【文章內(nèi)容簡介】 施，使員工在日常工作中養(yǎng)成為完成目標，做計劃、監(jiān)控計劃、監(jiān)控風險的機制，提升項目管理的能力。6) 質量保證意識，通過IPD咨詢項目的實施，強化員工的質量意識，除對質量控制活動進行細化后，還引入質量保證活動（持續(xù)過程審計），并在實際工作中執(zhí)行。2. 通過咨詢項目共同設計工作，為公司產(chǎn)品管理和交付提供一套過程資產(chǎn)，將成為公司的無形資產(chǎn)，這些無形資產(chǎn)包括：業(yè)務規(guī)劃機制、需求管理機制、新產(chǎn)品開發(fā)項目交付管理機制、跨部門團隊工作管理機制等方面，通過這些機制，可以指導員工做事的方式，員工方法統(tǒng)一了，公司效率將會得到提高；3. 通過公司管理機制建設，在公司規(guī)模擴大時，可以讓新進員工快速學習公司的運作模式，加速員工成長，縮短新員工成長周期；4. 培養(yǎng)復合型人才。用項目管理方法管理新產(chǎn)品開發(fā)與交付過程，培養(yǎng)項目經(jīng)理跨部門業(yè)務管理能力和技能，為公司業(yè)務發(fā)展提供后備管理干部；以此為契機可以將項目管理方式引入到合同履行項目、招投標體系、工程項目、生產(chǎn)設備維護項目等；5. 培養(yǎng)中高層管理團隊管理能力：參與到IPD咨詢項目的成員為公司中高層管理人員，通過IPD體系共同設計階段和推進實施，培養(yǎng)一批懂業(yè)務經(jīng)營的中高層管理隊伍，提高中高層管理團隊的整體能力，建立起不依賴于個人、而是依靠組織力量的公司能力。中長期效果咨詢項目實施12年后，可以用定量的指標描述咨詢項目效果：1. 有效積累公司的研發(fā)知識經(jīng)驗庫，避免犯重復錯誤，減少項目損失（可以“廢棄項目比重”度量）；2. 提高產(chǎn)品質量。在結構化的流程中，系統(tǒng)識別和設置技術評審點、測試活動等，并通過過程管理，達到提高產(chǎn)品批次合格率，提高公司的品牌價值（可以用“泄漏缺陷數(shù)”度量）。3. 縮短項目周期。通過規(guī)范的新產(chǎn)品開發(fā)流程，減少開發(fā)中的返工和等待，從而比競爭對手更快抓住市場機遇（可以用“項目周期”度量）。4. 降低項目費用。開發(fā)周期的縮短同時帶來產(chǎn)品開發(fā)費用的節(jié)??；同時，通過評審、測試等，減少返工，以降低費用（可以用“投資收益比”度量）。5. 提高公司的人均效率（可以通過“人均銷售收入”度量），如漢捷公司資深顧問郭富才2008年初啟動步步高通信科技IPD咨詢后，步步高通信科技至2012年底五年時間從2000多員工發(fā)展到3000多員工，年銷售收入從20多億提高到2012年80多億元。PRTM統(tǒng)計的咨詢效果PRTM公司是一家世界著名的管理咨詢公司，1976成立。該公司是經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃、供應鏈、產(chǎn)品研發(fā)以及客戶關系管理方面的領導者。PRTM 在全球有16個辦事處，為主要的行業(yè)及政府部門提供咨詢服務。PRTM公司是世界前50位管理咨詢公司，2002年度和2003年度被Consulting magazine評為“前十佳雇主咨詢公司”。 PRTM公司經(jīng)過長期的調研統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，成功實施IPD，能給公司帶來典型好處：產(chǎn)品投入市場時間縮短40%～60%；產(chǎn)品開發(fā)浪費減少50%～80%；產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)率提高25%～30%；新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加100%。華為公司研發(fā)項目管理精髓在中國南方一個新興的城市—深圳，成立三十年時間，誕生了許多優(yōu)秀的科技型企業(yè)，華為公司就是其中的一個。華為公司成立于1984年，從三萬元人民幣開始創(chuàng)業(yè)，至2008年合同銷售收入達233億美元，經(jīng)歷了24年的時間。　　華為公司研發(fā)項目管理模式，是從國外引入的，要追溯于二十世紀末期，當時華為公司銷售額已經(jīng)達到幾十億，為了謀求更好的發(fā)展，任正非總經(jīng)理取經(jīng)于國內(nèi)外，請人大的教授做過《華為基本法》，對公司的文化理念進行了系統(tǒng)闡述。后來，由于基本法的高端性，也解決不了產(chǎn)品開發(fā)中遇到的質量和成本問題，1998年任正非的美國之行，為這個難題的解決打開了一片天空?！　?999年，華為公司正式引入IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))咨詢，在產(chǎn)品研發(fā)管理方面和西方發(fā)達國家走到了一起。有人說任正非的產(chǎn)品研發(fā)管理，是東方的文化和西方科學管理的結晶體?！　PD咨詢開始于1999年，第一期合同額3000萬美元，合作期為5年，在這5年期間，華為公司在IBM咨詢顧問帶領下，對華為公司的產(chǎn)品和流程進行重整，對項目管理體系也進行了細致梳理，下面對華為公司的研發(fā)項目管理特點進行比較詳細的介紹。　　 基于流程的產(chǎn)品開發(fā)項目管理　　華為公司提倡流程化的企業(yè)管理方式，任何業(yè)務活動都有明確的結構化流程來指導，如產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、供應鏈等業(yè)務活動?！　‘a(chǎn)品研發(fā)項目是企業(yè)最常見的一種項目方式，華為公司也不例外。為了把產(chǎn)品研發(fā)活動管理好，華為公司建立了結構化的產(chǎn)品開發(fā)流程，以LPDT(產(chǎn)品開發(fā)項目領導)管理項目工作?！　∪A為公司的產(chǎn)品開發(fā)流程分為6個階段，分別是概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗證階段、發(fā)布階段、生命周期管理階段。為了大家了解產(chǎn)品開發(fā)的總體概況，華為公司首先建立了產(chǎn)品開發(fā)流程的袖珍卡，袖珍卡就是一個產(chǎn)品開發(fā)概略圖，給人一個產(chǎn)品開發(fā)的全貌，因為可以做成象卡片一樣放在口袋里隨時可以拿出來學習，所以給起了名字—產(chǎn)品開發(fā)袖珍卡?！　∫驗樾湔淇ㄔ谥笇Мa(chǎn)品開發(fā)項目團隊方面還不足于具體化、可操作，所以針對袖珍卡的每個階段又進行了展開，制作了階段流程圖，針對流程圖中每項活動描述了活動含義，針對項目文檔，制作了文檔的模板?！　“凑誌BM咨詢顧問指導設計的產(chǎn)品開發(fā)流程，和原來華為公司產(chǎn)品開發(fā)模式進行對比，其中一項比較大的差別是：概念階段和計劃階段明顯比原來的流程周期長，更加重視概念階段對產(chǎn)品的定義以及各領域策略的制定，以及重視計劃階段對技術方案的制訂以及各領域實施方案的制定，后來華為公司經(jīng)過幾個PDT項目的驗證，反而整個產(chǎn)品開發(fā)項目的周期縮短了。其原因是在引入IPD之前，由于概念階段和計劃階段時間短，產(chǎn)品定義模糊、方案不具體就進入了開發(fā)和驗證階段，導致開發(fā)和驗證階段周期加長，反而導致整個項目開發(fā)周期加長?！　∫虼?，華為公司的產(chǎn)品研發(fā)項目，是基于產(chǎn)品開發(fā)流程的項目管理，LPDT帶領項目團隊成員實施產(chǎn)品開發(fā)，要接照公司定義的流程來完成項目目標。　　 對產(chǎn)品開發(fā)項目實施端到端的管理　　有些企業(yè)中，由于對產(chǎn)品開發(fā)沒有實施端到端的管理，出現(xiàn)了許多問題，如有個醫(yī)藥企業(yè)，產(chǎn)品開發(fā)完成了，要去銷售了才發(fā)現(xiàn)注冊工作還沒有做，還有一些企業(yè)，產(chǎn)品開發(fā)是串行的，一個部門傳遞至另外一個部門，各個部門保證部門利益最大化而導致產(chǎn)品開發(fā)項目進度延遲。等等現(xiàn)象數(shù)不勝舉，在這些企業(yè)中缺少了端到端管理項目的特征?！　≡谌A為公司，“端到端”在IBM顧問引入后，是非常常見的一個術語，它提示我們做產(chǎn)品開發(fā)項目，要從市場中來，最終通過項目活動滿足市場需求。就是說，產(chǎn)品開發(fā)項目不僅僅是技術體系一個部門的工作，而且需要其他部門參與形成跨部門的團隊才能完成產(chǎn)品開發(fā)目標，保證市場的需求。為了完成最終的產(chǎn)品開發(fā)目標，我們需要市場人員的參與(提供產(chǎn)品需求定義、制定產(chǎn)品宣傳方案和實施等)、銷售部門參與(銷售預測及銷售渠道建立等)、注冊部門參與(注冊方案制定及實施)、技術部門參與(產(chǎn)品技術實現(xiàn)及目標成本達成等)、制造部門參與(產(chǎn)品試制及生產(chǎn)測試設備開發(fā)等)，等等，只有各個部門參與了，我們說才是完成了產(chǎn)品開發(fā)的任務，丟三落四、顧此失彼開發(fā)模式不是“端到端”的產(chǎn)品開發(fā)管理?！　榱送瓿僧a(chǎn)品開發(fā)項目“端到端”目標，因此產(chǎn)品開發(fā)項目團隊成員是跨職能部門組成的，項目經(jīng)理是這個團隊的領導?！　?建立跨部門的項目管理模式　　在IBM咨詢引入之前，華為公司也是采用職能式的產(chǎn)品開發(fā)模式，將產(chǎn)品開發(fā)任務按照職能分配到各個職能體系，沒有明確的產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理，或者最多指定一個協(xié)調人，由于項目成員溝通不順暢，產(chǎn)品開發(fā)周期和競爭對手相比較長，因此必須改變這種按職能模式進行產(chǎn)品開發(fā)的現(xiàn)狀?！　≡?999年，當時IBM在給華為公司做咨詢的顧問對華為人講，“我們這次不光是帶給你們一種產(chǎn)品開發(fā)的管理模式，更重要的是我們會帶給你們做事的文化，那就是跨部門溝通的文化?！盜BM咨詢顧問說到也做到了，他們在IPD咨詢過程中，為華為公司建立了許多跨部門的業(yè)務團隊，如產(chǎn)品組合管理團隊(PMT)、集成技術管理團隊(ITMT)等，其中產(chǎn)品開發(fā)團隊(PDT)是最典型的，團隊成員分為核心組和外圍組，分別來自于市場、銷售、財務、質量、研發(fā)、制造、采購、技術服務等部門，他們在LPDT(產(chǎn)品開發(fā)項目領導)的帶領下，共同完成由IPMT(集成組合管理團隊)下達的產(chǎn)品開發(fā)目標?！　‖F(xiàn)在華為公司產(chǎn)品開發(fā)項目團隊是采用重度矩陣式的管理模式，由LPDT和部門經(jīng)理共同協(xié)商確定PDT成員，PDT成員在LPDT的領導下完成產(chǎn)品開發(fā)項目目標，職能部門經(jīng)理由原來既管事又管人轉變?yōu)橹还苋耍簿褪钦f，在引入IPD后，職能部門經(jīng)理的職責更多關注培養(yǎng)部門的能力，包括對部門人力資源規(guī)劃與培養(yǎng)、部門技術的規(guī)劃及開發(fā)、部門的管理體系建設、向PDT團隊提供合格的人力資源等?！　≡诰仃嚬芾砟Ｊ较拢琇PDT對團隊成員具有考核的權利，在考核周期，各LPDT將核心組成員的考核意見匯總到職能部門經(jīng)理處，由職能部門經(jīng)理統(tǒng)一給出對項目成員的最終考核結果?！　?將研發(fā)項目按不同業(yè)務類型進行分類管理　　華為公司一直重視研發(fā)，每年將上年度銷售收入的10%投入到研發(fā)中，但具體到對研發(fā)管理，在IBM咨詢顧問指導下，將研發(fā)分為預研和開發(fā)，因此又將研發(fā)投入金額的10%投入到技術研究中去?！　『芏鄬I(yè)書籍將研發(fā)分為基礎研究、應用研究、工程化開發(fā)，華為公司研發(fā)費用大量投入在工程化開發(fā)中，另外兼顧應用研究。　　華為公司將研發(fā)體系的項目重點分為產(chǎn)品預研、產(chǎn)品開發(fā)、技術預研、技術開發(fā)共四大類：　　產(chǎn)品預研：在市場前景尚不明確或技術難度較大的情況下，如果該產(chǎn)品與公司戰(zhàn)略相符且有可能成為新的市場增長點，那么可以對該產(chǎn)品進行立項研究，著重探索和解決產(chǎn)品實現(xiàn)的可行性，使得能夠在條件成熟時轉移到產(chǎn)品開發(fā)。　　與產(chǎn)品開發(fā)相比，產(chǎn)品預研有以下特點：(a)產(chǎn)品預研的目的是驗證或引導客戶的潛在需求，把握正確的市場方向和抓住市場機會。(b)產(chǎn)品預研著眼公司未來發(fā)展和未來市場，一般在一年內(nèi)不產(chǎn)生大量銷售。(c)市場前景尚不明確。(d)存在較大的技術風險。(e)主要關注核心功能的實現(xiàn)，一般不作商用要求?！　〖夹g預研：在產(chǎn)品應用前景尚不明確或技術難度較大的情況下，如果有利于增強公司產(chǎn)品競爭力，那么可以對這些前瞻性技術、關鍵技術或技術難點進行立項研究，著重探索和解決技術實現(xiàn)的可行性，使得能夠在需要時為產(chǎn)品開發(fā)提供支撐。　　與技術開發(fā)相比，技術預研有以下特點：(a)技術預研的目的是驗證產(chǎn)品技術方案或產(chǎn)品技術，并做技術儲備。(b)著眼公司未來發(fā)展和未來市場。(c)產(chǎn)品可能還沒有明確的需求。(d)技術預研實現(xiàn)難度較大。(e)主要關注核心華為公司各類型研發(fā)項目的特點見下表：　　產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品預研技術開發(fā)技術預研　　目的根據(jù)項目任務書中要求，保證產(chǎn)品包在財務和市場上取得成功驗證或引導客戶的潛在需求，把握正確的市場方向和抓住市場機會開發(fā)公共技術和平臺，使之符合用戶產(chǎn)品的業(yè)務目標驗證產(chǎn)品技術方案或產(chǎn)品技術，并做技術儲備　　市場　　市場針對公司近期的目標市場和客戶，有明確的市場需求著眼公司未來發(fā)展和未來市場，一般在一年內(nèi)不產(chǎn)生大量銷售，市場前景不明確滿足公司當前產(chǎn)品對技術的需求著眼公司未來發(fā)展和未來市場，可能產(chǎn)品沒有明確需求　　技術難度和風險較小大較小較大　　之所以將研發(fā)項目分類，也是為了考核的需要，針對預研項目而言，由于預研項目風險大、結果難于預知，因此對進度、結果考核的權重要小一些，而對開發(fā)項目而言，由于進度、結果可以預知，質量可以控制，因此針對開發(fā)項目，進度、質量、財務往往成為考核的目標。另外，不同類型的項目對人力資源要求不同，對預研項目，技術傾向明顯，往往是技術水平高的人進行預研工作，而開發(fā)人員往往工程化傾向明顯，華為公司提出的“工程商人”大部分是針對開發(fā)人員而言的?！　?依靠過程審計保證項目過程　　為保證研發(fā)項目結果的成功，華為公司引入IBM咨詢了研發(fā)流程，為保證項團隊成員按照流程做事，引入了過程審計的概念。　　在華為有專門部門組織公司的流程建設與優(yōu)化，建立的重大流程包括產(chǎn)品規(guī)劃流程(又稱為市場管理流程)、產(chǎn)品開發(fā)流程、集成供應鏈流程、需求管理流程等，每個流程都對應一個業(yè)務團隊(或稱項目團隊)。流程管理部門有專門人員對流程建設、優(yōu)化負責?！　楸ＷC流程體系得到執(zhí)行，華為公司引入過程審計的概念，由PQA(產(chǎn)品質量保證)承擔過程審計的任務。在每個產(chǎn)品開發(fā)項目啟動階段，公司質量部會為項目指定一個PQA，PQA定位于項目中的流程專家，其具體職責為：作為項目的過程引導者，培訓項目團隊熟悉流程和管理制度。作為過程組織者，組織技術評審，包括選擇評審專家、撰寫評審報告。獨立于項目團隊之外，負責過程審計，以審計項目團隊成員是否按照公司規(guī)定的流程實施項目?！　≡谌A為公司，研發(fā)管理是東方的文化和西方的科學管理相結合的產(chǎn)物，提倡“三權分立”，就是管理優(yōu)化部門負責流程的制定，研發(fā)團隊在執(zhí)行流程的過程中接受PQA的審計，以保證流程得到有效執(zhí)行?！　?培養(yǎng)項目經(jīng)理　　IPD咨詢引入后，華為公司發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)項目有兩個角色的人員最為欠缺，一個是項目經(jīng)理，另一個是系統(tǒng)工程師，關于系統(tǒng)工程師的培養(yǎng)，在此部分不作論述?！　∪A為公司為培養(yǎng)項目經(jīng)理，專門成立了項目管理能力建設組，制定了培養(yǎng)規(guī)劃，并對項目經(jīng)理的資格條件進行了規(guī)定。功能的實現(xiàn)，一般不作商用要求。華為公司在項目管理建設愿景中明確表示：以不斷提升公司的項目管理能力、各業(yè)務領域多項目管理能力為龍頭，牽引項目經(jīng)理不斷提升個人的項目管理能力，促進公司各業(yè)務領域持續(xù)提高項目成功率、不斷滿足客戶需求?！　∪A為公司通過和外部合作，建立一致的項目經(jīng)理項目管理能力標準、培訓課程與平臺、認證程序與平臺，并在第一目標中(2002年)計劃培養(yǎng)100名種子項目經(jīng)理?！　￡P于項目經(jīng)理認證，華為公司從知識、技能、行為和素質四個方面進行認證，并對項目經(jīng)理認證規(guī)定了五個等級，其中從第二級開始規(guī)定資格認證的條件，有以下對應關系。 　　 在研發(fā)