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正文內(nèi)容

ipd文章合集(編輯修改稿)

2025-09-01 01:05 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 施,使員工在日常工作中養(yǎng)成為完成目標,做計劃、監(jiān)控計劃、監(jiān)控風險的機制,提升項目管理的能力。6) 質量保證意識,通過IPD咨詢項目的實施,強化員工的質量意識,除對質量控制活動進行細化后,還引入質量保證活動(持續(xù)過程審計),并在實際工作中執(zhí)行。2. 通過咨詢項目共同設計工作,為公司產(chǎn)品管理和交付提供一套過程資產(chǎn),將成為公司的無形資產(chǎn),這些無形資產(chǎn)包括:業(yè)務規(guī)劃機制、需求管理機制、新產(chǎn)品開發(fā)項目交付管理機制、跨部門團隊工作管理機制等方面,通過這些機制,可以指導員工做事的方式,員工方法統(tǒng)一了,公司效率將會得到提高;3. 通過公司管理機制建設,在公司規(guī)模擴大時,可以讓新進員工快速學習公司的運作模式,加速員工成長,縮短新員工成長周期;4. 培養(yǎng)復合型人才。用項目管理方法管理新產(chǎn)品開發(fā)與交付過程,培養(yǎng)項目經(jīng)理跨部門業(yè)務管理能力和技能,為公司業(yè)務發(fā)展提供后備管理干部;以此為契機可以將項目管理方式引入到合同履行項目、招投標體系、工程項目、生產(chǎn)設備維護項目等;5. 培養(yǎng)中高層管理團隊管理能力:參與到IPD咨詢項目的成員為公司中高層管理人員,通過IPD體系共同設計階段和推進實施,培養(yǎng)一批懂業(yè)務經(jīng)營的中高層管理隊伍,提高中高層管理團隊的整體能力,建立起不依賴于個人、而是依靠組織力量的公司能力。中長期效果咨詢項目實施12年后,可以用定量的指標描述咨詢項目效果:1. 有效積累公司的研發(fā)知識經(jīng)驗庫,避免犯重復錯誤,減少項目損失(可以“廢棄項目比重”度量);2. 提高產(chǎn)品質量。在結構化的流程中,系統(tǒng)識別和設置技術評審點、測試活動等,并通過過程管理,達到提高產(chǎn)品批次合格率,提高公司的品牌價值(可以用“泄漏缺陷數(shù)”度量)。3. 縮短項目周期。通過規(guī)范的新產(chǎn)品開發(fā)流程,減少開發(fā)中的返工和等待,從而比競爭對手更快抓住市場機遇(可以用“項目周期”度量)。4. 降低項目費用。開發(fā)周期的縮短同時帶來產(chǎn)品開發(fā)費用的節(jié)??;同時,通過評審、測試等,減少返工,以降低費用(可以用“投資收益比”度量)。5. 提高公司的人均效率(可以通過“人均銷售收入”度量),如漢捷公司資深顧問郭富才2008年初啟動步步高通信科技IPD咨詢后,步步高通信科技至2012年底五年時間從2000多員工發(fā)展到3000多員工,年銷售收入從20多億提高到2012年80多億元。PRTM統(tǒng)計的咨詢效果PRTM公司是一家世界著名的管理咨詢公司,1976成立。該公司是經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃、供應鏈、產(chǎn)品研發(fā)以及客戶關系管理方面的領導者。PRTM 在全球有16個辦事處,為主要的行業(yè)及政府部門提供咨詢服務。PRTM公司是世界前50位管理咨詢公司,2002年度和2003年度被Consulting magazine評為“前十佳雇主咨詢公司”。 PRTM公司經(jīng)過長期的調研統(tǒng)計發(fā)現(xiàn),成功實施IPD,能給公司帶來典型好處:產(chǎn)品投入市場時間縮短40%~60%;產(chǎn)品開發(fā)浪費減少50%~80%;產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)率提高25%~30%;新產(chǎn)品收益(占全部收益的百分比)增加100%。華為公司研發(fā)項目管理精髓在中國南方一個新興的城市—深圳,成立三十年時間,誕生了許多優(yōu)秀的科技型企業(yè),華為公司就是其中的一個。華為公司成立于1984年,從三萬元人民幣開始創(chuàng)業(yè),至2008年合同銷售收入達233億美元,經(jīng)歷了24年的時間。  華為公司研發(fā)項目管理模式,是從國外引入的,要追溯于二十世紀末期,當時華為公司銷售額已經(jīng)達到幾十億,為了謀求更好的發(fā)展,任正非總經(jīng)理取經(jīng)于國內(nèi)外,請人大的教授做過《華為基本法》,對公司的文化理念進行了系統(tǒng)闡述。后來,由于基本法的高端性,也解決不了產(chǎn)品開發(fā)中遇到的質量和成本問題,1998年任正非的美國之行,為這個難題的解決打開了一片天空?! ?999年,華為公司正式引入IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))咨詢,在產(chǎn)品研發(fā)管理方面和西方發(fā)達國家走到了一起。有人說任正非的產(chǎn)品研發(fā)管理,是東方的文化和西方科學管理的結晶體?! PD咨詢開始于1999年,第一期合同額3000萬美元,合作期為5年,在這5年期間,華為公司在IBM咨詢顧問帶領下,對華為公司的產(chǎn)品和流程進行重整,對項目管理體系也進行了細致梳理,下面對華為公司的研發(fā)項目管理特點進行比較詳細的介紹。   基于流程的產(chǎn)品開發(fā)項目管理  華為公司提倡流程化的企業(yè)管理方式,任何業(yè)務活動都有明確的結構化流程來指導,如產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、供應鏈等業(yè)務活動?! ‘a(chǎn)品研發(fā)項目是企業(yè)最常見的一種項目方式,華為公司也不例外。為了把產(chǎn)品研發(fā)活動管理好,華為公司建立了結構化的產(chǎn)品開發(fā)流程,以LPDT(產(chǎn)品開發(fā)項目領導)管理項目工作?! ∪A為公司的產(chǎn)品開發(fā)流程分為6個階段,分別是概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗證階段、發(fā)布階段、生命周期管理階段。為了大家了解產(chǎn)品開發(fā)的總體概況,華為公司首先建立了產(chǎn)品開發(fā)流程的袖珍卡,袖珍卡就是一個產(chǎn)品開發(fā)概略圖,給人一個產(chǎn)品開發(fā)的全貌,因為可以做成象卡片一樣放在口袋里隨時可以拿出來學習,所以給起了名字—產(chǎn)品開發(fā)袖珍卡?! ∫驗樾湔淇ㄔ谥笇Мa(chǎn)品開發(fā)項目團隊方面還不足于具體化、可操作,所以針對袖珍卡的每個階段又進行了展開,制作了階段流程圖,針對流程圖中每項活動描述了活動含義,針對項目文檔,制作了文檔的模板?! “凑誌BM咨詢顧問指導設計的產(chǎn)品開發(fā)流程,和原來華為公司產(chǎn)品開發(fā)模式進行對比,其中一項比較大的差別是:概念階段和計劃階段明顯比原來的流程周期長,更加重視概念階段對產(chǎn)品的定義以及各領域策略的制定,以及重視計劃階段對技術方案的制訂以及各領域實施方案的制定,后來華為公司經(jīng)過幾個PDT項目的驗證,反而整個產(chǎn)品開發(fā)項目的周期縮短了。其原因是在引入IPD之前,由于概念階段和計劃階段時間短,產(chǎn)品定義模糊、方案不具體就進入了開發(fā)和驗證階段,導致開發(fā)和驗證階段周期加長,反而導致整個項目開發(fā)周期加長?! ∫虼?,華為公司的產(chǎn)品研發(fā)項目,是基于產(chǎn)品開發(fā)流程的項目管理,LPDT帶領項目團隊成員實施產(chǎn)品開發(fā),要接照公司定義的流程來完成項目目標。   對產(chǎn)品開發(fā)項目實施端到端的管理  有些企業(yè)中,由于對產(chǎn)品開發(fā)沒有實施端到端的管理,出現(xiàn)了許多問題,如有個醫(yī)藥企業(yè),產(chǎn)品開發(fā)完成了,要去銷售了才發(fā)現(xiàn)注冊工作還沒有做,還有一些企業(yè),產(chǎn)品開發(fā)是串行的,一個部門傳遞至另外一個部門,各個部門保證部門利益最大化而導致產(chǎn)品開發(fā)項目進度延遲。等等現(xiàn)象數(shù)不勝舉,在這些企業(yè)中缺少了端到端管理項目的特征?! ≡谌A為公司,“端到端”在IBM顧問引入后,是非常常見的一個術語,它提示我們做產(chǎn)品開發(fā)項目,要從市場中來,最終通過項目活動滿足市場需求。就是說,產(chǎn)品開發(fā)項目不僅僅是技術體系一個部門的工作,而且需要其他部門參與形成跨部門的團隊才能完成產(chǎn)品開發(fā)目標,保證市場的需求。為了完成最終的產(chǎn)品開發(fā)目標,我們需要市場人員的參與(提供產(chǎn)品需求定義、制定產(chǎn)品宣傳方案和實施等)、銷售部門參與(銷售預測及銷售渠道建立等)、注冊部門參與(注冊方案制定及實施)、技術部門參與(產(chǎn)品技術實現(xiàn)及目標成本達成等)、制造部門參與(產(chǎn)品試制及生產(chǎn)測試設備開發(fā)等),等等,只有各個部門參與了,我們說才是完成了產(chǎn)品開發(fā)的任務,丟三落四、顧此失彼開發(fā)模式不是“端到端”的產(chǎn)品開發(fā)管理?! 榱送瓿僧a(chǎn)品開發(fā)項目“端到端”目標,因此產(chǎn)品開發(fā)項目團隊成員是跨職能部門組成的,項目經(jīng)理是這個團隊的領導?! ?建立跨部門的項目管理模式  在IBM咨詢引入之前,華為公司也是采用職能式的產(chǎn)品開發(fā)模式,將產(chǎn)品開發(fā)任務按照職能分配到各個職能體系,沒有明確的產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理,或者最多指定一個協(xié)調人,由于項目成員溝通不順暢,產(chǎn)品開發(fā)周期和競爭對手相比較長,因此必須改變這種按職能模式進行產(chǎn)品開發(fā)的現(xiàn)狀?! ≡?999年,當時IBM在給華為公司做咨詢的顧問對華為人講,“我們這次不光是帶給你們一種產(chǎn)品開發(fā)的管理模式,更重要的是我們會帶給你們做事的文化,那就是跨部門溝通的文化?!盜BM咨詢顧問說到也做到了,他們在IPD咨詢過程中,為華為公司建立了許多跨部門的業(yè)務團隊,如產(chǎn)品組合管理團隊(PMT)、集成技術管理團隊(ITMT)等,其中產(chǎn)品開發(fā)團隊(PDT)是最典型的,團隊成員分為核心組和外圍組,分別來自于市場、銷售、財務、質量、研發(fā)、制造、采購、技術服務等部門,他們在LPDT(產(chǎn)品開發(fā)項目領導)的帶領下,共同完成由IPMT(集成組合管理團隊)下達的產(chǎn)品開發(fā)目標?! ‖F(xiàn)在華為公司產(chǎn)品開發(fā)項目團隊是采用重度矩陣式的管理模式,由LPDT和部門經(jīng)理共同協(xié)商確定PDT成員,PDT成員在LPDT的領導下完成產(chǎn)品開發(fā)項目目標,職能部門經(jīng)理由原來既管事又管人轉變?yōu)橹还苋耍簿褪钦f,在引入IPD后,職能部門經(jīng)理的職責更多關注培養(yǎng)部門的能力,包括對部門人力資源規(guī)劃與培養(yǎng)、部門技術的規(guī)劃及開發(fā)、部門的管理體系建設、向PDT團隊提供合格的人力資源等?! ≡诰仃嚬芾砟J较拢琇PDT對團隊成員具有考核的權利,在考核周期,各LPDT將核心組成員的考核意見匯總到職能部門經(jīng)理處,由職能部門經(jīng)理統(tǒng)一給出對項目成員的最終考核結果?! ?將研發(fā)項目按不同業(yè)務類型進行分類管理  華為公司一直重視研發(fā),每年將上年度銷售收入的10%投入到研發(fā)中,但具體到對研發(fā)管理,在IBM咨詢顧問指導下,將研發(fā)分為預研和開發(fā),因此又將研發(fā)投入金額的10%投入到技術研究中去?! 『芏鄬I(yè)書籍將研發(fā)分為基礎研究、應用研究、工程化開發(fā),華為公司研發(fā)費用大量投入在工程化開發(fā)中,另外兼顧應用研究。  華為公司將研發(fā)體系的項目重點分為產(chǎn)品預研、產(chǎn)品開發(fā)、技術預研、技術開發(fā)共四大類:  產(chǎn)品預研:在市場前景尚不明確或技術難度較大的情況下,如果該產(chǎn)品與公司戰(zhàn)略相符且有可能成為新的市場增長點,那么可以對該產(chǎn)品進行立項研究,著重探索和解決產(chǎn)品實現(xiàn)的可行性,使得能夠在條件成熟時轉移到產(chǎn)品開發(fā)。  與產(chǎn)品開發(fā)相比,產(chǎn)品預研有以下特點:(a)產(chǎn)品預研的目的是驗證或引導客戶的潛在需求,把握正確的市場方向和抓住市場機會。(b)產(chǎn)品預研著眼公司未來發(fā)展和未來市場,一般在一年內(nèi)不產(chǎn)生大量銷售。(c)市場前景尚不明確。(d)存在較大的技術風險。(e)主要關注核心功能的實現(xiàn),一般不作商用要求?! 〖夹g預研:在產(chǎn)品應用前景尚不明確或技術難度較大的情況下,如果有利于增強公司產(chǎn)品競爭力,那么可以對這些前瞻性技術、關鍵技術或技術難點進行立項研究,著重探索和解決技術實現(xiàn)的可行性,使得能夠在需要時為產(chǎn)品開發(fā)提供支撐。  與技術開發(fā)相比,技術預研有以下特點:(a)技術預研的目的是驗證產(chǎn)品技術方案或產(chǎn)品技術,并做技術儲備。(b)著眼公司未來發(fā)展和未來市場。(c)產(chǎn)品可能還沒有明確的需求。(d)技術預研實現(xiàn)難度較大。(e)主要關注核心華為公司各類型研發(fā)項目的特點見下表:  產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品預研技術開發(fā)技術預研  目的根據(jù)項目任務書中要求,保證產(chǎn)品包在財務和市場上取得成功驗證或引導客戶的潛在需求,把握正確的市場方向和抓住市場機會開發(fā)公共技術和平臺,使之符合用戶產(chǎn)品的業(yè)務目標驗證產(chǎn)品技術方案或產(chǎn)品技術,并做技術儲備  市場  市場針對公司近期的目標市場和客戶,有明確的市場需求著眼公司未來發(fā)展和未來市場,一般在一年內(nèi)不產(chǎn)生大量銷售,市場前景不明確滿足公司當前產(chǎn)品對技術的需求著眼公司未來發(fā)展和未來市場,可能產(chǎn)品沒有明確需求  技術難度和風險較小大較小較大  之所以將研發(fā)項目分類,也是為了考核的需要,針對預研項目而言,由于預研項目風險大、結果難于預知,因此對進度、結果考核的權重要小一些,而對開發(fā)項目而言,由于進度、結果可以預知,質量可以控制,因此針對開發(fā)項目,進度、質量、財務往往成為考核的目標。另外,不同類型的項目對人力資源要求不同,對預研項目,技術傾向明顯,往往是技術水平高的人進行預研工作,而開發(fā)人員往往工程化傾向明顯,華為公司提出的“工程商人”大部分是針對開發(fā)人員而言的?! ?依靠過程審計保證項目過程  為保證研發(fā)項目結果的成功,華為公司引入IBM咨詢了研發(fā)流程,為保證項團隊成員按照流程做事,引入了過程審計的概念。  在華為有專門部門組織公司的流程建設與優(yōu)化,建立的重大流程包括產(chǎn)品規(guī)劃流程(又稱為市場管理流程)、產(chǎn)品開發(fā)流程、集成供應鏈流程、需求管理流程等,每個流程都對應一個業(yè)務團隊(或稱項目團隊)。流程管理部門有專門人員對流程建設、優(yōu)化負責?! 楸WC流程體系得到執(zhí)行,華為公司引入過程審計的概念,由PQA(產(chǎn)品質量保證)承擔過程審計的任務。在每個產(chǎn)品開發(fā)項目啟動階段,公司質量部會為項目指定一個PQA,PQA定位于項目中的流程專家,其具體職責為:作為項目的過程引導者,培訓項目團隊熟悉流程和管理制度。作為過程組織者,組織技術評審,包括選擇評審專家、撰寫評審報告。獨立于項目團隊之外,負責過程審計,以審計項目團隊成員是否按照公司規(guī)定的流程實施項目?! ≡谌A為公司,研發(fā)管理是東方的文化和西方的科學管理相結合的產(chǎn)物,提倡“三權分立”,就是管理優(yōu)化部門負責流程的制定,研發(fā)團隊在執(zhí)行流程的過程中接受PQA的審計,以保證流程得到有效執(zhí)行?! ?培養(yǎng)項目經(jīng)理  IPD咨詢引入后,華為公司發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)項目有兩個角色的人員最為欠缺,一個是項目經(jīng)理,另一個是系統(tǒng)工程師,關于系統(tǒng)工程師的培養(yǎng),在此部分不作論述?! ∪A為公司為培養(yǎng)項目經(jīng)理,專門成立了項目管理能力建設組,制定了培養(yǎng)規(guī)劃,并對項目經(jīng)理的資格條件進行了規(guī)定。功能的實現(xiàn),一般不作商用要求。華為公司在項目管理建設愿景中明確表示:以不斷提升公司的項目管理能力、各業(yè)務領域多項目管理能力為龍頭,牽引項目經(jīng)理不斷提升個人的項目管理能力,促進公司各業(yè)務領域持續(xù)提高項目成功率、不斷滿足客戶需求?! ∪A為公司通過和外部合作,建立一致的項目經(jīng)理項目管理能力標準、培訓課程與平臺、認證程序與平臺,并在第一目標中(2002年)計劃培養(yǎng)100名種子項目經(jīng)理?! £P于項目經(jīng)理認證,華為公司從知識、技能、行為和素質四個方面進行認證,并對項目經(jīng)理認證規(guī)定了五個等級,其中從第二級開始規(guī)定資格認證的條件,有以下對應關系。    在研發(fā)
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