【文章內(nèi)容簡介】 的考核指標，多數(shù)無法實際進行考核，難以達到預期的考核效果。職能部門考核過于粗放，只有費用指標相對具體：名稱考核對象考核人考核辦法考核周期考核主要內(nèi)容1“資產(chǎn)經(jīng)營目標、精神文明建設(shè)責任書”各專業(yè)廠、子公司、業(yè)務(wù)處室負責人企業(yè)領(lǐng)導以責任制考核辦法為主一年對各負責人的年度主要責任、費用、管理、質(zhì)量、物耗、安保、設(shè)備、班子建設(shè)、政治、思想、制度建設(shè)、服務(wù)等方面2“公司經(jīng)營目標及計劃執(zhí)行情況考核”及“公司精神文明建設(shè)月考核辦法”各部門、處室及相關(guān)負責人公司黨政主要領(lǐng)導及各項指標主管部門月度對部門的全面日常管理工作以及涉及計劃費用、管理、質(zhì)量、物耗、安保、設(shè)備、班子建設(shè)、政治、思想、制度建設(shè)、服務(wù)的各方面職能處室的指標粗放，服務(wù)職能指標的考核導向沒有體現(xiàn)該部門的核心職能定位特點，沒有為實現(xiàn)戰(zhàn)略提供充分的支撐，有的目標甚至是與公司的整體戰(zhàn)略相違背的。對專業(yè)廠的考核指標相對具體，但指標的可操作性不強，如：精益生產(chǎn)的考核指標籠統(tǒng)，考核的單位為指揮長室。其原因在于：考核目標的制定沒有完全基于實現(xiàn)戰(zhàn)略和該部門核心職能定位的角度，去引導各部門的工作方向。其次，考核體系執(zhí)行不嚴格?？己梭w系執(zhí)行不嚴格——以專業(yè)廠制造費用考核為例。具體問題見下面表?？己瞬荒鼙ＷC控制、降低生產(chǎn)成本過高的現(xiàn)象?？己四繕朔较虿幻鞔_，各部門方向不一致?？己酥笜酥贫ㄒ罁?jù)不足?？己酥笜?，執(zhí)行不嚴格形同虛設(shè)?？己霜劻P力度不均，影響力小?？己说闹笜酥贫ú皇腔谡鎸嵉某杀?；考核單位與被考核者之間有太多的關(guān)聯(lián)；被考核單位執(zhí)行指標的動力不足。由于沒有對稱的責權(quán)利體系，造成執(zhí)行考核時，各單位只作表面文章，考核影響力微弱。缺乏管理流程執(zhí)行力，不能達到閉環(huán)管理計劃處制定計劃后，不知道計劃的執(zhí)行情況如何。由于對上一年的計劃的結(jié)束狀態(tài)不了解，逐年累加造成，公司總體計劃與實際執(zhí)行情況偏離嚴重。由于對專業(yè)廠的計劃調(diào)整不掌握，沒有辦法對下一步的計劃工作進行改進和調(diào)整。第三，部門考核沒有拉開差距，平均主義比較嚴重。考核關(guān)系復雜，考核部門過多，有考核權(quán)的部門有27個，考核單位間相互達成默契，考核結(jié)果，大家一團和氣?？己梭w制中考核部門的責權(quán)利不對等，考核部門的主動性不足，沒有驅(qū)動因素。結(jié)果是，各考核部門擔心得罪人，或者其他部門考核后給本部門穿小鞋，所以不敢深究，形成平均主義，相互之間達成默契，輕描淡寫相安務(wù)實。導致考核結(jié)果平均主義嚴重。如，對公司經(jīng)營目標及精神文明建設(shè)月度考核中，本次被考核單位也是共27家，最高得分100分(7家)。統(tǒng)計2003年4/5月份被考核單位及領(lǐng)導扣款情況(與效益工資和獎金掛鉤)，分析如下：27家被考核單位中，涉及扣款的單位12家，最高扣款530元，最低扣款50元。27家被考核單位中，涉及領(lǐng)導扣款的有19位，最高扣款100元，最低扣款10元(10位)。 軍民混線生產(chǎn)，對軍品生產(chǎn)造成影響在對一般干部以上的人員進行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)認為軍品對民品有促進作用的人只有17％。員工普遍認為，民品生產(chǎn)對軍品的質(zhì)量、成本、交貨期有影響。民品對軍品的影響具體表現(xiàn)為三個方面，我們詳細分析如下：首先，為責任單位設(shè)置民品指標，指令性過強。為責任單位設(shè)置民品指標，指令性過強，職能單位定位不清，公司為上述軍品單位設(shè)置了民品創(chuàng)收指標，并在年終予以考核，這些軍品單位為了完成任務(wù)，必然要有相應(yīng)的保障措施。責任單位通過生產(chǎn)民品可以直接獲得高于生產(chǎn)軍品的利益，生產(chǎn)民品的積極性要將高于生產(chǎn)軍品。部分單位為了充實本部門的小金庫，不惜損害成飛公司的全局利益。對民品的考核指標的設(shè)定，只看銷售收入和利潤，使部分民品成本轉(zhuǎn)移到軍品中。增設(shè)創(chuàng)收指標后，各部門為完成指標而分散從事核心業(yè)務(wù)的精力。其次，民品隱形收入較多，不利于軍品生產(chǎn)的積極性。各部門的職能定位是成本中心，利潤中心，還是職能單位？每個部門的工作目標是其核心職能中的關(guān)鍵業(yè)績指標，應(yīng)該反應(yīng)驅(qū)動是公司快速成長關(guān)鍵的成功因素指標。并不是所有部門都是直接創(chuàng)造利潤的，有些部門的定位就是為一線提供高效的服務(wù)的。因此。這些部門應(yīng)該圍繞本部門的核心工作，為一線部門提供優(yōu)質(zhì)快速的服務(wù)，其考核目標也只應(yīng)圍繞其核心職能。各部門為了自己的利益，將一些自己有能力的生產(chǎn)任務(wù)外協(xié)給其他單位，從中獲取某種好處。以某專業(yè)廠為例，在外協(xié)加工時，報價高于公司核算價格的20倍，在公司不接受時，反而替外協(xié)單位向公司說情。利用軍品材料生產(chǎn)民品，部門利益得到了提高，公司整體利益遭受損失。從部門角度來看，這樣利用軍品的成本可以獲得較高的利潤，但是這些利潤中的50％在部門內(nèi)部進行分配了，這些分配的利潤一方面可能為部門領(lǐng)導揮霍，容易造成干部的腐??；另一方面，這些通過軍品成本轉(zhuǎn)化的高額利潤，分配給員工后，在部門員工之間拉開了收入差距，而這種差距并非由于正常的勞動差距造成的，容易形成員工之間的不滿情緒。民品隱形收入較多，不利于軍品生產(chǎn)的積極性，影響核心生產(chǎn)能力的發(fā)揮。第三，民品生產(chǎn)影響軍品的質(zhì)量、成本和交貨期。大家普遍認為，各單位自攬民品會影響軍品的質(zhì)量、成本和交貨期，以某有民品任務(wù)的專業(yè)廠的生產(chǎn)線為例。 資金審批流程不清首先，資金審批流程不合理，高層領(lǐng)導做了許多不屬于職責的審批工作，大量占用高層領(lǐng)導精力。由于計劃內(nèi)審批項目過多，占用了高層領(lǐng)導大量的時間，審批流程有待改進，應(yīng)部分分權(quán)給相關(guān)的副總經(jīng)理：50萬以下的計劃外資金審批都要總經(jīng)理進行審批，包括幾千元的費用審批。在目前成飛計劃制定不夠準確的情況下，計劃外項目過細的、過多的審批占用了總經(jīng)理大量的時間和精力，導致總經(jīng)理缺乏足夠的時間考慮戰(zhàn)略問題，資金審批流程有待改進。其次，總經(jīng)理計劃審批項目過多、過細，大量浪費了總經(jīng)理的時間和精力。以財務(wù)管理的流程為例。第三，計劃外采購僅由財務(wù)處按照資金計劃進行安排，迫使采購部門找主管副總審批。在實際工作中，各單位為了使自己的采購能夠列入計劃，只好去找各自主管的副總進行審批，以凸現(xiàn)資金使用的迫切性。財務(wù)制度規(guī)定的審批流程中，對副總經(jīng)理的財務(wù)審批權(quán)限界定不清，審批金額沒有明確的標準，只是根據(jù)公司具體的資金狀況而定，可變性較大，導致副總經(jīng)理無章可依，同時，由于主管副總經(jīng)理比較了解部門的實際情況，所以對于一些必須的項目進行了審批做了許多不屬于自己職責的審批工作。而一旦審批，財務(wù)處由于自己的位置，不同意就可能得罪領(lǐng)導，同意資金又不夠；有時幾個副總簽署的意見又不統(tǒng)一，使得財務(wù)處處于兩難境地。 規(guī)章制度較多，執(zhí)行不力首先，成飛集團的規(guī)章制度很多、但是許多可操作性差。在調(diào)查問卷中，認為公司規(guī)章制度的合理與不合理的人各占1/3左右，說明公司制度仍有待于進一步完善。總結(jié)過去四年來成飛所發(fā)的各項規(guī)章制度，累計共2，556份，平均每個工作日發(fā)三份。而且，現(xiàn)在的規(guī)章制度都是文本文件，沒有針對每項工作的具體流程，可執(zhí)行性比較較差。制度規(guī)定基本涵蓋各個層次的管理內(nèi)容，但操作性差，規(guī)定交叉、遺漏現(xiàn)象較多，遇到事情仍然需要請示匯報。其次，制度執(zhí)行部門體系職責不清。制度下發(fā)后， 雖然大家都清楚各自的職責，但只是在大的職責上是清楚的，對于具體問題的處理，仍然出現(xiàn)很多重復和空白的地帶，需要公司領(lǐng)導會議協(xié)調(diào)，產(chǎn)生大量重復工作。第三，對制度執(zhí)行的考核和獎懲力度不夠。公司對制度的執(zhí)行情況考核較差，考核措施不完善，具體見考核部分。 運營成本高，企業(yè)盈利能力低首先，原材料成本消耗無考核，材料發(fā)放不準，不利于降低原材料成本。 原材料成本高于總成本50％，以2003年銷售收入27億為例，原材料成本將超過13億，如果原材料成本降低1％，將會為公司帶來1300萬的收益。成飛集團銷售利潤率明顯偏低，企業(yè)整體運作效率和獲利能力有待于進一步提高。%，%的銷售利潤率，這與成飛集團作為骨干企業(yè)的身份極不相稱。％的銷售利潤率相比，成飛集團目前的利潤率明顯偏低，這充分說明了成飛集團的整體運作效率有待于進一步提高。其次，人工成本占總成本比例過高。％，而西飛集團的人工總成本比例約為15％，人工總成本所占總成本比例過高。企業(yè)人工成本過高,會降低企業(yè)的銷售利潤率,從而影響到企業(yè)的獲利能力。由于企業(yè)的工資每年有一定程度的增長，加之員工習慣于工資的增長，而無法接受工資的減少，所以要想降低人工成本，成飛必須精簡人員。第三，目前的成本費用核算方式不利于成本的控制?；A(chǔ)核算管理工作不到位，不利于成本的控制，主要問題是：問題1：目前成本核算有兩個目的，一是生產(chǎn)統(tǒng)計，統(tǒng)計材料領(lǐng)料情況和工時消耗；二是成本核算，計算出最終產(chǎn)品成本。但是實際執(zhí)行時，產(chǎn)品成本偏差很大，對于成本信息的分析和成本控制工作幾乎沒有開展。問題2：企業(yè)的成本沒有與個人的績效掛鉤，無法開展成本控制，無法應(yīng)用成本信息對企業(yè)的員工進行考核。問題3：成本管理停留在成本核算階段，對于成本分析和成本控制進行得比較少，無法根據(jù)成本信息對車間成本進行控制，現(xiàn)有的簡單控制也只是事后的控制。原因在于：專業(yè)廠的核算動力不足。沒有嚴格考核，核算做得好的也沒有激勵，甚至會對本部門不利。原材料發(fā)放不準，增加了原材料成本：沒有按照原材料定額發(fā)放，原材料發(fā)放不準，剩余的原材料可能用于報廢品的重新制造，也可能用于自攬民品的制造，會造成產(chǎn)品成本的上升，同時也為產(chǎn)品質(zhì)量控制和民品控制帶來一定的難度。 企業(yè)快速反應(yīng)能力不夠首先，運作機制不合理。超過80％的人認為成飛集團的生產(chǎn)協(xié)調(diào)管理需要加強，僅有1％的人認為不需要加強，這充分說明現(xiàn)有的協(xié)調(diào)機制不能適應(yīng)公司的發(fā)展。其次，組織結(jié)構(gòu)間協(xié)調(diào)工作較多。技術(shù)、供應(yīng)、質(zhì)量等各系統(tǒng)圍繞生產(chǎn)現(xiàn)場的服務(wù)意識不強，協(xié)調(diào)性差，反應(yīng)速度慢，常常是出現(xiàn)問題后，工人去找有關(guān)人員進行事后處理，造成成本升高、效率降低、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定——以軍機生產(chǎn)現(xiàn)狀為例。第三，運作流程被切割或迂回。完整的運作流程被切割或迂回，分工太細。每個部門只對局部負責，很少或沒有部門對某項工作流程負總責，常常造成雖然每個部門都清楚自己的職責，但是工作仍然沒有辦法順利完成，不得不進行大量的協(xié)調(diào)，浪費大量的時間。 項目管理體系不夠完善首先，項目管理部分職能缺失。成飛集團在項目管理過程中部分職能缺失，項目管理只是集中在質(zhì)量和進度的管理。副總工程師隸屬總工程師管理，作為項目經(jīng)理，只具有項目經(jīng)理的職責，不具備項目經(jīng)理的權(quán)利和條件。對費用管理，項目經(jīng)理只有控制權(quán)，但最終到底耗費多少費用，該項目獲利多少，沒有人負責，對項目風險的預測與控制也沒有人負責，這些功能的缺失，對于項目的高效運作是十分不利的。其次，項目經(jīng)理的責權(quán)利不對等。作為一個項目經(jīng)理，不具備作為一個項目經(jīng)理的職權(quán)，同時也沒有承擔作為項目經(jīng)理應(yīng)該的職責，項目運作好壞，也不會有相應(yīng)的獎懲。權(quán)責利不對等，項目經(jīng)理就不可能管理好一個項目，同時也就缺乏提高項目運作的效率和效益的動力。成飛集團在項目管理過程中，由于項目管理部分功能的缺失，沒有人對項目的獲利負責，公司也無法搞清楚各項目對公司利潤的貢獻，無法確定各項目在公司所有項目中的位置，也無法判斷公司對各項目該持何種態(tài)度，從而也無法采取相應(yīng)的對策。副總工程師作為項目經(jīng)理，主要是管理項目的技術(shù)工作，不具備項目經(jīng)理應(yīng)該具備的權(quán)利和條件。第三，項目管理沒有考核對項目經(jīng)理沒有考核，項目管理沒有形成閉環(huán)管理，好的項目管理應(yīng)該是閉環(huán)管理，公司目前在項目管理過程中，沒有對項目執(zhí)行情況進行考核，這樣項目經(jīng)理在項目管理過程中不會考慮如何提高項目運作的效率和效益，同時也無法給以后的新項目提供項目管理的一些啟示。四、人力資源問題診斷成飛集團人力資源管理主要存在以下四個方面的問題： 人力資源管理職能不集中； 人力資源考核體系不系統(tǒng)； 人力資源激勵制度不完善； 人事三項制度改革不徹底。下面將分別進行分析： 人力資源管理職能不集中成飛集團目前對人力資源管理的功能分散在人事處、勞資處、培訓中心和組織部四個部門中。上圖中，我們可以清晰地看到，作為人力資源管理的相關(guān)職能，被分散在四個不同的部門進行管理，這非常不利于業(yè)務(wù)工作的協(xié)調(diào)和人力資源的整體性開發(fā)與管理。由于人力資源管理職能分散，導致業(yè)務(wù)流程的多重交叉，以人事管理為例，我們分析了一個業(yè)務(wù)流程的交叉管理的狀況和存在的問題：崗位編制招聘培訓配置崗位需求考核管理部門勞資處人事處培訓中心人事處用人單位組織部人事處工作內(nèi)容根據(jù)歷年數(shù)據(jù)統(tǒng)計，以及任務(wù)量進行崗位編制按照缺編情況、部門需求和預測進行招聘根據(jù)崗位資質(zhì)要求和新進人員進行培訓根據(jù)崗位編制的缺額需求進行配置根據(jù)各自部門當時情況確定崗位實際需求組織部考核干部、人事處考核工人存在問題由于任務(wù)量的不穩(wěn)定和難以預測，導致崗位編制的不均衡矛盾由于三者數(shù)字不對等，導致招聘工作無法及時進行培訓中心的批量培訓計劃無法滿足崗位任職標準的及時性需求人事配置按勞資處的崗位實際需求調(diào)配，往往與部門需求有差距部門的實際用人需求與崗位編制是有一定的差距考核方式由各專門部門制定，多種考核并存，不能突出重點 人力資源考核體系不系統(tǒng)我們在分析人力資源考核體系時，發(fā)現(xiàn)，無論是考核的方法、考核結(jié)果的應(yīng)用還是考核效果的反饋等諸多方面都存在問題。統(tǒng)計問卷數(shù)據(jù)，如上圖所示，我們發(fā)現(xiàn)，只有不到20％的員工認為對部門月度考核是科學合理的。我們又統(tǒng)計分析了員工對干部的ABC考核的反響，發(fā)現(xiàn)，作為被考核對象的中層管理者，有接近一半（47％）的人認為對干部的ABC考核體系不合理。我們分析了干部ABC考核的具體內(nèi)容，發(fā)現(xiàn)干部ABC考核在指標設(shè)計、考核標準和權(quán)重的設(shè)置上都存在問題。如下表所示：項目問題考核指標綜合分析考核指標體系，發(fā)現(xiàn)主要側(cè)重于內(nèi)部過程和精神文明建