【文章內(nèi)容簡介】 新產(chǎn)品開發(fā)和老產(chǎn)品優(yōu)化的關系 ——ABC類變更 概 念 階 段發(fā) 布 階 段計 劃 階 段開 發(fā) 階 段 驗 證 階 段T R 1產(chǎn) 品 需求 和 概念 評 審T R 2產(chǎn) 品 需 求分 解 分 配和 產(chǎn) 品 規(guī)格 評 審T R 3概 要 設 計評 審T R 4模 塊 和B B F V 測 試結 果 評 審T R 5S I T 評 審T R 6S V T 和 B E T A測 試 評 審概 念 決 策 評 審計 劃 決 策 評 審發(fā) 布 決 策 評 審生 命 周 期管 理生 命 終 止 決 策 評 審A 類 更 改B 類 更 改C 類 更 改ABC類變更定義 A類變更 ： 產(chǎn)品（項目）的主要需求發(fā)生重大變化，或者產(chǎn)品（項目）定位的細分客戶群發(fā)生變化；并且當前產(chǎn)品（項目）開發(fā)無法支撐此類變化的變更。 例如： ? 產(chǎn)品（項目）的主要需求發(fā)生了重大變化；例如需求由原來的解決口渴的問題，變?yōu)榻鉀Q肚子餓的問題。 ? 產(chǎn)品（項目）定位的客戶群發(fā)生了改變；例如由原來的面向低端客戶的低端產(chǎn)品，變?yōu)槊嫦蚋叨丝蛻舻母叨水a(chǎn)品。 此類變更相當于一個新產(chǎn)品（項目）的開發(fā)，需要通過研發(fā)與市場委員會（或產(chǎn)品部）決策評審，需要重新立項并成立 PDT團隊進行產(chǎn)品開發(fā)（定制項目）流程。 B類變更 ： 產(chǎn)品（項目）的需求發(fā)生變化，不能在當前概要設計下實現(xiàn)這部分需求；但在當前產(chǎn)品（項目）的系統(tǒng)平臺下是可以實現(xiàn)的。 例如： ? 在當前產(chǎn)品的基礎上添加了基于此技術平臺的新功能模塊； ? 在當前產(chǎn)品的基礎上某個模塊的需求發(fā)生變更，此模塊變更需要重新進行概要設計； ? 影響到關鍵路徑二級計劃的設計變更； ? 沒有成熟的共享模塊基礎的變更； 此類變更一般會影響到一級計劃的變更，在明確需求的前提下需要從計劃階段開始重新往下走；需要重新進行系統(tǒng)設計和概要設計，并修訂一級計劃；此類變更也需要通過上級部門嚴格審批，并將修改后的一級計劃上報計劃部；此類變更的審批與此項目原來審批一致； C類變更 ： 產(chǎn)品（項目）開發(fā)過程中不會涉及到概要設計變化的變更；此類變更不會影響要關鍵路徑的二級計劃的變更。 例如： ? 不會影響到關鍵路徑二級計劃的設計變更； ? 非關鍵元器件的變更； ? 成熟貨架模塊替換的變更； 此類變更不會對一級計劃產(chǎn)生影響，此類變更一般要從開發(fā)階段切入，重新進行詳細設計。此類變更經(jīng)過產(chǎn)品經(jīng)理審批即可。 需求變更管理 PCR: 計劃決策評審之后，如果承諾的變化超出合同規(guī)定的范圍，則需要提交計劃變更請求（ PCR）給IPMT/BMT批準。 任何影響到計劃 DCP合同日期（包括客戶交付時間），資源或者財務指標的更改均需要 IPMT/BMT批準，對于項目范圍（需求）的重大更改也是同樣如此。 CCB（ Change Control Board） 每 項變更都需要由項目管理團隊或變更控制委員會（ CCB）進行管理（接收請求、評審請求、決策）。CCB需要分層設置，在產(chǎn)品開發(fā)中存在產(chǎn)品 CCB和項目 CCB。 CCB的一般成員 (根據(jù) CCB的層級不同人員范圍也不同 )： CCB最小應該由下面幾部分組成：高層經(jīng)理 、技術專家（ SE等）、項目 經(jīng)理 (技術負責人 )、配置管理負責人、質(zhì)量保證負責人、測試負責人 。（可能會有成本管理負責人、客戶方代表） 變更控制委員會一旦批準項目變更，就要及時傳遞批準通知書及相關文件，同時，與項目參與各方積極溝通。 正式評審通過后的變更結果應再次基線化，確保變更管理的有序。 對變更申請進行充分的分析評估，這涉及它對系統(tǒng)性能，接口，可用性，成本，進度，合同的影響程度，還應對它對軟件產(chǎn)品的安全性，可靠性，可維護性，可移植性及效率的影響程度的評估。 ? 所有變更都需要進行評審； ? 所有對項目計劃的變更都必須文檔化且受控； ? 變更鏈上任何一處變更，都需要知會變更鏈上其他環(huán)節(jié)。 變更流程 提出變更需求 \想法 結束（變更撤銷或以其他方式實現(xiàn)） 變更影響分析和方案論證 CCB：變更決策 發(fā)出變更通知、相關文檔更改并基線 變更實施 變更驗證 變更初審 不通過 通過 歸檔基線 變更流程 目錄 一． IPD簡介 二． 結構化端到端的 流程介紹 三． 變更 管理 四． 產(chǎn)品 開發(fā)流程各階段關鍵活動介紹 五． 產(chǎn)品開發(fā)模型介紹 單元一： IPD總體流程 單元二：概念階段 流程 (TR1) 單元三：計劃階段 流程 (TR TR3) 單元四：開發(fā)及驗證階段 流程 (TR TR4A、 TR TR6) 單元五：發(fā)布階段 流程 (GA) 單元六：生命周期管理流程 第一部分子目錄 樣例：端到端流程詳解 樣例：面向角色對象的二級支持 流程 單元一： IPD總體流程 單元二：概念階段 流程 (TR1) 單元三：計劃階段 流程 (TR TR3) 單元四：開發(fā)及驗證階段 流程 (TR TR4A、 TR TR6) 單元五：發(fā)布階段 流程 (GA) 單元六：生命周期管理流程 第一部分子目錄 概念及計劃階段需求分析及計劃活動 總結 產(chǎn)品包需求驗證、分析和整理 定義產(chǎn)品設計需求 定義和評估備選概念 概念 階段 首先要了解 為什么 需要這一系統(tǒng) 然后確定 想做什么 然后明確 怎么做 產(chǎn)品包需求分解與分配 產(chǎn)品規(guī)格 SRS 概要設計 實施細節(jié) TR1 TR2 TR3 計劃 階段 需求與分析 產(chǎn)品架構與系統(tǒng)設計 項目計劃 制定項目各功能領域概念階段的詳細計劃 制定初步的整體項目計劃 制定初步的質(zhì)量策劃方案 預估不同方案的費用、人力 細化目標成本 制定完整的項目計劃 各領域各層次制定詳細計劃 制定生命周期整體計劃 分析并定義項目目標成本 費用及人力估計與預算 概念階段的目標、關注點和交付物 目標 ? 對產(chǎn)品機會的總體吸引力及是否符合公司的總體策略做出快速 評估。 關注 ? 分析 市場機會 ，確定備選方案 ? 評估是 基于有效的假設，而不是詳細的數(shù)據(jù)。 ? 若概念得到批準，則在計劃階段將對假設進行證實； ? 若概念沒有得到批準，則不浪費資源。 交付 ? 初步商業(yè)計劃 ? 端到 端概要項目計劃 ，產(chǎn)品開發(fā)一級計劃初稿 ? 產(chǎn)品包需求、設計需求、產(chǎn)品概念 ? 概念決策評審材料 概念階段主要活動 PDT IPM TExt.Team接受項目C H AT ER和形成PDT 共同開發(fā)概念決策評審材料：初步的業(yè)務計劃和E 2E 2 級項目計劃概念決策評審各功能領域并行開發(fā)各自領域的E2E 2級計劃及其策略6 8 Weeks制定概念階段計劃共同開發(fā)產(chǎn)品的設計需求和產(chǎn)品概念并進行技術評審 1形成 P D T 核心組I P M T接受項目C H A T E RL P D T確定和分配附加資源L P D T建立項目環(huán)境P O P確定項目需要的基礎設施L P D TC H A T E R 優(yōu)化和溝通概念階段項目 1 、 2 級計劃L P D T項目開工L P D T優(yōu)化和溝通各功能領域概念階段 1 、 2 級計劃P D T C O R E M E M B E R制定各功能領域概念階段 3 、 4 級計劃P D T C O R M E M B E R整合概念階段項目 3 、 4 級計劃P D T 共同開發(fā)產(chǎn)品的設計需求和產(chǎn)品概念并進行技術評審 1概念階段（ 1） 組建團隊 定義市場需求M K P D T定義可用性和標桿需求I D E U C D開發(fā)和驗證市場規(guī)格M K P D T確定產(chǎn)品需求S E / R D P D T 等可服務性需求T S S可測試性需求TE映射設計需求S E / R D P D T 等 S E / R D P D T 等需求受控并開始監(jiān)控和管理需求SE可制造性需求A M E多概念設計并選定概念技術評審 1產(chǎn)品包需求基線化概念階段（ 2） 技術層面 共同開發(fā)產(chǎn)品包需求，進行 TR1 概念階段（ 3） 總體風險評估進行初始的財務評估F P D T制定開發(fā)和驗證計劃R D P D T制定客戶支持策略T S P D T制定制造策略M N F P D T進行供應商分析P R O P D T進行銷售預測和制定市場策略M K T P D T制定客戶遷移策略CT制定定單履行策略FF制定 ESP 策略E S P支持銷量預測S開發(fā)和驗證市場規(guī)格M K P D T幫助 M K P D T 制定市場策略M K T E共同開發(fā)概念決策評審材料：初步的業(yè)務計劃和E 2 E 2 級項目計劃C P C P評審計劃階段概念階段業(yè)務層面 完成業(yè)務計劃書，進行 CDCP 概念階段重點關注 1——資源分配和開工會議 強調(diào)項目管理與產(chǎn)品開發(fā)同績效管理的結合： 1. 每一階段都要做； – 但概念階段可能會涉及到多概念選擇的幾個小組；如果方案比較明確，也可能直接明確系統(tǒng)工程師 2. 要求明確每個項目組成員是強矩陣還是弱矩陣； 3. 評估項目組成員的工作量所占比重； 4. 確定項目組成員的考核辦法，并制定 PBC。 概念階段重點關注 2——多概念選擇及質(zhì)量計劃與監(jiān)控 分析功能需求，然后多個小組選擇最接近的一個概念（方案），去評定： 1. 分析需求功能； 2. 選擇多個備選概念：依據(jù)以往的經(jīng)驗先選一個初始系統(tǒng)概念，然后再找出現(xiàn)有系統(tǒng)和新系統(tǒng)之間在功能上的差距。解決這些差距可以有不同的方法，包括重新設計或者甚至干脆放棄并替換現(xiàn)有系統(tǒng)的某些部分； 3. 初步確定各方案的功能分解，一直要找到可能的技術； 4. 根據(jù)實際情況，公司經(jīng)多個系統(tǒng)工程師一起評定（可以根據(jù)進度，資源以及方案的研發(fā)或更改難度，以及可維護和可安裝以及可生產(chǎn)性以及成本等），選擇一個概念； 5. 確定一個系統(tǒng)級工程師開始產(chǎn)品包的需求說明書或再次進行驗證；之后其他系統(tǒng)級工程師進行評審； 6. 并確定質(zhì)量計劃的監(jiān)控重點。 概念選擇的分解 子系統(tǒng)模塊C o m p o n e n t系統(tǒng)模塊子系統(tǒng)C o m p o n e n tC o m p o n e n t C o m p o n e n tC o m p o n e n tC o m p o n e n t C o m p o n e n t模塊其它系統(tǒng)C o m p o n e n t模塊C o m p o n e n tC o m p o n e n t外部接口C o m p o n e n t C o m p o n e n t模塊C o m p o n e n t外部接口外部接口備選概念的討論可以自上而下進行也可以自下而上進行，或者兩種方式兼而有之。自上而下的設計從系統(tǒng)所要求的全套功能開始，再將它們分為適當?shù)淖禹?，直至為它們各自找到了可能的技術。 概念階段重點關注 3——TR1評審 TR1關注點： ? 重點關注的是產(chǎn)品包需求和設計需求； ? 目標 是檢查產(chǎn)品需求和設計需求（如制造、市場、可測試性、可服務性方面的需求）； ? 根據(jù) 評審標準對產(chǎn)品技術進行生命周期、成熟度和風險方面的評估； ? 確認 已經(jīng)對關鍵器件的成熟度進行評估； ? 評審 產(chǎn)品部件可重用計劃 。 交付件 責任人 產(chǎn)品包需求 SE 產(chǎn)品設計需求 SE 產(chǎn)品備選概念 SE 標準策略 SE 軟硬件共用計劃 SE 包開發(fā)主計劃 RDPDT 需求跟蹤表單 SE 評審要素： TR1交付件： TR1入口 包需求 100%轉化為設計需求？ DFX落入包需求并經(jīng)過評審？ 完成需求跟蹤？ TR1交付件完成評審且都已經(jīng)歸檔基線？ TR1入口： 概念階段重點關注 4——對新供應商啟動認證流程 1. 在 TR1后如果涉及到新的關鍵技術或關鍵器件的外購和外協(xié)，可以提前啟動新供應商認證； 2. 在提前采購決定評審完后，再啟動采購。 概念階段重點關注 5——業(yè)務計劃書評審重點及監(jiān)控 在目前重點評審項目管理的計劃管理與資源配置和風險，市場部分分步加入，但一定要分析競爭和產(chǎn)業(yè)鏈： 1. 重點關注進度計劃與成本計劃