【文章內(nèi)容簡介】 的考核指標(biāo)，多數(shù)無法實(shí)際進(jìn)行考核，難以達(dá)到預(yù)期的考核效果。職能部門考核過于粗放，只有費(fèi)用指標(biāo)相對具體：名稱考核對象考核人考核辦法考核周期考核主要內(nèi)容1“資產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)、精神文明建設(shè)責(zé)任書”各專業(yè)廠、子公司、業(yè)務(wù)處室負(fù)責(zé)人企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以責(zé)任制考核辦法為主一年對各負(fù)責(zé)人的年度主要責(zé)任、費(fèi)用、管理、質(zhì)量、物耗、安保、設(shè)備、班子建設(shè)、政治、思想、制度建設(shè)、服務(wù)等方面2“公司經(jīng)營目標(biāo)及計(jì)劃執(zhí)行情況考核”及“公司精神文明建設(shè)月考核辦法”各部門、處室及相關(guān)負(fù)責(zé)人公司黨政主要領(lǐng)導(dǎo)及各項(xiàng)指標(biāo)主管部門月度對部門的全面日常管理工作以及涉及計(jì)劃費(fèi)用、管理、質(zhì)量、物耗、安保、設(shè)備、班子建設(shè)、政治、思想、制度建設(shè)、服務(wù)的各方面職能處室的指標(biāo)粗放，服務(wù)職能指標(biāo)的考核導(dǎo)向沒有體現(xiàn)該部門的核心職能定位特點(diǎn)，沒有為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略提供充分的支撐，有的目標(biāo)甚至是與公司的整體戰(zhàn)略相違背的。對專業(yè)廠的考核指標(biāo)相對具體，但指標(biāo)的可操作性不強(qiáng)，如：精益生產(chǎn)的考核指標(biāo)籠統(tǒng)，考核的單位為指揮長室。其原因在于：考核目標(biāo)的制定沒有完全基于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和該部門核心職能定位的角度，去引導(dǎo)各部門的工作方向。其次，考核體系執(zhí)行不嚴(yán)格?？己梭w系執(zhí)行不嚴(yán)格——以專業(yè)廠制造費(fèi)用考核為例。具體問題見下面表?？己瞬荒鼙ＷC控制、降低生產(chǎn)成本過高的現(xiàn)象?？己四繕?biāo)方向不明確，各部門方向不一致?？己酥笜?biāo)制定依據(jù)不足。考核指標(biāo)，執(zhí)行不嚴(yán)格形同虛設(shè)?？己霜?jiǎng)罰力度不均，影響力小?？己说闹笜?biāo)制定不是基于真實(shí)的成本；考核單位與被考核者之間有太多的關(guān)聯(lián)；被考核單位執(zhí)行指標(biāo)的動(dòng)力不足。由于沒有對稱的責(zé)權(quán)利體系，造成執(zhí)行考核時(shí)，各單位只作表面文章，考核影響力微弱。缺乏管理流程執(zhí)行力，不能達(dá)到閉環(huán)管理計(jì)劃處制定計(jì)劃后，不知道計(jì)劃的執(zhí)行情況如何。由于對上一年的計(jì)劃的結(jié)束狀態(tài)不了解，逐年累加造成，公司總體計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行情況偏離嚴(yán)重。由于對專業(yè)廠的計(jì)劃調(diào)整不掌握，沒有辦法對下一步的計(jì)劃工作進(jìn)行改進(jìn)和調(diào)整。第三，部門考核沒有拉開差距，平均主義比較嚴(yán)重?？己岁P(guān)系復(fù)雜，考核部門過多，有考核權(quán)的部門有27個(gè)，考核單位間相互達(dá)成默契，考核結(jié)果，大家一團(tuán)和氣?？己梭w制中考核部門的責(zé)權(quán)利不對等，考核部門的主動(dòng)性不足，沒有驅(qū)動(dòng)因素。結(jié)果是，各考核部門擔(dān)心得罪人，或者其他部門考核后給本部門穿小鞋，所以不敢深究，形成平均主義，相互之間達(dá)成默契，輕描淡寫相安務(wù)實(shí)。導(dǎo)致考核結(jié)果平均主義嚴(yán)重。如，對公司經(jīng)營目標(biāo)及精神文明建設(shè)月度考核中，本次被考核單位也是共27家，最高得分100分(7家)。統(tǒng)計(jì)2003年4/5月份被考核單位及領(lǐng)導(dǎo)扣款情況(與效益工資和獎(jiǎng)金掛鉤)，分析如下：27家被考核單位中，涉及扣款的單位12家，最高扣款530元，最低扣款50元。27家被考核單位中，涉及領(lǐng)導(dǎo)扣款的有19位，最高扣款100元，最低扣款10元(10位)。 軍民混線生產(chǎn)，對軍品生產(chǎn)造成影響在對一般干部以上的人員進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)認(rèn)為軍品對民品有促進(jìn)作用的人只有17％。員工普遍認(rèn)為，民品生產(chǎn)對軍品的質(zhì)量、成本、交貨期有影響。民品對軍品的影響具體表現(xiàn)為三個(gè)方面，我們詳細(xì)分析如下：首先，為責(zé)任單位設(shè)置民品指標(biāo)，指令性過強(qiáng)。為責(zé)任單位設(shè)置民品指標(biāo)，指令性過強(qiáng)，職能單位定位不清，公司為上述軍品單位設(shè)置了民品創(chuàng)收指標(biāo)，并在年終予以考核，這些軍品單位為了完成任務(wù)，必然要有相應(yīng)的保障措施。責(zé)任單位通過生產(chǎn)民品可以直接獲得高于生產(chǎn)軍品的利益，生產(chǎn)民品的積極性要將高于生產(chǎn)軍品。部分單位為了充實(shí)本部門的小金庫，不惜損害成飛公司的全局利益。對民品的考核指標(biāo)的設(shè)定，只看銷售收入和利潤，使部分民品成本轉(zhuǎn)移到軍品中。增設(shè)創(chuàng)收指標(biāo)后，各部門為完成指標(biāo)而分散從事核心業(yè)務(wù)的精力。其次，民品隱形收入較多，不利于軍品生產(chǎn)的積極性。各部門的職能定位是成本中心，利潤中心，還是職能單位？每個(gè)部門的工作目標(biāo)是其核心職能中的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，應(yīng)該反應(yīng)驅(qū)動(dòng)是公司快速成長關(guān)鍵的成功因素指標(biāo)。并不是所有部門都是直接創(chuàng)造利潤的，有些部門的定位就是為一線提供高效的服務(wù)的。因此。這些部門應(yīng)該圍繞本部門的核心工作，為一線部門提供優(yōu)質(zhì)快速的服務(wù)，其考核目標(biāo)也只應(yīng)圍繞其核心職能。各部門為了自己的利益，將一些自己有能力的生產(chǎn)任務(wù)外協(xié)給其他單位，從中獲取某種好處。以某專業(yè)廠為例，在外協(xié)加工時(shí)，報(bào)價(jià)高于公司核算價(jià)格的20倍，在公司不接受時(shí)，反而替外協(xié)單位向公司說情。利用軍品材料生產(chǎn)民品，部門利益得到了提高，公司整體利益遭受損失。從部門角度來看，這樣利用軍品的成本可以獲得較高的利潤，但是這些利潤中的50％在部門內(nèi)部進(jìn)行分配了，這些分配的利潤一方面可能為部門領(lǐng)導(dǎo)揮霍，容易造成干部的腐敗；另一方面，這些通過軍品成本轉(zhuǎn)化的高額利潤，分配給員工后，在部門員工之間拉開了收入差距，而這種差距并非由于正常的勞動(dòng)差距造成的，容易形成員工之間的不滿情緒。民品隱形收入較多，不利于軍品生產(chǎn)的積極性，影響核心生產(chǎn)能力的發(fā)揮。第三，民品生產(chǎn)影響軍品的質(zhì)量、成本和交貨期。大家普遍認(rèn)為，各單位自攬民品會(huì)影響軍品的質(zhì)量、成本和交貨期，以某有民品任務(wù)的專業(yè)廠的生產(chǎn)線為例。 資金審批流程不清首先，資金審批流程不合理，高層領(lǐng)導(dǎo)做了許多不屬于職責(zé)的審批工作，大量占用高層領(lǐng)導(dǎo)精力。由于計(jì)劃內(nèi)審批項(xiàng)目過多，占用了高層領(lǐng)導(dǎo)大量的時(shí)間，審批流程有待改進(jìn)，應(yīng)部分分權(quán)給相關(guān)的副總經(jīng)理：50萬以下的計(jì)劃外資金審批都要總經(jīng)理進(jìn)行審批，包括幾千元的費(fèi)用審批。在目前成飛計(jì)劃制定不夠準(zhǔn)確的情況下，計(jì)劃外項(xiàng)目過細(xì)的、過多的審批占用了總經(jīng)理大量的時(shí)間和精力，導(dǎo)致總經(jīng)理缺乏足夠的時(shí)間考慮戰(zhàn)略問題，資金審批流程有待改進(jìn)。其次，總經(jīng)理計(jì)劃審批項(xiàng)目過多、過細(xì)，大量浪費(fèi)了總經(jīng)理的時(shí)間和精力。以財(cái)務(wù)管理的流程為例。第三，計(jì)劃外采購僅由財(cái)務(wù)處按照資金計(jì)劃進(jìn)行安排，迫使采購部門找主管副總審批。在實(shí)際工作中，各單位為了使自己的采購能夠列入計(jì)劃，只好去找各自主管的副總進(jìn)行審批，以凸現(xiàn)資金使用的迫切性。財(cái)務(wù)制度規(guī)定的審批流程中，對副總經(jīng)理的財(cái)務(wù)審批權(quán)限界定不清，審批金額沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，只是根據(jù)公司具體的資金狀況而定，可變性較大，導(dǎo)致副總經(jīng)理無章可依，同時(shí)，由于主管副總經(jīng)理比較了解部門的實(shí)際情況，所以對于一些必須的項(xiàng)目進(jìn)行了審批做了許多不屬于自己職責(zé)的審批工作。而一旦審批，財(cái)務(wù)處由于自己的位置，不同意就可能得罪領(lǐng)導(dǎo)，同意資金又不夠；有時(shí)幾個(gè)副總簽署的意見又不統(tǒng)一，使得財(cái)務(wù)處處于兩難境地。 規(guī)章制度較多，執(zhí)行不力首先，成飛集團(tuán)的規(guī)章制度很多、但是許多可操作性差。在調(diào)查問卷中，認(rèn)為公司規(guī)章制度的合理與不合理的人各占1/3左右，說明公司制度仍有待于進(jìn)一步完善?？偨Y(jié)過去四年來成飛所發(fā)的各項(xiàng)規(guī)章制度，累計(jì)共2，556份，平均每個(gè)工作日發(fā)三份。而且，現(xiàn)在的規(guī)章制度都是文本文件，沒有針對每項(xiàng)工作的具體流程，可執(zhí)行性比較較差。制度規(guī)定基本涵蓋各個(gè)層次的管理內(nèi)容，但操作性差，規(guī)定交叉、遺漏現(xiàn)象較多，遇到事情仍然需要請示匯報(bào)。其次，制度執(zhí)行部門體系職責(zé)不清。制度下發(fā)后， 雖然大家都清楚各自的職責(zé)，但只是在大的職責(zé)上是清楚的，對于具體問題的處理，仍然出現(xiàn)很多重復(fù)和空白的地帶，需要公司領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議協(xié)調(diào)，產(chǎn)生大量重復(fù)工作。第三，對制度執(zhí)行的考核和獎(jiǎng)懲力度不夠。公司對制度的執(zhí)行情況考核較差，考核措施不完善，具體見考核部分。 運(yùn)營成本高，企業(yè)盈利能力低首先，原材料成本消耗無考核，材料發(fā)放不準(zhǔn)，不利于降低原材料成本。 原材料成本高于總成本50％，以2003年銷售收入27億為例，原材料成本將超過13億，如果原材料成本降低1％，將會(huì)為公司帶來1300萬的收益。成飛集團(tuán)銷售利潤率明顯偏低，企業(yè)整體運(yùn)作效率和獲利能力有待于進(jìn)一步提高。%，%的銷售利潤率，這與成飛集團(tuán)作為骨干企業(yè)的身份極不相稱。％的銷售利潤率相比，成飛集團(tuán)目前的利潤率明顯偏低，這充分說明了成飛集團(tuán)的整體運(yùn)作效率有待于進(jìn)一步提高。其次，人工成本占總成本比例過高。％，而西飛集團(tuán)的人工總成本比例約為15％，人工總成本所占總成本比例過高。企業(yè)人工成本過高,會(huì)降低企業(yè)的銷售利潤率,從而影響到企業(yè)的獲利能力。由于企業(yè)的工資每年有一定程度的增長，加之員工習(xí)慣于工資的增長，而無法接受工資的減少，所以要想降低人工成本，成飛必須精簡人員。第三，目前的成本費(fèi)用核算方式不利于成本的控制。基礎(chǔ)核算管理工作不到位，不利于成本的控制，主要問題是：問題1：目前成本核算有兩個(gè)目的，一是生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)，統(tǒng)計(jì)材料領(lǐng)料情況和工時(shí)消耗；二是成本核算，計(jì)算出最終產(chǎn)品成本。但是實(shí)際執(zhí)行時(shí)，產(chǎn)品成本偏差很大，對于成本信息的分析和成本控制工作幾乎沒有開展。問題2：企業(yè)的成本沒有與個(gè)人的績效掛鉤，無法開展成本控制，無法應(yīng)用成本信息對企業(yè)的員工進(jìn)行考核。問題3：成本管理停留在成本核算階段，對于成本分析和成本控制進(jìn)行得比較少，無法根據(jù)成本信息對車間成本進(jìn)行控制，現(xiàn)有的簡單控制也只是事后的控制。原因在于：專業(yè)廠的核算動(dòng)力不足。沒有嚴(yán)格考核，核算做得好的也沒有激勵(lì)，甚至?xí)Ρ静块T不利。原材料發(fā)放不準(zhǔn)，增加了原材料成本：沒有按照原材料定額發(fā)放，原材料發(fā)放不準(zhǔn)，剩余的原材料可能用于報(bào)廢品的重新制造，也可能用于自攬民品的制造，會(huì)造成產(chǎn)品成本的上升，同時(shí)也為產(chǎn)品質(zhì)量控制和民品控制帶來一定的難度。 企業(yè)快速反應(yīng)能力不夠首先，運(yùn)作機(jī)制不合理。超過80％的人認(rèn)為成飛集團(tuán)的生產(chǎn)協(xié)調(diào)管理需要加強(qiáng)，僅有1％的人認(rèn)為不需要加強(qiáng)，這充分說明現(xiàn)有的協(xié)調(diào)機(jī)制不能適應(yīng)公司的發(fā)展。其次，組織結(jié)構(gòu)間協(xié)調(diào)工作較多。技術(shù)、供應(yīng)、質(zhì)量等各系統(tǒng)圍繞生產(chǎn)現(xiàn)場的服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)，協(xié)調(diào)性差，反應(yīng)速度慢，常常是出現(xiàn)問題后，工人去找有關(guān)人員進(jìn)行事后處理，造成成本升高、效率降低、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定——以軍機(jī)生產(chǎn)現(xiàn)狀為例。第三，運(yùn)作流程被切割或迂回。完整的運(yùn)作流程被切割或迂回，分工太細(xì)。每個(gè)部門只對局部負(fù)責(zé)，很少或沒有部門對某項(xiàng)工作流程負(fù)總責(zé)，常常造成雖然每個(gè)部門都清楚自己的職責(zé)，但是工作仍然沒有辦法順利完成，不得不進(jìn)行大量的協(xié)調(diào)，浪費(fèi)大量的時(shí)間。 項(xiàng)目管理體系不夠完善首先，項(xiàng)目管理部分職能缺失。成飛集團(tuán)在項(xiàng)目管理過程中部分職能缺失，項(xiàng)目管理只是集中在質(zhì)量和進(jìn)度的管理。副總工程師隸屬總工程師管理，作為項(xiàng)目經(jīng)理，只具有項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)，不具備項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利和條件。對費(fèi)用管理，項(xiàng)目經(jīng)理只有控制權(quán)，但最終到底耗費(fèi)多少費(fèi)用，該項(xiàng)目獲利多少，沒有人負(fù)責(zé)，對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測與控制也沒有人負(fù)責(zé)，這些功能的缺失，對于項(xiàng)目的高效運(yùn)作是十分不利的。其次，項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利不對等。作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，不具備作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的職權(quán)，同時(shí)也沒有承擔(dān)作為項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該的職責(zé)，項(xiàng)目運(yùn)作好壞，也不會(huì)有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。權(quán)責(zé)利不對等，項(xiàng)目經(jīng)理就不可能管理好一個(gè)項(xiàng)目，同時(shí)也就缺乏提高項(xiàng)目運(yùn)作的效率和效益的動(dòng)力。成飛集團(tuán)在項(xiàng)目管理過程中，由于項(xiàng)目管理部分功能的缺失，沒有人對項(xiàng)目的獲利負(fù)責(zé)，公司也無法搞清楚各項(xiàng)目對公司利潤的貢獻(xiàn)，無法確定各項(xiàng)目在公司所有項(xiàng)目中的位置，也無法判斷公司對各項(xiàng)目該持何種態(tài)度，從而也無法采取相應(yīng)的對策。副總工程師作為項(xiàng)目經(jīng)理，主要是管理項(xiàng)目的技術(shù)工作，不具備項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具備的權(quán)利和條件。第三，項(xiàng)目管理沒有考核對項(xiàng)目經(jīng)理沒有考核，項(xiàng)目管理沒有形成閉環(huán)管理，好的項(xiàng)目管理應(yīng)該是閉環(huán)管理，公司目前在項(xiàng)目管理過程中，沒有對項(xiàng)目執(zhí)行情況進(jìn)行考核，這樣項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理過程中不會(huì)考慮如何提高項(xiàng)目運(yùn)作的效率和效益，同時(shí)也無法給以后的新項(xiàng)目提供項(xiàng)目管理的一些啟示。四、人力資源問題診斷成飛集團(tuán)人力資源管理主要存在以下四個(gè)方面的問題： 人力資源管理職能不集中； 人力資源考核體系不系統(tǒng)； 人力資源激勵(lì)制度不完善； 人事三項(xiàng)制度改革不徹底。下面將分別進(jìn)行分析： 人力資源管理職能不集中成飛集團(tuán)目前對人力資源管理的功能分散在人事處、勞資處、培訓(xùn)中心和組織部四個(gè)部門中。上圖中，我們可以清晰地看到，作為人力資源管理的相關(guān)職能，被分散在四個(gè)不同的部門進(jìn)行管理，這非常不利于業(yè)務(wù)工作的協(xié)調(diào)和人力資源的整體性開發(fā)與管理。由于人力資源管理職能分散，導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程的多重交叉，以人事管理為例，我們分析了一個(gè)業(yè)務(wù)流程的交叉管理的狀況和存在的問題：崗位編制招聘培訓(xùn)配置崗位需求考核管理部門勞資處人事處培訓(xùn)中心人事處用人單位組織部人事處工作內(nèi)容根據(jù)歷年數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，以及任務(wù)量進(jìn)行崗位編制按照缺編情況、部門需求和預(yù)測進(jìn)行招聘根據(jù)崗位資質(zhì)要求和新進(jìn)人員進(jìn)行培訓(xùn)根據(jù)崗位編制的缺額需求進(jìn)行配置根據(jù)各自部門當(dāng)時(shí)情況確定崗位實(shí)際需求組織部考核干部、人事處考核工人存在問題由于任務(wù)量的不穩(wěn)定和難以預(yù)測，導(dǎo)致崗位編制的不均衡矛盾由于三者數(shù)字不對等，導(dǎo)致招聘工作無法及時(shí)進(jìn)行培訓(xùn)中心的批量培訓(xùn)計(jì)劃無法滿足崗位任職標(biāo)準(zhǔn)的及時(shí)性需求人事配置按勞資處的崗位實(shí)際需求調(diào)配，往往與部門需求有差距部門的實(shí)際用人需求與崗位編制是有一定的差距考核方式由各專門部門制定，多種考核并存，不能突出重點(diǎn) 人力資源考核體系不系統(tǒng)我們在分析人力資源考核體系時(shí)，發(fā)現(xiàn)，無論是考核的方法、考核結(jié)果的應(yīng)用還是考核效果的反饋等諸多方面都存在問題。統(tǒng)計(jì)問卷數(shù)據(jù)，如上圖所示，我們發(fā)現(xiàn)，只有不到20％的員工認(rèn)為對部門月度考核是科學(xué)合理的。我們又統(tǒng)計(jì)分析了員工對干部的ABC考核的反響，發(fā)現(xiàn)，作為被考核對象的中層管理者，有接近一半（47％）的人認(rèn)為對干部的ABC考核體系不合理。我們分析了干部ABC考核的具體內(nèi)容，發(fā)現(xiàn)干部ABC考核在指標(biāo)設(shè)計(jì)、考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重的設(shè)置上都存在問題。如下表所示：項(xiàng)目問題考核指標(biāo)綜合分析考核指標(biāo)體系，發(fā)現(xiàn)主要側(cè)重于內(nèi)部過程和精神文明建