華為推進(jìn)ipd項(xiàng)目的過程(編輯修改稿)
2025-08-24 16:10 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 和香港兩筆3G合同，成功進(jìn)入了當(dāng)今國際電信界技術(shù)最前沿、競(jìng)爭(zhēng)最激烈的3G領(lǐng)域，成為全球少數(shù)幾個(gè)實(shí)現(xiàn)3G商用的廠商；2006年華為銷售額更增至656億元，其中海外銷售達(dá)到44%之多。在全球通訊設(shè)備制造業(yè)不振的格局下，華為以新興市場(chǎng)巨人形象崛起，已具備與國際一流廠商同臺(tái)競(jìng)技的條件。20062007年，華為在海外市場(chǎng)大規(guī)模拓展、海外研發(fā)生產(chǎn)基地新建以及大量的兼并合資的背景下，向全世界各地的分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理體系和核心IT系統(tǒng)的復(fù)制推行。實(shí)現(xiàn)了管理體系在不同國家的二次實(shí)踐，在為海外開拓助力的同時(shí)，也為華為的管理實(shí)踐積累了經(jīng)驗(yàn)。華為IT變革篇任正非把華為定位為“未來的世界一流通信企業(yè)”。他清晰地意識(shí)到，一旦企業(yè)抓住了市場(chǎng)機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模擴(kuò)張之后，企業(yè)的流程重組和信息化建設(shè)會(huì)變得非常緊迫且重要。任正非總裁指出：企業(yè)的國際化是一個(gè)系統(tǒng)工程，市場(chǎng)、制造、研發(fā)的國際化，只是其表象問題，而要成為真正的國際化企業(yè)，還需要更加深層次的推動(dòng)力量，其中管理水平、信息化建設(shè)水平與國際接軌勢(shì)在必行。上馬ORACLE MRPⅡ從1988創(chuàng)業(yè)之初的2萬元發(fā)展到1996年26億元的產(chǎn)值，華為在中國的通信領(lǐng)域中確定了自己的優(yōu)勢(shì)，人員、財(cái)力和成本都在成倍增長。高速發(fā)展的同時(shí)，業(yè)務(wù)流程不暢，管理基礎(chǔ)薄弱，需要借助先進(jìn)的信息化手段進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整等等亟待解決的問題紛至沓來。同年，華為開始建立企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)以及中央數(shù)據(jù)庫，對(duì)企業(yè)IT系統(tǒng)逐步完善，在此基礎(chǔ)上形成了許多新的工作方式。90年代中旬，華為信息化建設(shè)還處于從無到有的進(jìn)化過程當(dāng)中：1992年，華為開始自主開發(fā)一些局部應(yīng)用軟件；1995年，開始軟件考察調(diào)研選型，選取美國Oracle的MRPⅡ產(chǎn)品；1996年，作為國內(nèi)最早使用ORACLE MRPⅡ軟件的用戶，選擇了13個(gè)最核心、最基礎(chǔ)的功能模塊，當(dāng)時(shí)的企業(yè)信息化也僅是“財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化”的水準(zhǔn)；19941997年，建成世界級(jí)數(shù)據(jù)中心，并通過不斷改進(jìn)和深化運(yùn)作管理，加強(qiáng)數(shù)據(jù)中心日常運(yùn)作保障。實(shí)施MRP的效果非常明顯：在MRPⅡ引入初期，MRPⅡ的方法就在部門業(yè)務(wù)中得到了具體應(yīng)用，比如生產(chǎn)計(jì)劃管理，按照MRPⅡ原理采用滾動(dòng)倒排和物料需求分析方法，取得了很好的效果，生產(chǎn)庫存周轉(zhuǎn)率由過去年周轉(zhuǎn)23次到5次。在MRPⅡ及時(shí)生產(chǎn)、工藝優(yōu)化等方面的綜合運(yùn)用和實(shí)踐下，交換設(shè)備的生產(chǎn)周期由過去的一個(gè)月降到半個(gè)月。各部門已經(jīng)越來越認(rèn)識(shí)到MRPⅡ系統(tǒng)信息集成和共享所帶來的好處，以及由此帶來的工作效率的提高，某產(chǎn)品事業(yè)部從1997年1月份開始正式使用MRPⅡ來進(jìn)行計(jì)劃運(yùn)算，過去需要一周才能完成的工作，現(xiàn)在僅需要幾個(gè)小時(shí)就可以完成。Oracle MRPⅡ成功實(shí)施的關(guān)鍵因素在于，首先，從管理入手重組業(yè)務(wù)流程；其次是領(lǐng)導(dǎo)層的高度重視，項(xiàng)目組的有效配合推動(dòng)；再次，在顧問的指導(dǎo)下，學(xué)習(xí)管理理念和系統(tǒng)功能；最后，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理到位，建立維護(hù)責(zé)任制。上馬MRPⅡ之后，華為陸續(xù)建立了公司核心應(yīng)用PDM、SAP HR、NOTES系統(tǒng)備份系統(tǒng)；并依據(jù)業(yè)界最佳實(shí)踐建立 IT Service Model及配套管理制度，建立以用戶為導(dǎo)向的端到端服務(wù)管理模式，關(guān)注客戶體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)了國內(nèi)和海外常住工作地點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)支持和安全便捷的服務(wù)。在第一階段一系列的IT建設(shè)完成之后，華為總結(jié)了以下四點(diǎn)成果：第一，先進(jìn)的信息技術(shù)使華為的運(yùn)作效率更高，員工之間部門之間可以通過互相訪問對(duì)方的數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)頁、公告欄等進(jìn)行交流，互通有無。第二，信息的采集、歸檔、管理更加方便，檢索查閱非常迅速。信息在組織內(nèi)的流動(dòng)通過內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)變得非常豐富、準(zhǔn)確、及時(shí)。第三，便捷的信息收集和傳播提高了華為的組織反應(yīng)創(chuàng)新和能力，中間層可以被削減，這使組織的扁平化成為可能。第四，網(wǎng)絡(luò)的使用，擴(kuò)大了華為與外界的接觸和交流，企業(yè)的邊界可以變得更加開放?？梢院凸?yīng)商、顧客、合作者組成虛擬團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行開發(fā)工作。管理體系的IT落地有了完整的IT戰(zhàn)略體系，華為實(shí)施了一系列協(xié)助IT規(guī)劃落地的信息化建設(shè)工作。并在IT管理體系建成之后，仍然不斷對(duì)其修正，利用信息化系統(tǒng)固化改革成果。機(jī)制落地SAP HR華為的崗位任職資格體系與考核制度在IT層面與人力資源管理系統(tǒng)相掛鉤。華為的SAP人力資源系統(tǒng)（即SAP HR），在第一、二階段的組織變革中發(fā)揮了舉足輕重的作用。該系統(tǒng)最突出的幾個(gè)功能如下：?jiǎn)T工自助管理：傳統(tǒng)的HR系統(tǒng)大多是人力資源部在使用。但在華為，SAPHR則是一個(gè)公共平臺(tái)。員工通過系統(tǒng)自助查看、修改個(gè)人信息。他可以看到目前自己的公司股票情況，甚至可以提交自己買賣股票的申請(qǐng)。他還可以看到自己的工資和報(bào)銷情況，甚至于提交辦公用品申請(qǐng)等。除了人力資源和財(cái)務(wù)的內(nèi)容外，華為的員工培訓(xùn)體系也能夠在這個(gè)平臺(tái)體現(xiàn)。在華為完整的任職資格體系中，每個(gè)員工都能清晰地了解到晉升需要學(xué)習(xí)哪些知識(shí)、掌握哪些技能、通過哪些測(cè)試。使得華為整個(gè)人員考評(píng)晉級(jí)體系更加透明和公平。經(jīng)理層決策管理：通過SAP人力資源管理系統(tǒng)，每個(gè)部門的管理人員可以清晰地了解和審批員工的休假、調(diào)動(dòng)以及培訓(xùn)狀況等。在做績(jī)效考評(píng)時(shí)，可以將職位要求條件作為考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。如果員工沒有達(dá)到職位要求的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，公司會(huì)依據(jù)SAP人力資源管理系統(tǒng)上的記錄以及其上司、項(xiàng)目業(yè)績(jī)等指標(biāo)討論決定繼續(xù)聘用、降級(jí)或者晉升。在華為KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）對(duì)員工任職資格的界定下，可以最大程度避免人情或感性等等因素導(dǎo)致的企業(yè)人力資源管理體系內(nèi)任職不合理、不公平、不合適的現(xiàn)象。企業(yè)的數(shù)字化戰(zhàn)略管理：SAP HR系統(tǒng)是與財(cái)務(wù)緊密銜接的。H
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