【文章內容簡介】 善用好的一面 與其對發(fā)現不好的一面就批判，不如發(fā)現好的一面以贊賞 不是知識宣傳而是要根據現地現物，行動、實踐 只要觀察現場就可以判斷 （ 1）世界上的手段、手法只利用在好的一面是可行的，但有很多人誤以為手段、手法是萬能藥。一旦如此，往往會在一時的熱潮后終告失敗。 （ 2）努力改善的態(tài)度就是“不能先入為主，要將人事物當作一張白紙來看” （ 3）改善忽略掉現地現物，就無法發(fā)揮預期的效果了 短暫訪問無法了解現場 （ 1）在掌握問題上，需要有每天前往觀察幾個小時的氣魄 （ 2）看現場再思考、思考過后再看現場，從不斷反復就可看出什么需要改善，而這樣才能真正發(fā)揮效果 問題點的修正法、改善的想法 是否會帶來成本降低與整體效率提高 首先要多提出盡可能多的問題，想得到的改善方案，再綜合逐一檢討，選定最佳方案。 改善方案絕不只是一個 （ 1）在改善前，要建立幾個改善方案，也要從各種角度確實檢討并采取整體效率提高的方案 “真的會帶來成本降低”。 （ 2）企業(yè)要每個員工自己有“自己去找尋答案”的習慣，這樣的話，員工也會有思考的習慣，而且也可以培育人才，不要照本宣科，應該要運用現場的智慧 一旦決定就做到底 在定案前徹底、慎重討論，一旦開始就要做到底，這就是豐田。 決定改善的具體程序 實現成本減半也是萬丈高樓平地起 （ 1）改善也需要程序 （ 2）改善可以分為：“作業(yè)改善”、“設備改善”、“工程改善” （ 3）假如沒有鉆研與運用機器的能力，結局是人員被機器使用 （ 4）會切割鐵材、簡單焊接，就可以完成大體的改善了 無法產生附加價值的作業(yè)就是浪費 首先要改變工作的做法，從作業(yè)改善著手，找出動作的浪費，逐一排除 改善要從自工程回溯到前一工程 （ 1）對自身的工程確實加以改善后，改善才回溯到前一工程 （ 2）要檢查自己正在做的職務，再慢慢拓展改善的范圍，回溯到前一工程，此順序絕對不能弄錯 實行 —認同、成立小組、著手 營造實現改善方案所要的環(huán)境 無論多好的改善方案，沒有實行的話就毫無意義。因此，溝通、認同、示范生產線與營造實行上所要的環(huán)境是不能少的，而且在該過程將現場的智慧好好的植入在改善中，是改善能根深蒂固而成為風氣的一步 改善結果的確認 試做看看的態(tài)度 （ 1）嘗試去做而讓他們用自己的眼睛確認結果，必須讓他們認同 （ 2）最要不得的就是固執(zhí)自己的方案 改善結果必須要用自己的眼睛確認 失去目的的“改善游戲” 改善的目的是在于“前置時間的縮短”或“成本的降低”，無法達到以上的目的的改善算是失敗的，失去目的的改善是一點價值也沒有的 更進一步改善與水平展開 積累每日改善演變大改革 （ 1）改善的空間是無限制的 改善過一個項目時，一定又會從下面冒出一個改善的芽來； （ 2）改善絕對不是暫時的，而是積累每日的將會帶來大改革 改善的水平展開，然后再升級 豐田式的改善不是只改某一工程就結束，而是將改善水平展開到其他的生產線或工廠 用謙虛的心情接受好的東西 （ 1）改善已經出現好的結果，一定要將這種改善水平開展到其他的生產線 （ 2）要致力于改善的人，對其他的生產線、其他的工廠、其他公司的改善也要有很大的興趣才好，絕對不可以認為“自己是推行最好的” 第 五 章 全體改善與一氣呵成 解決交期延誤 改善要從顧客切身的地方開始 如果要問改善該由哪里開始著手，最好是從顧客切身的地方開始。 惟有前置時間的縮減才是服務的根本 縮減前置時間、嚴守交期是顧客服務的基本。“需要的時候”，即“剛剛好”的時機制造東西才是重要的 與協(xié)力廠商一同激蕩出智慧 協(xié)力廠商強化集團力量 與其購買便宜的零件，不如讓協(xié)力制造商能夠賣的便宜，來的更合理 放棄、尋求他處，還是要一同激蕩智慧 改善要一氣呵成 與 [銷售 ]互動的一氣呵成的改善 成本的下降包括：設計 +資材 +生產 + 物流 +銷售 +間接部門徹底排出浪費，反復推行天天改善和天天實踐，才會實現的 改善就是要全體人員自主性的發(fā)揮智慧 生產線不是被提供的東西，而是自己創(chuàng)造出來的東西。改革不是一氣呵成，就無法發(fā)揮大的成效，而且改革是依靠全體人員自主性的參加，發(fā)揮指揮的活動 比對方的要求先進一步 預估未來兩年的市場價格 豐田式生產方式提出“什么都一半”的構想，不只是“把成本減半”，而且“庫存要減半”、“不良率也要減半”，也就是把現狀的數字減半作為目標 早一步估算，并且持續(xù)改善 與其對方要求不如先一步推行，如此一來就不怕對方的要求。改善，再改善，更進一步的改善 增加需求的改善 把工廠當作展示中心 在推行改善時，最好以“總之把自己公司的工廠當作展示中心。改善勢必需要能創(chuàng)造出新需求，重點有兩個： A、 工廠的展示中心； B、 改善的水平開展 創(chuàng)造余力開創(chuàng)新的需求 要將改善和新的需求結合起來，必須創(chuàng)造余力，用這股余力將改善水平開展，開創(chuàng)新的需求。豐田生產方式是以費盡心思擰出余力的態(tài)度在進行改善；思考如何用更精簡的人數做更大的生產量 第六章 如何邁向降低「成本二分之一」的步驟 從整理整頓到改善 希望恢復競爭力、培養(yǎng)有自立精神的員 工，加強員工的危機意識 一定要清楚知道公司的狀況，確切了解周遭的環(huán)境，若是不了解之下有危機意識，那就不能稱之為自立上所需的健全危機意識 如何改變交付他人的做法 技術在承包商，自已員工卻不具備 內部人員也一并具有專業(yè)管理之水平，也唯有我們比承包商強才能做好 增加需求 工期預定九十天而縮短了二十六天 在產品制造上縮短前置時間就能發(fā)揮大幅的成本削減效果 改善要用員工自已的手去做才會扎根 員工自己立定標桿，透過自己思考，有自己推行改善，進一步制訂加工費用或組裝費用、運費等作業(yè)標準 用（更好更便宜快速的建造方法）來增 加需求 由縮短工期產生的成本降低，效果是非常明顯的 邁向成本減半的八十三個課題 以剔除浪費為主是追不上市場的變化 找出浪費加以改善，以謀求成本低減外，明確將〈成本減半〉設為目標。以剔除浪費為主是追不上變化的。 推展課題解決型的整體改善 重新評估所有一切，效率以“兩倍”為目標，費用及預耗用時間都以“二分之一”為目標，待料時間以“零”為目標 若是半價就必須從根本重新考量反而輕松 試著用半價去想，從便宜三成來想的話，就像是在想怎樣從雞蛋里挑骨頭一樣，如果是半價，就必須從根本開始重新評估，反而輕松，就如同新建廠房一樣 可以與不可以改變的東西 歡迎便宜，但不接受品質的低劣 在重新評估成本時，一定要看清楚可以改變和不可以改變的公司。要