反思五糧液長大者的品牌運(yùn)動(dòng)(編輯修改稿)
2025-08-30 01:47 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 場有效滲透的目的，可以效仿寶潔采取細(xì)分市場的品牌差異化策略：一是基于種類對顧客眼球的吸引，二是為了以不同產(chǎn)品利益點(diǎn)滿足顧客的需求異質(zhì)性。這本是無可厚非的，但五糧液在具體落實(shí)上卻至少犯了兩個(gè)常識性錯(cuò)誤：一是對各細(xì)分市場的子品牌數(shù)量的控制，另外就是子品牌的區(qū)分僅僅體現(xiàn)在品牌命名上，缺乏后續(xù)的訴求溝通而造成嚴(yán)重同質(zhì)化。 再次，子品牌嚴(yán)重透支了母品牌的經(jīng)銷商資源。除了幾個(gè)OEM品牌走的是自己的渠道外，多數(shù)子品牌還是依托五糧液固有的渠道來進(jìn)行招商及銷售的，而此時(shí)的子品牌由于沒有比較優(yōu)勢而在市場后期銷售緩慢，同時(shí)定位重復(fù)的子品牌由不同的渠道擴(kuò)散，也造成了經(jīng)銷商之間的過度競爭。 某媒體曾有過這樣的報(bào)道：一位在大酒店負(fù)責(zé)采購的經(jīng)理曾經(jīng)在同一天內(nèi)接待了11位五糧液系列酒的推銷員，而且酒名個(gè)個(gè)不同，一時(shí)間不知道孰優(yōu)孰劣，只好一棍子全部打死。于是在某次五糧液的經(jīng)銷商大會(huì)上，一些經(jīng)銷商開始公然提出不滿，更有甚者開始轉(zhuǎn)而代理其它白酒品牌了。 最后，品牌盲目多元化的失算使得品牌形象大打折扣。有評估機(jī)構(gòu)評估五糧液的品牌價(jià)值為269億元人民幣，相當(dāng)于在央視標(biāo)王為3億人民幣的情況下，可以連續(xù)做89年的標(biāo)王。其實(shí)五糧液靠子品牌泛濫而獲得資本后，并沒有在釀酒主業(yè)上深謀遠(yuǎn)慮，而是急不可捺地盲目進(jìn)入了品牌多元化格局，希望在模具、顯示器、發(fā)動(dòng)機(jī)、藥業(yè)等領(lǐng)域再展雄姿。而這個(gè)現(xiàn)實(shí)生活中的酒水大王，在多元化的進(jìn)程中卻屢戰(zhàn)屢敗。屢敗屢戰(zhàn)的五糧液在多元化的盲目和失利中，其品牌價(jià)值早已大幅度縮水。按照“小糊涂”這類策劃白酒的運(yùn)作思路，可能只需要20億便可以將牌子打造得比五糧液還響亮。 五糧液的品牌“瘦身” 五糧液的品牌經(jīng)營已經(jīng)悄然發(fā)生了變革，“瘦身”后的五糧液品牌架構(gòu)，從原先的200多個(gè)品牌，調(diào)整為目前僅余的18個(gè)重點(diǎn)品牌，其削減力度之大，表現(xiàn)出五糧液調(diào)整品牌架構(gòu)的堅(jiān)定決心?？偨?jīng)理陳林的上任也昭示著五糧液重整旗鼓，執(zhí)意打贏品
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