案法主要有兩個優(yōu)點(diǎn)：第一，可以建立完善的酒店人力資源管理信息系統(tǒng)，使員工能夠了解到自己在酒店中的發(fā)展機(jī)會，這既激發(fā)了員工的工作積極性，又增強(qiáng)了酒店員工的凝聚力和向心力；第二，如果員工職位取得升遷，將有助于個人欲望的滿足和酒店戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。（3）人員替換法。人員替換法是對酒店現(xiàn)有的人員進(jìn)行考核評價，然后對其晉升或調(diào)動的可能性做出判斷，從而對酒店人力資源流動情況進(jìn)行控制和調(diào)整的一種方法，見圖21。A/甲（X）B/1D/0丙（Z）C/乙（Y）X/1X/0E/0?。∕）戊（N）Y/2圖21 某部門的人員替換圖我們對圖21作一下簡單的解釋。假設(shè)這是酒店某個部門的組織結(jié)構(gòu)圖，該部門有X，Y，Z，M，N五個崗位，分別有甲、乙、丙、丁、戊五個人來從事，在每個崗位后面的兩個方框中，上面空白的方框中記錄了目前從事該崗位的員工能夠調(diào)動的職位以及適應(yīng)新職位的時間，下面陰影的方框中記錄了該員工可以晉升的職位以及晉升所需要的時間。例如對于甲來說，他還可以從事A職位的工作，也就是大約需要三個半月時間；此外，他還可以晉升到B職位上去，晉升到這一職位需要1年時間。此外，由于這種方法是潛在的供給，因此對于甲來說，他1年后并非就一定可以晉升到B職位。由圖21還可以看出，戊不能調(diào)動，也不能晉升。為了保證預(yù)測的準(zhǔn)確性，需要對人員的替換信息進(jìn)行及時更新，例如戊經(jīng)過培訓(xùn)后，具有了相應(yīng)的技能，能夠調(diào)動到別的職位上工作，那么在下一年的替換圖中，就要把這一信息添加進(jìn)去。（4）馬爾科夫模型。員工的變動是酒店人力資源規(guī)劃中最具動態(tài)性的一項(xiàng)工作。通過上面幾種方法,我們可以推算出整個酒店或酒店的某一個部門對人員的需求量，但卻無法把握各個職位的人員變動。馬爾科夫模型就是針對組織員工工作上的變動予以有效估計(jì)，給酒店招聘及錄用人才提供了一個比較詳細(xì)的指標(biāo)。它的基本思路是：找出過去人力資源流動的比率，從而來預(yù)測未來人力資源供給的情況。下面舉一個例子進(jìn)行簡單的闡述。假設(shè)某酒店有四類職位，從高到低依次是A，B，C，D，各類人員的分布情況如表23，請預(yù)測一下酒店未來人員的分布情況。表23 酒店人員變動配置表職位類別本期人數(shù)下期人員預(yù)測及概率離職ABCDA5045 ()0 ()0 ()0 ()5 ()B10010 ()70 ()0 ()0 ()20 ()C1500 ()15 ()105 ()15 ()15 ()D3000 ()0 ()60 ()180 ()60 ()預(yù)測供給6005585165195100從上表中可以看到，第一列為某酒店的四類職位，分別為A，B，C，D；第二列為酒店本期四類人員現(xiàn)有的人員數(shù)；第三列為四個職位的預(yù)測數(shù)及預(yù)測概率；第四列為四類職位的離職數(shù)及離職率。上表可以表示，在預(yù)測期內(nèi)，A類職位有90%的人留在酒店，有10%的人離職；B類職位中有80%留在酒店，其中10%晉升到A類職位，剩余70%仍在原崗位。這樣，有了各類人員的現(xiàn)有人數(shù)和離職率，就可以預(yù)測出未來的人力資源供給量。從上表可以看到A，B，C，D四類人員的預(yù)測供給數(shù)分別為55，85，165，195，整個酒店的供給量為310，將這個數(shù)與需求預(yù)測進(jìn)行比較就可以得出酒店在預(yù)測期的人員凈需求。（三）酒店人力資源供求平衡酒店人力資源規(guī)劃的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)酒店人力資源供給與需求的平衡，因此，在預(yù)測出酒店人員需求與供給的量時，需要對兩者進(jìn)行比較，并根據(jù)比較的結(jié)果來采取相應(yīng)的措施進(jìn)行綜合平衡。對酒店人力資源供給與需求預(yù)測的結(jié)果進(jìn)行比較，通常有以下幾種情況：第一，供給等于需求，并且在數(shù)量上、質(zhì)量上、能崗匹配上都基本相等；第二，供給大于需求；第三，供給小于需求；第四，供給等于需求，但能崗不匹配。如果出現(xiàn)第一種情況，說明酒店的人力資源供給與需求基本達(dá)到平衡，是一種非常理想的狀態(tài)，但在現(xiàn)實(shí)工作卻很難達(dá)到。即使達(dá)到了，酒店也需要采取一定的措施，因?yàn)閷频耆藛T需求與供給的預(yù)測是在很多的假設(shè)條件下進(jìn)行的。在正常情況下通常會出現(xiàn)后三種情況，這就需要采取不同的措施進(jìn)行相應(yīng)的平衡。當(dāng)供給大于需求時，可采用以下措施予以平衡：（1）裁減或辭退部分員工，這是解決酒店員工過剩的最直接方法，尤其是那些工作態(tài)度差、服務(wù)意識不強(qiáng)的員工，可以永久性辭退。這種方法盡管可以降低成本，但可能會給社會帶來不安定的因素，因此也常常被受到限制。（2）停止招聘，主要通過自然減員來減少人力資源的供給；合并或關(guān)閉某些臃腫的部門，以減少人力資源的供給，提高人力資源的使用效率。（3）通過降低工資和縮短工作時間的方法來減少供給。（4）制定一些優(yōu)惠措施鼓勵提前退休。如提前退休仍按正常退休年齡計(jì)算養(yǎng)老保險(xiǎn)工齡，給予漲一級工資的獎勵等，吸引那些接近退休年齡而還未達(dá)到退休年齡的員工提前退休。（5）擴(kuò)大酒店的經(jīng)營范圍，開拓新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，提高酒店經(jīng)營業(yè)績等方式增加新職位來吸收過剩的人力資源。（6）加強(qiáng)員工培訓(xùn)。一方面，可以提高員工素質(zhì)和技能，增強(qiáng)他們的再就業(yè)能力；另一方面，為酒店的發(fā)展儲備人才。當(dāng)供給小于需求時，可采用以下措施予以平衡：（1）進(jìn)行全面招聘，可通過網(wǎng)絡(luò)、報(bào)紙、電視、廣播、廣告、招聘會、中介機(jī)構(gòu)、人才交流中心、獵頭公司等多種形式進(jìn)行招聘，根據(jù)需要可雇用全職的，也可雇用兼職的；可雇用有工作經(jīng)歷的，也可雇傭沒有工作經(jīng)歷的。（2）在不違背《勞動法》有關(guān)規(guī)定的條件下，可以適當(dāng)延長員工的工作時間，讓員工進(jìn)行加班加點(diǎn)，并給予相應(yīng)報(bào)酬，以應(yīng)付員工的短期不足。（3）對現(xiàn)有員工進(jìn)行培訓(xùn)，提高工作效率，使之不僅能適應(yīng)當(dāng)前工作，還能適應(yīng)更高層次的工作，并為職位的升遷做準(zhǔn)備。（4）將酒店的部分業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，縮小了酒店的經(jīng)營范圍，從而提高效率，減少成本，減少酒店內(nèi)部人力資源的需求。（5）首先應(yīng)在酒店內(nèi)部進(jìn)行調(diào)節(jié)，對一些高級管理性崗位的空缺，可以采取酒店內(nèi)部員工晉升的方式，選拔優(yōu)秀員工進(jìn)行補(bǔ)充。，但能崗不匹配酒店人力資源供給與需求很難達(dá)到平衡，即使總量達(dá)到了平衡，能崗也往往會不匹配。平衡能崗匹配的方法一般有下列幾種：（1）對酒店內(nèi)部員工進(jìn)行重新配置，包括晉升、降級、調(diào)動、平移等，最終使能力和崗位得到匹配。（2）對酒店員工進(jìn)行置換，辭去那些酒店發(fā)展不需要的員工，吸收那些酒店需要的員工，來調(diào)整人員結(jié)構(gòu)。（3）對部分員工進(jìn)行培訓(xùn)，使之能夠適應(yīng)相應(yīng)的崗位。根據(jù)上述分析，酒店在進(jìn)行人力資源供求平衡時，應(yīng)當(dāng)從實(shí)際出發(fā)，綜合運(yùn)用多種方法，使酒店的人力資源供給與需求不僅要在數(shù)量上達(dá)到平衡，更要在質(zhì)量上達(dá)到平衡。因此，應(yīng)通過員工培訓(xùn)、績效激勵等方式，最大限度地開發(fā)利用人力資源的潛力，實(shí)現(xiàn)酒店人力資源的最佳配置，使酒店和員工的需求在互動中得到充分滿足。第二節(jié) 酒店人力資源配置一、酒店人力資源配置的含義酒店人力資源配置是指將酒店人力資源投入到各個局部的工作崗位，使之與物質(zhì)資源相結(jié)合，形成現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)活動。酒店人力資源的科學(xué)配置是酒店人力資源生產(chǎn)與開發(fā)之后的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是酒店人力資源經(jīng)濟(jì)運(yùn)動的核心。資源配置問題，是經(jīng)濟(jì)學(xué)理論分析與現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)管理的重大問題，為經(jīng)濟(jì)學(xué)家和經(jīng)濟(jì)管理人員，尤其是宏觀和微觀經(jīng)濟(jì)決策者所高度關(guān)心。資源配置的有效性，除了自然資源、人力資源和資本資源的條件外，關(guān)鍵就是對各種資源的配置?！緦?shí)踐經(jīng)典2—2】A老板想開除三個人，這三個人的缺點(diǎn)是：甲太好說；乙太好靜；丙強(qiáng)壯好動會打架。B老板是A老板的好朋友，B老板對A老板說：“既然你不想要，那么就給我吧?！盉老板要來這三個人，指派這三個人分別擔(dān)任以下職務(wù)：甲做公關(guān)；乙做財(cái)務(wù)；丙做保衛(wèi)。一年過去了，A老板問B老板：“你要去的那三個人工作得怎么樣？”B老板說：“干的都很出色。”A老板覺得很奇怪，B老板說：“要用其所長，把合適的人放到合適的崗位上，他們自然就會干的很出色?！辟Y料來源：（一）酒店人力資源配置的模式總的來看，酒店人力資源配置的模式可以分為空間配置和時間配置兩種。在招聘過程中，酒店員工的空間配置方法主要有三種：以人為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置、以崗位為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置和以雙向選擇為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置。假如在一次招聘活動中，要求測試多位應(yīng)聘者，并把他們安排到不同性質(zhì)工作崗位上去。這是崗位與人員之間相互匹配的過程，既包括對人員的選擇，又包括對人員進(jìn)行合理的安置。此方法適用于同時招聘多人，成本也較底。多位應(yīng)聘者在不同崗位的綜合測試得分，具體見表24。表24 10名應(yīng)聘者在5種不同崗位上的測試得分