【正文】 員工進(jìn)行加班加點(diǎn)，并給予相應(yīng)報(bào)酬，以應(yīng)付員工的短期不足。一方面，可以提高員工素質(zhì)和技能，增強(qiáng)他們的再就業(yè)能力；另一方面，為酒店的發(fā)展儲(chǔ)備人才。（5）擴(kuò)大酒店的經(jīng)營(yíng)范圍，開拓新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，提高酒店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等方式增加新職位來吸收過剩的人力資源。（4）制定一些優(yōu)惠措施鼓勵(lì)提前退休。（2）停止招聘，主要通過自然減員來減少人力資源的供給；合并或關(guān)閉某些臃腫的部門，以減少人力資源的供給，提高人力資源的使用效率。當(dāng)供給大于需求時(shí)，可采用以下措施予以平衡：（1）裁減或辭退部分員工，這是解決酒店員工過剩的最直接方法，尤其是那些工作態(tài)度差、服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)的員工，可以永久性辭退。即使達(dá)到了，酒店也需要采取一定的措施，因?yàn)閷?duì)酒店人員需求與供給的預(yù)測(cè)是在很多的假設(shè)條件下進(jìn)行的。對(duì)酒店人力資源供給與需求預(yù)測(cè)的結(jié)果進(jìn)行比較，通常有以下幾種情況：第一，供給等于需求，并且在數(shù)量上、質(zhì)量上、能崗匹配上都基本相等；第二，供給大于需求；第三，供給小于需求；第四，供給等于需求，但能崗不匹配。從上表可以看到A，B，C，D四類人員的預(yù)測(cè)供給數(shù)分別為55，85，165，195，整個(gè)酒店的供給量為310，將這個(gè)數(shù)與需求預(yù)測(cè)進(jìn)行比較就可以得出酒店在預(yù)測(cè)期的人員凈需求。上表可以表示，在預(yù)測(cè)期內(nèi)，A類職位有90%的人留在酒店，有10%的人離職；B類職位中有80%留在酒店，其中10%晉升到A類職位，剩余70%仍在原崗位。假設(shè)某酒店有四類職位，從高到低依次是A，B，C，D，各類人員的分布情況如表23，請(qǐng)預(yù)測(cè)一下酒店未來人員的分布情況。它的基本思路是：找出過去人力資源流動(dòng)的比率，從而來預(yù)測(cè)未來人力資源供給的情況。通過上面幾種方法,我們可以推算出整個(gè)酒店或酒店的某一個(gè)部門對(duì)人員的需求量，但卻無法把握各個(gè)職位的人員變動(dòng)。（4）馬爾科夫模型。由圖21還可以看出，戊不能調(diào)動(dòng)，也不能晉升。例如對(duì)于甲來說，他還可以從事A職位的工作，也就是大約需要三個(gè)半月時(shí)間；此外，他還可以晉升到B職位上去，晉升到這一職位需要1年時(shí)間。A/甲（X）B/1D/0丙（Z）C/乙（Y）X/1X/0E/0?。∕）戊（N）Y/2圖21 某部門的人員替換圖我們對(duì)圖21作一下簡(jiǎn)單的解釋。（3）人員替換法。如果酒店的高層管理者能夠很快地了解員工的技能材料，那么將會(huì)有利于酒店內(nèi)部人力資源的合理調(diào)整和規(guī)劃，有利于選擇優(yōu)秀的人才。（2）技能檔案法。根據(jù)酒店內(nèi)部各部門過去人員的變動(dòng)情況，結(jié)合自身的經(jīng)驗(yàn)以及酒店發(fā)展的需要，對(duì)整個(gè)酒店的人力資源進(jìn)行估算的方法。首先應(yīng)考慮酒店內(nèi)部的勞動(dòng)力情況，即酒店內(nèi)部可供使用的有能力、有知識(shí)的員工究竟有多少。此外，酒店的吸引力也會(huì)影響到外部供給狀況，如果酒店對(duì)人們的吸引力很強(qiáng)，那么人們就愿意來這里工作，供給量就會(huì)增加；相反，如果酒店的吸引力不強(qiáng)，外部供給量將會(huì)減少。當(dāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，失業(yè)率很低的情況下，外部勞動(dòng)力市場(chǎng)供給數(shù)量就會(huì)減少；而當(dāng)經(jīng)濟(jì)比較蕭條，失業(yè)率比較高的情況下，外部勞動(dòng)力市場(chǎng)供給的數(shù)量就會(huì)增加。外部供給很難被酒店直接控制或掌握，所以對(duì)外部供給的分析主要是通過對(duì)影響外部供給的因素進(jìn)行判斷，從而對(duì)外部供給的有效性及變化趨勢(shì)做出預(yù)測(cè)。比如，酒店員工的退休人數(shù)和調(diào)出人數(shù)之和正好滿足酒店員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率提高所造成的工作量增加，那么酒店內(nèi)部人力資源的供給就會(huì)保持不變。此外，工資的增加、技能的培訓(xùn)也會(huì)影響到員工的質(zhì)量；同時(shí)，加班加點(diǎn)雖然沒有提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，但由于延長(zhǎng)了工作時(shí)間，完成的工作量實(shí)際上增加了，同樣也就增加了內(nèi)部供給。員工質(zhì)量的變化會(huì)影響到內(nèi)部的供給，而質(zhì)量的變化主要表現(xiàn)為勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化。在進(jìn)行分析酒店內(nèi)部人員變動(dòng)時(shí)，不僅要分析實(shí)際發(fā)生的變動(dòng)，還要分析隱性的變動(dòng)，也就是說現(xiàn)有員工在酒店內(nèi)部變動(dòng)崗位的可能性，這樣可以預(yù)測(cè)出潛在的內(nèi)部供給。人員的變動(dòng)要受到諸多因素的影響，如辭職、辭退、內(nèi)部調(diào)動(dòng)等，只是內(nèi)部調(diào)動(dòng)應(yīng)針對(duì)具體的部門、職位層次或職位類別來進(jìn)行。比如，酒店現(xiàn)有59歲的男性員工10人和54歲的女性員工5人，那么在其他條件不變的情況下，酒店明年就會(huì)自然減員15人，酒店內(nèi)部人力資源的供給也會(huì)相應(yīng)減少15人。所以在預(yù)測(cè)酒店人力資源的供給時(shí)，就需要對(duì)現(xiàn)有的人員情況進(jìn)行分析?，F(xiàn)在，從以下幾個(gè)方面予以分析：①現(xiàn)有員工情況分析。內(nèi)部供給分析主要是對(duì)現(xiàn)有的人力資源存量及其在未來一段時(shí)間內(nèi)人力資源的變化做出判斷。相對(duì)于內(nèi)部供給來講，酒店對(duì)外部供給更加不容易控制，所以酒店人力資源供給的預(yù)測(cè)應(yīng)主要側(cè)重于內(nèi)部的供給分析。人力資源的供給一般分為內(nèi)部供給和外部供給兩個(gè)部分，內(nèi)部供給是指從內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)提供的人力資源；外部供給是指從外部勞動(dòng)力市場(chǎng)獲取的人力資源。（二）酒店人力資源供給預(yù)測(cè)酒店人力資源的供給預(yù)測(cè)是指在未來的某一個(gè)特定時(shí)間內(nèi)能夠?yàn)榫频晏峁┑娜肆Y源在數(shù)量上、質(zhì)量上和結(jié)構(gòu)上進(jìn)行的估計(jì)。運(yùn)用這一系統(tǒng)，酒店就可以很快地將營(yíng)業(yè)水平計(jì)劃和員工工作效率提高計(jì)劃轉(zhuǎn)化為對(duì)人力資源需求的預(yù)測(cè)。預(yù)測(cè)酒店人力資源需求的另一種方法就是運(yùn)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行模擬測(cè)試。假如明年的營(yíng)業(yè)額為700萬元，那么所需要的服務(wù)員數(shù)是： Y=+=≈315（人）即，在現(xiàn)有人員數(shù)不變的情況下，明年需要新增65人。例如：某家酒店要預(yù)測(cè)明年所需要的服務(wù)員數(shù)量，如果采用回歸分析法，首先就需要找出服務(wù)員的需求量與哪些因素相關(guān)，經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)酒店的營(yíng)業(yè)額與服務(wù)員的需求量之間的相關(guān)性最高，并且搜尋了自己酒店與其它酒店過去八年的相關(guān)歷史數(shù)據(jù)，如表22。進(jìn)行相關(guān)分析后，可得出自變量之間的相關(guān)程度和某一變量對(duì)其它變量的影響，有助于人力資源需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。事實(shí)上，在具體的實(shí)踐工作中，為了便于操作，常常采用一元回歸模型進(jìn)行預(yù)測(cè)。根據(jù)回歸分析模型中變量的數(shù)目，可以將回歸分析法分為一元回歸分析和多元回歸分析兩種模型?；貧w分析法是指通過確定那些和酒店人力資源需求關(guān)系密切的因素，并分析它與酒店人員水平之間的數(shù)量關(guān)系來預(yù)測(cè)酒店未來人員需求的技術(shù)。（4）回歸分析法。)(Σx)178。)=204 (Σx)178。y=α+βx+ε其中，y——人數(shù)變量；α、β——根據(jù)過去數(shù)據(jù)計(jì)算的相關(guān)系數(shù)；x——年度變量；ε——隨機(jī)變量，平均值為零。它更適合于那些經(jīng)營(yíng)比較穩(wěn)定，規(guī)模較大、基礎(chǔ)設(shè)施比較健全的酒店。它的具體步驟是：首先，需要收集酒店過去幾年內(nèi)的人力資源需求數(shù)據(jù)，然后再根據(jù)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行畫圖分析，并做出適當(dāng)?shù)卣{(diào)整，最后再根據(jù)圖中的相關(guān)數(shù)據(jù)建立函數(shù)關(guān)系，由此預(yù)測(cè)酒店人力資源需求狀況。（3）趨勢(shì)預(yù)測(cè)法。③取得專家的信任和支持，確保他們能夠認(rèn)真進(jìn)行每一次預(yù)測(cè)；獲得酒店高層的支持，爭(zhēng)取他們的理解和幫助。德爾菲法需要注意的問題：①給專家提供充分的信息和資料，使他們能夠做出科學(xué)的判斷和預(yù)測(cè)。這樣，經(jīng)過專家多次反復(fù)預(yù)測(cè)之后，預(yù)測(cè)結(jié)果將會(huì)逐漸趨于一致，得到預(yù)測(cè)結(jié)果。這種方法是由美國(guó)著名的蘭德公司首先提出的，它的主要含義是：根據(jù)預(yù)測(cè)的內(nèi)容，邀請(qǐng)相關(guān)的專家或經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員，采用寄發(fā)調(diào)查表的形式，以不記名的方式，征求專家們對(duì)這類問題的看法，經(jīng)過多次反復(fù)最終達(dá)成一致意見，從而得到預(yù)測(cè)的結(jié)果。德爾菲法（Delphi Method）這個(gè)名稱源于古希臘的一個(gè)傳說。這就要求管理人員有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，這樣預(yù)測(cè)的結(jié)果準(zhǔn)確性才會(huì)比較高。這種方法主要憑借的是經(jīng)驗(yàn)判斷，因此它主要適用于酒店的短期預(yù)測(cè)，以及一些中小酒店或發(fā)展不穩(wěn)定的酒店，甚至一些管理不規(guī)范的酒店也通常采用這種方法。經(jīng)驗(yàn)判斷法是指管理人員根據(jù)以往的工作經(jīng)驗(yàn)和直覺，對(duì)未來某一時(shí)期內(nèi)所需要的人力資源進(jìn)行預(yù)測(cè)的方法。對(duì)酒店人力資源的需求進(jìn)行預(yù)測(cè)的方法有很多，這里我們簡(jiǎn)單介紹幾種，在預(yù)測(cè)時(shí)可以多種方法結(jié)合起來使用，這樣預(yù)測(cè)的結(jié)果會(huì)更加科學(xué)準(zhǔn)確。對(duì)酒店進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)是一項(xiàng)難度很大的工作，尤其是在管理基礎(chǔ)比較薄弱，人力資源管理信息系統(tǒng)不完備的情況，就更加難以具體操作。工作時(shí)間的長(zhǎng)短和工作時(shí)間的靈活性也會(huì)影響到酒店人力資源的需求量。工作效率提高，相應(yīng)崗位工作量就會(huì)增加，崗位設(shè)置實(shí)際就會(huì)減少；工作效率降低，崗位設(shè)置就需要增加，這才能夠完成定額的工作量。（4）工作效率。通過進(jìn)行崗位分析，來研究崗位設(shè)計(jì)和崗位職責(zé)是否合理，崗位工作量是否飽滿。經(jīng)營(yíng)范圍增加，人員需求量就會(huì)增加；經(jīng)營(yíng)范圍減小，人力資源需求量也會(huì)相應(yīng)減小。（2）酒店的經(jīng)營(yíng)范圍。酒店戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整將迅速地、及時(shí)地影響到崗位設(shè)置的變化。因此，只要能夠準(zhǔn)確了解到酒店內(nèi)部崗位設(shè)置的變化及需求，就可以正確預(yù)測(cè)出酒店對(duì)人力資源的需求量。對(duì)酒店進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)，可以通過崗位分析和崗位職責(zé)的分析來進(jìn)行。準(zhǔn)確有效的人力資源需求預(yù)測(cè)對(duì)酒店的人力資源規(guī)劃具有重要的作用。隨著酒店的不斷發(fā)展，酒店原有的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)新的發(fā)展要求，這就需要對(duì)酒店原來的結(jié)構(gòu)加以調(diào)查和研究，對(duì)其中不合理的部分予以調(diào)整，增設(shè)或精簡(jiǎn)一些機(jī)構(gòu)。這樣，通過確定現(xiàn)有的勞動(dòng)生產(chǎn)率就可以預(yù)測(cè)未來的勞動(dòng)生產(chǎn)率。第三，確定酒店現(xiàn)有的勞動(dòng)生產(chǎn)率并對(duì)其未來發(fā)展趨勢(shì)和發(fā)展方向進(jìn)行預(yù)測(cè)，酒店可以利用人力資源管理信息系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)員工的缺勤率，來對(duì)工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，進(jìn)而確定酒店現(xiàn)有的勞動(dòng)生產(chǎn)率。這一工作通常是在對(duì)薪酬、職業(yè)和行業(yè)所做分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。對(duì)現(xiàn)有員工要分析他們的專業(yè)特長(zhǎng)、工作能力、興趣愛好；對(duì)現(xiàn)有崗位進(jìn)行工作分析，采用人力資源管理信息系統(tǒng)，使這一工作任務(wù)更加具體和明確。在以上四個(gè)步驟中，準(zhǔn)備階段是一項(xiàng)非常重要的工作。對(duì)酒店人力資源規(guī)劃實(shí)施的效果進(jìn)行調(diào)整評(píng)估是整個(gè)規(guī)劃過程的最后一步，由于預(yù)測(cè)不可能完全準(zhǔn)確，所以酒店人力資源規(guī)劃也需要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，適時(shí)地調(diào)整評(píng)估措施。在制定相關(guān)的措施時(shí)，我們應(yīng)該使酒店人力資源的總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃與酒店的其他規(guī)劃相互協(xié)調(diào)、相互一致，只有這樣我們所制定的各項(xiàng)措施才能得到有效的實(shí)施，比如，如果要制定人員招聘計(jì)劃，那么相應(yīng)地增加財(cái)務(wù)預(yù)算中的工資費(fèi)用就是非常必要的。在供求結(jié)果預(yù)測(cè)出來之后，就兩者之間的結(jié)果進(jìn)行比較，選擇并實(shí)施平衡供求的措施，使酒店對(duì)人力資源的供求得到平衡。只有準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)出需求與供給，才能采取有效的措施和方法進(jìn)行平衡供求關(guān)系。在充分掌握信息的基礎(chǔ)上，選擇有效的預(yù)測(cè)方法，對(duì)酒店在未來某一個(gè)時(shí)期的人員供給和需求做出預(yù)測(cè)。分析酒店內(nèi)外環(huán)境變化，確定酒店經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，了解相關(guān)的政治、經(jīng)濟(jì)、法律和法規(guī)。酒店人力資源規(guī)劃一般包括四個(gè)步驟：第一，準(zhǔn)備階段。（六）酒店人力資源規(guī)劃是酒店人力資源管理等各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)酒店人力資源規(guī)劃與酒店員工的招聘有著直接的關(guān)系，如果預(yù)測(cè)的供給小于需求，那么就需要進(jìn)行招聘，同時(shí)從數(shù)量上和質(zhì)量上來滿足這種需求；根據(jù)人力資源規(guī)劃預(yù)測(cè)的結(jié)果和現(xiàn)有人員狀況比較，制定相應(yīng)的人員配置計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)酒店人員供求關(guān)系的平衡；通過比較現(xiàn)有員工和所需員工的質(zhì)量，可以制定出酒店的培訓(xùn)需求計(jì)劃；人力資源需求的預(yù)測(cè)結(jié)果還可以作為酒店制定薪酬計(jì)劃的依據(jù)，結(jié)合自身的薪酬政策預(yù)測(cè)出酒店的薪酬總額，或者根據(jù)預(yù)測(cè)的薪酬總額對(duì)現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)和水平進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。當(dāng)酒店所提供的與員工自身所需求的大致相符時(shí)，他們才會(huì)努力追求，在工作上表現(xiàn)出主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，否則，員工很難發(fā)揮自有潛力和積極性，甚至?xí)x開該酒店而另謀高就，造成人才流失，削弱酒店的力量。（五）酒店人力資源規(guī)劃有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng)造性酒店人力資源管理工作，要求在實(shí)現(xiàn)酒店目標(biāo)的同時(shí)，做到以人為本，考慮員工個(gè)人在物質(zhì)上和精神上的需要得到合理的滿足，才能激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性。（四）酒店人力資源規(guī)劃能使酒店更好地適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化通過對(duì)酒店現(xiàn)有人員人事檔案的調(diào)查和分析，使酒店的高層管理者對(duì)酒店內(nèi)部員工情況有了更加明確的認(rèn)識(shí)，隨著酒店外部環(huán)境的變化，適時(shí)地調(diào)整內(nèi)部環(huán)境，尤其是人力資源的配置情況。（三）酒店人力資源規(guī)劃有助于酒店降低人工成本人力資源對(duì)于企業(yè)內(nèi)部來講是一把雙刃劍，在為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的同時(shí)也會(huì)增加企業(yè)的成本，這時(shí)就需要對(duì)人力資源進(jìn)行規(guī)劃，將員工的數(shù)量和質(zhì)量控制在合理的范圍內(nèi)，從而節(jié)省人工成本的支出。