【正文】 一到一個團(tuán)隊中PDT(產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊), 團(tuán)隊由核心組以及擴(kuò)展組構(gòu)成。我在華為工作的兩年間是華為推行IP(集成產(chǎn)品研發(fā))從初始試點(diǎn)到全面推廣的階段,并且先后擔(dān)任過四個PDT的核心代表,因此對IPD的研發(fā)模式有些了解。下面這篇文章是偶然在一個論壇上看到的，讀后，我受到了一些啟發(fā)，所以轉(zhuǎn)載在此。華為公司作為中國新興的科技型企業(yè)，短短的20年時間，從三萬元開始，2009年基本沒有任何懸念進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)，其研發(fā)項目管理成功實(shí)踐有許多方面可被中國企業(yè)借用，因?yàn)楣芾硎窍嗤ǖ?。系統(tǒng)工程師與PDT 開發(fā)代表和其他代表一起將市場需求轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品包需求，更進(jìn)一步以技術(shù)規(guī)格表示出來?！　DT經(jīng)理來源于研發(fā)、市場、制造等各個領(lǐng)域，PDT經(jīng)理類似于一個新成立公司的首席執(zhí)行官，他將業(yè)務(wù)計劃提交給IPMT，并爭取獲得項目開發(fā)所需的資金。華為公司在項目管理建設(shè)愿景中明確表示：以不斷提升公司的項目管理能力、各業(yè)務(wù)領(lǐng)域多項目管理能力為龍頭，牽引項目經(jīng)理不斷提升個人的項目管理能力，促進(jìn)公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域持續(xù)提高項目成功率、不斷滿足客戶需求?！　≡谌A為公司，研發(fā)管理是東方的文化和西方的科學(xué)管理相結(jié)合的產(chǎn)物，提倡“三權(quán)分立”，就是管理優(yōu)化部門負(fù)責(zé)流程的制定，研發(fā)團(tuán)隊在執(zhí)行流程的過程中接受PQA的審計，以保證流程得到有效執(zhí)行。　　為保證流程體系得到執(zhí)行，華為公司引入過程審計的概念，由PQA(產(chǎn)品質(zhì)量保證)承擔(dān)過程審計的任務(wù)。另外，不同類型的項目對人力資源要求不同，對預(yù)研項目，技術(shù)傾向明顯，往往是技術(shù)水平高的人進(jìn)行預(yù)研工作，而開發(fā)人員往往工程化傾向明顯，華為公司提出的“工程商人”大部分是針對開發(fā)人員而言的。(b)著眼公司未來發(fā)展和未來市場。(d)存在較大的技術(shù)風(fēng)險?！　∪A為公司將研發(fā)體系的項目重點(diǎn)分為產(chǎn)品預(yù)研、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)預(yù)研、技術(shù)開發(fā)共四大類：　　產(chǎn)品預(yù)研：在市場前景尚不明確或技術(shù)難度較大的情況下，如果該產(chǎn)品與公司戰(zhàn)略相符且有可能成為新的市場增長點(diǎn)，那么可以對該產(chǎn)品進(jìn)行立項研究，著重探索和解決產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的可行性，使得能夠在條件成熟時轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品開發(fā)?！　‖F(xiàn)在華為公司產(chǎn)品開發(fā)項目團(tuán)隊是采用重度矩陣式的管理模式，由LPDT和部門經(jīng)理共同協(xié)商確定PDT成員，PDT成員在LPDT的領(lǐng)導(dǎo)下完成產(chǎn)品開發(fā)項目目標(biāo)，職能部門經(jīng)理由原來既管事又管人轉(zhuǎn)變?yōu)橹还苋耍簿褪钦f，在引入IPD后，職能部門經(jīng)理的職責(zé)更多關(guān)注培養(yǎng)部門的能力，包括對部門人力資源規(guī)劃與培養(yǎng)、部門技術(shù)的規(guī)劃及開發(fā)、部門的管理體系建設(shè)、向PDT團(tuán)隊提供合格的人力資源等?！　榱送瓿僧a(chǎn)品開發(fā)項目“端到端”目標(biāo)，因此產(chǎn)品開發(fā)項目團(tuán)隊成員是跨職能部門組成的，項目經(jīng)理是這個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)。等等現(xiàn)象數(shù)不勝舉，在這些企業(yè)中缺少了端到端管理項目的特征?！　“凑誌BM咨詢顧問指導(dǎo)設(shè)計的產(chǎn)品開發(fā)流程，和原來華為公司產(chǎn)品開發(fā)模式進(jìn)行對比，其中一項比較大的差別是：概念階段和計劃階段明顯比原來的流程周期長，更加重視概念階段對產(chǎn)品的定義以及各領(lǐng)域策略的制定，以及重視計劃階段對技術(shù)方案的制訂以及各領(lǐng)域?qū)嵤┓桨傅闹贫?，后來華為公司經(jīng)過幾個PDT項目的驗(yàn)證，反而整個產(chǎn)品開發(fā)項目的周期縮短了。為了把產(chǎn)品研發(fā)活動管理好，華為公司建立了結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程，以LPDT(產(chǎn)品開發(fā)項目領(lǐng)導(dǎo))管理項目工作。有人說任正非的產(chǎn)品研發(fā)管理，是東方的文化和西方科學(xué)管理的結(jié)晶體。華為公司成立于1984年，從三萬元人民幣開始創(chuàng)業(yè)，至2008年合同銷售收入達(dá)233億美元，經(jīng)歷了24年的時間。PRTM 在全球有16個辦事處，為主要的行業(yè)及政府部門提供咨詢服務(wù)。開發(fā)周期的縮短同時帶來產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用的節(jié)??；同時，通過評審、測試等，減少返工，以降低費(fèi)用（可以用“投資收益比”度量）。在結(jié)構(gòu)化的流程中，系統(tǒng)識別和設(shè)置技術(shù)評審點(diǎn)、測試活動等，并通過過程管理，達(dá)到提高產(chǎn)品批次合格率，提高公司的品牌價值（可以用“泄漏缺陷數(shù)”度量）。6) 質(zhì)量保證意識，通過IPD咨詢項目的實(shí)施，強(qiáng)化員工的質(zhì)量意識，除對質(zhì)量控制活動進(jìn)行細(xì)化后，還引入質(zhì)量保證活動（持續(xù)過程審計），并在實(shí)際工作中執(zhí)行。3) 新產(chǎn)品交付過程中跨部門合作文化，通過IPD咨詢項目的實(shí)施，在公司內(nèi)形成跨部門合作的文化，倡導(dǎo)團(tuán)隊作戰(zhàn)，共同對最終的業(yè)務(wù)目標(biāo)成功負(fù)責(zé)，如新產(chǎn)品開發(fā)的最終目標(biāo)等。四、IPD咨詢項目有什么效果 咨詢項目的最終效果需要雙方共同努力配合才能顯現(xiàn)出來，主要表現(xiàn)在以下短期效果和長期效果兩個方面：短期效果主要以定性的指標(biāo)進(jìn)行描述，表現(xiàn)以下方面：1. 員工理念轉(zhuǎn)變。通過審計人員的培訓(xùn)、過程審計等活動，保證管理流程得到執(zhí)行，將流程執(zhí)行過程缺陷暴露出來。把公司級的戰(zhàn)略目標(biāo)通過績效管理得到實(shí)施。職能部門承擔(dān)資源能力建設(shè)和向公司級項目團(tuán)隊派出資源。3) 完善公司的質(zhì)量保證體系，將質(zhì)量管理引入到研發(fā)過程中，因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量是設(shè)計出來的。具體內(nèi)容包括：1) 建立項目進(jìn)度計劃與監(jiān)控、問題管理、項目例會管理、項目報告管理操作指導(dǎo)，指導(dǎo)項目經(jīng)理、項目團(tuán)隊成員做好項目管理工作，以培養(yǎng)公司按照目標(biāo)管理模式管理研發(fā)人員。技術(shù)研發(fā)管理機(jī)制設(shè)計按照異步開發(fā)策略，將技術(shù)研發(fā)與新產(chǎn)品研發(fā)相分離以降低產(chǎn)品開發(fā)中的風(fēng)險，建立技術(shù)研發(fā)流程，內(nèi)容包括：1) 從上往下，將公司的業(yè)務(wù)依次劃分成解決方案層、產(chǎn)品層、技術(shù)平臺層、和技術(shù)要素層，將公司重點(diǎn)產(chǎn)品線進(jìn)行業(yè)務(wù)分解直到技術(shù)要素層，識別核心技術(shù)。具體內(nèi)容包括：1) 新產(chǎn)品開發(fā)流程圖設(shè)計(袖珍卡、階段流程圖)：按照端到端的思想，建立新產(chǎn)品開發(fā)流程圖，分為概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗(yàn)證階段、發(fā)布階段、產(chǎn)品生命周期管理階段。市場管理與產(chǎn)品業(yè)務(wù)規(guī)劃管理機(jī)制設(shè)計建立市場管理系統(tǒng)的方法，對市場走勢及客戶的需求、競爭情況進(jìn)行分析，創(chuàng)建合理的市場細(xì)分規(guī)則，對要投資和取得領(lǐng)先地位的細(xì)分市場進(jìn)行選擇和優(yōu)先級排序，從而制定可執(zhí)行的公司產(chǎn)品業(yè)務(wù)計劃。市場需求管理機(jī)制設(shè)計漢捷咨詢調(diào)研發(fā)現(xiàn)，相當(dāng)多的企業(yè)缺乏市場需求管理機(jī)制，市場需求存貯在少數(shù)高層人員的腦袋中，新產(chǎn)品開發(fā)時沒有從多角度對客戶需求進(jìn)行描述；缺少需求管理流程操作指導(dǎo)；缺少需求管理組織、需求管理庫。內(nèi)容包括：建立分級業(yè)務(wù)決策團(tuán)隊（公司級、事業(yè)部級）；決策團(tuán)隊運(yùn)作機(jī)制；對集團(tuán)公司、事業(yè)部業(yè)務(wù)規(guī)劃、重大研發(fā)投資進(jìn)行決策評審操作指導(dǎo)。讓中高管理層在共同設(shè)計階段學(xué)習(xí)產(chǎn)品經(jīng)營管理方法，如市場調(diào)研、市場分析、產(chǎn)品規(guī)劃、項目管理、績效管理等內(nèi)容，邊培訓(xùn)、邊針對性設(shè)計公司管理流程與機(jī)制。深圳漢捷研發(fā)咨詢顧問團(tuán)隊共同研討和經(jīng)過近十年的成功實(shí)踐，將IPD咨詢項目生命周期總結(jié)為三個階段：調(diào)研診斷階段、共同設(shè)計階段、試運(yùn)行輔導(dǎo)階段。IPD咨詢與IT實(shí)施（如PLM系統(tǒng)實(shí)施）具有先后邏輯關(guān)系：一般來說是先IPD咨詢，再引入IT系統(tǒng)固化，用華為技術(shù)公司任正非總裁的話來表達(dá)就是“先僵化、再優(yōu)化、后固化”，這里所說的“固化”就是經(jīng)過IPD咨詢后，在僵化執(zhí)行過程中進(jìn)行優(yōu)化，優(yōu)化后通過IT系統(tǒng)進(jìn)行固化。6) 產(chǎn)品線與能力線并重：在組織上，建立橫向的產(chǎn)品線（或事業(yè)部）組織和縱向的能力線（資源部門），通過同時加強(qiáng)產(chǎn)品線和能力線的建設(shè)及運(yùn)作，以不斷提升各領(lǐng)域的專業(yè)能力，并支撐產(chǎn)品線/事業(yè)部實(shí)現(xiàn)全流程的管理，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品線（事業(yè)部）經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，以及快速響應(yīng)市場的目的。3) 技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)相分離：技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)實(shí)現(xiàn)分離，關(guān)鍵的技術(shù)和技術(shù)平臺需要在產(chǎn)品開發(fā)之前由專門的團(tuán)隊開發(fā)出來，并能夠?qū)崿F(xiàn)技術(shù)轉(zhuǎn)化，減少產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險，縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期和項目可控性，而且有利于技術(shù)的突破和進(jìn)步。通過咨詢公司建立IPD體系，是面向業(yè)務(wù)成功的企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)營管理體系。如果企業(yè)遇到以上問題，深圳漢捷研發(fā)管理咨詢公司資深顧問郭富才建議：通過IPD咨詢服務(wù)，通過外力，系統(tǒng)化解決以上企業(yè)遇到的問題。為了趕進(jìn)度，往往以犧牲質(zhì)量為代價，開發(fā)出來的新產(chǎn)品交付給客戶，質(zhì)量不高，客戶抱怨嚴(yán)重，產(chǎn)品發(fā)布后技術(shù)人員投入大量精力到市場上維護(hù)產(chǎn)品，以至于影響下一代新產(chǎn)品開發(fā)上市。IPD是面向業(yè)務(wù)成功的產(chǎn)品管理模式。對個人而言，不同的人有不同的能力。只要我們能不斷提高效率，我們就能度過風(fēng)險，而且成長起一代新人。按照任正非的的說法就是“拉的時候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會有較大的提高。失誤可能往往會比較多。后臺往往會認(rèn)為都在出力，都很忙，但實(shí)際上效果并不好。我們進(jìn)一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織要去設(shè)各種功能的部門。高層思想的轉(zhuǎn)變是核心問題，建議在IPD體系運(yùn)作之初，全公司將對PDT的支持做為第一要務(wù)，從職能分配的角度將職能部門對PDT的支持做為各個部門優(yōu)先級最高的工作，凌駕于以前植根于很多管理者心目中的職能本職工作。良好的團(tuán)隊運(yùn)作，需要各職能部門密切配合來共同滿足客戶需求，這種配合是以前線（對研發(fā)體系就是上面提到的各個團(tuán)隊）提供的需求為導(dǎo)向的。歸根結(jié)底，企業(yè)運(yùn)作的最終目的就是要通過滿足客戶需求來創(chuàng)造價值。而我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標(biāo)、找機(jī)會以及將機(jī)會轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調(diào)上。從這個層面上講，“作厚客戶界面”就是要強(qiáng)化PDT等團(tuán)隊對市場需求和客戶需求的全面理解，通過團(tuán)隊運(yùn)作，將外部需求分解為內(nèi)部需求，并通過產(chǎn)品和解決方案滿足這些需求。這個原則還可以用來對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行梳理，轉(zhuǎn)變職能部門的觀念，變直接為項目負(fù)責(zé)為通過為項目組提供合格資源來對項目負(fù)責(zé)，表面上，是從直接責(zé)任轉(zhuǎn)變?yōu)殚g接責(zé)任，但是職能部門要對所有和本職能相關(guān)的項目成功負(fù)責(zé)。后方平臺是以支持前方為中心，按需要多少支持，來設(shè)立相應(yīng)的組織，而且要提高后方業(yè)務(wù)的綜合度，減少平臺部門設(shè)置，減少內(nèi)部協(xié)調(diào)，及時準(zhǔn)確地服務(wù)前方。職能部門要通過提供合格的資源確保PDT團(tuán)隊所開發(fā)的新產(chǎn)品成功上市，達(dá)成PDT和IPMT共同確定的項目目標(biāo)。在引入結(jié)構(gòu)化流程、跨部門團(tuán)隊、PDT經(jīng)理負(fù)責(zé)制后，很多職能部門領(lǐng)導(dǎo)感覺到自己的權(quán)力被削弱了，不能再對項目直接做出決策，而是通過派出資源到項目組，完成本職能的相關(guān)工作來對項目做出貢獻(xiàn)。公司的最高決策機(jī)構(gòu)是EMT會議，EMT成員只是在會議結(jié)束后，推動決議的執(zhí)行，他們叫首長負(fù)責(zé)制，也不能自稱總部。在IPD的實(shí)施過程中，很多企業(yè)職能部門領(lǐng)導(dǎo)并沒有真正領(lǐng)會其中的分工和合作。包括在幾個業(yè)務(wù)決策評審點(diǎn)，雖然名義上是IPMT在做決策，但是具體的產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)計劃的形成、直到有傾向性決策意見的形成都是PDT團(tuán)隊自行完成。而在之前，前線需要先請示炮兵的師部，由師部指揮炮兵開炮。 一. 決策權(quán)向最接近客戶的團(tuán)隊轉(zhuǎn)移 “基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火......一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強(qiáng)營銷四要素(客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付)的綜合能力。新模式的建立涉及到流程和組織的變革，其中，組織變革往往是成功的關(guān)鍵因素。這篇文章詳細(xì)介紹了“鐵三角”的來歷。這篇文章中的前線是指直接和客戶打交道的部門和員工，后臺是指公司總部機(jī)關(guān)的部門和員工，文章的核心觀點(diǎn)是：n 前線要形成客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”（ 不是簡單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的）作戰(zhàn)單元。IPD組織變革中的前后臺關(guān)系解讀華為任正非“讓聽得見炮聲的人來做決策” 最近幾年，很多企業(yè)習(xí)慣將華為做為管理標(biāo)桿來學(xué)習(xí)，但大家如此密集地對華為總裁的同一篇講話如此關(guān)注還是不同尋常。這個講話本身是針對華為公司營銷和服務(wù)體系前后臺關(guān)系，以及組織結(jié)構(gòu)變革原則和方向來展開的。為了對“鐵三角”有更深入的理解，可參考《華為人報》2009年第5期刊登的一篇文章《“鐵三角”是如何煉成的》。因?yàn)镮PD體系在華為的巨大成功，很多國內(nèi)企業(yè)在探索研發(fā)管理模式的過程中，也相繼引入IPD管理體系，其中一些企業(yè)是在管理咨詢公司的幫助下建設(shè)研發(fā)管理體系。本文正是基于這樣的理解、認(rèn)識和類比，結(jié)合自己在華為的實(shí)際工作經(jīng)歷和最近幾年在漢捷研發(fā)管理咨詢公司的咨詢實(shí)踐，談?wù)劯邢?。美軍在阿富汗?zhàn)爭中的前線部隊，前線的連長可以直接指揮炮兵，而無須請示炮兵師部。也就是說， PDT團(tuán)隊在PDT經(jīng)理的帶領(lǐng)下，在授權(quán)范圍內(nèi)做出產(chǎn)品開發(fā)決策，而不是在傳統(tǒng)上，有各個資源部門的負(fù)責(zé)人做決策。在IPD體系中，職能部門的首要任務(wù)同樣也是支撐前線作戰(zhàn)，也就是為產(chǎn)品線和PDT服務(wù)。 二. 后臺存在的意義在于為前線提供支持和服務(wù) “公司機(jī)關(guān)不要輕言總部，機(jī)關(guān)不代表總部，更不代表公司，機(jī)關(guān)是后方，必須對前方支持與服務(wù)，不能頤氣頗指?！?和文中提到的情形類似，在產(chǎn)品開發(fā)沒有進(jìn)行團(tuán)隊運(yùn)作（形成跨部門的PDT）前，各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)似乎都可以代表公司，站在自己職能的角度對產(chǎn)品的某一個方面做出決策，改變產(chǎn)品開發(fā)的方向，最終導(dǎo)致各個職能部門串行的為產(chǎn)品開發(fā)過程服務(wù)，從而無法快速準(zhǔn)確把握客戶需求。后方職能部門之所以存在，從研發(fā)的角度來將，就是要支持PDT等跨部門團(tuán)隊，這些團(tuán)隊就是“前線”。平臺的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊，作戰(zhàn)部隊不需要的，就是多余的?？v向職能組織的運(yùn)作要以這些跨部門組織的需要為原則，相互之間要主動加強(qiáng)溝通協(xié)作，不能讓PDT團(tuán)隊花費(fèi)大量時間精力來協(xié)調(diào)后臺的行為。公司/產(chǎn)品線的開發(fā)活動是否能夠取得成功，是否能夠快速準(zhǔn)確滿足客戶需求，產(chǎn)品開發(fā)周期是否能縮短，關(guān)鍵要看這些跨部門團(tuán)隊的能力。前方的需求變化了，要及時準(zhǔn)確提供給后方?！边@把鑰匙就是“鐵三角”運(yùn)作模式。 這些團(tuán)隊的成員來自公司不同職能部門。如果公司高層領(lǐng)導(dǎo)在這個變革的關(guān)鍵時刻沒有明確導(dǎo)向，甚至持同樣的態(tài)度，PDT的運(yùn)作就會舉步維艱。拉的時候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會有較大的提高。在“推”為主的工作模式下，正如文中所說，無用的流程、不出工的崗位，是看不清楚的。在“推”的模式下，后臺管理人員既要力求掌握前線的情況，還要進(jìn)行綜合分析，在此基礎(chǔ)上指揮作戰(zhàn)。這些部門和崗位在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中要重點(diǎn)清理?！?“各個部門要自己與自己比，今年與去年比，你進(jìn)步了沒有，沒有進(jìn)步的，你是否可以把