【文章內(nèi)容簡介】 楚4%（1 ）未建立起基于員工職業(yè)發(fā) 展的培訓(xùn)體系目前城建開發(fā)公司開展了一系列的培訓(xùn)，這是提高員工素質(zhì)的良好開端。但就目前的培訓(xùn)體系來說，還不能完全滿足員工職業(yè)發(fā)展的需要，因?yàn)槟壳皢T工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃尚不明晰，還沒有建立起完善的員工培訓(xùn)開發(fā)的長遠(yuǎn)規(guī)劃，特別缺少公司高層管理人員培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃，仍以自我開發(fā)為主，存在著培訓(xùn)與員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃聯(lián)系不密切的現(xiàn)象。員工的職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)是分不開的，員工設(shè)定了職業(yè)生涯通道，在上升的過程中，需要知識、技能的積累以及更新，除了自己不斷學(xué)習(xí)外，更重要的是需要公司針對員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃為員工提供培訓(xùn)。因此，為了加強(qiáng)開發(fā)的人力資源管理，就要明確員工培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)的依據(jù)，在對課程需求進(jìn)行調(diào)研的基礎(chǔ)上，使課程設(shè)計(jì)、員工培訓(xùn)與他們的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)相結(jié)合。24 / 63（2）培訓(xùn)工作與公司目標(biāo)以及員工崗位要求結(jié)合不緊密城建開發(fā)公司近年來逐漸加大了對員工培訓(xùn)的力度，但存在培訓(xùn)工作與公司目標(biāo)不盡一致，甚至與員工崗位要求脫節(jié)的現(xiàn)象。培訓(xùn)的具體內(nèi)容應(yīng)緊緊圍繞公司的目標(biāo)和任務(wù)，除了要考慮受訓(xùn)者的不同層次的要求以外，更重要是要考慮他們的不同需要，更有針對性地去進(jìn)行培訓(xùn)，才能真正做到學(xué)以致用。在這一點(diǎn)上，目前公司做的還不夠，如房地產(chǎn)開發(fā)運(yùn)營的中心是項(xiàng)目管理，但公司至今尚未有專人，特別是項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行過項(xiàng)目管理培訓(xùn)。（3）培訓(xùn)方式單一公司對員工的培訓(xùn)方式單一，沒有緊密聯(lián)系實(shí)際工作，充分利用工作輪換、視聽技術(shù)等多種手段廣泛進(jìn)行廣泛的培訓(xùn)工作，這不利于高效地培養(yǎng)全面的復(fù)合型人才。企業(yè)在市場中要受兩只“無形的手”的調(diào)節(jié)：一只是市場機(jī)制，另一只就是企業(yè)文化。企業(yè)文化已經(jīng)越來越成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。在城建開發(fā)公司長期的房地產(chǎn)開發(fā)和經(jīng)營過程中，軍旅文化曾經(jīng)發(fā)揮了巨大的作用，但隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和我國入世后越來越嚴(yán)峻的市場競爭，這種文化的弊端也逐漸顯露出來，并越來越制約著開發(fā)公司的進(jìn)一步發(fā)展。迫切需要城建開發(fā)公司將軍旅文化同市場經(jīng)濟(jì)的特性相結(jié)合，并賦予其符合新時(shí)代的新的內(nèi)容，進(jìn)一步努力塑造自己的獨(dú)特的優(yōu)秀的企業(yè)文化，做到與時(shí)俱進(jìn)。通過各種途徑，培植企業(yè)的核心價(jià)值觀，增強(qiáng)員工的主人翁意識，使企業(yè)人力資源管理活動更能鼓舞人的情感、激發(fā)人的智慧、維系人的忠誠、挖掘人的潛力、調(diào)動人的積極性，從而使企業(yè)在激烈的市場競爭中永遠(yuǎn)立于不敗之地。城建開發(fā)公司經(jīng)過一段時(shí)間的改革、整頓，制度化、科學(xué)化、規(guī)范化得到很大加強(qiáng)。目前，領(lǐng)導(dǎo)班子組成結(jié)構(gòu)合理、優(yōu)勢互補(bǔ)，工作效率高,為公司二次創(chuàng)業(yè)，快速發(fā)展奠25 / 63定了牢固的組織基礎(chǔ)。但由于長期以來受傳統(tǒng)體制的影響，在城建開發(fā)公司中也存在與市場經(jīng)濟(jì)不適應(yīng)的狀況，隨著入世后市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)之間競爭的加劇，這種不適應(yīng)的狀況也已經(jīng)變得越來越明顯，迫切需要企業(yè)根據(jù)環(huán)境、戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)、人員、規(guī)模、文化、成長階段等因素的變化，進(jìn)行企業(yè)組織創(chuàng)新。城建開發(fā)公司的組織結(jié)構(gòu)主要存在以下問題：城建開發(fā)公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，具有極強(qiáng)的歷史痕跡，典型地反映了中國房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史進(jìn)程；一方面保留了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下國企的管理體制架構(gòu)，另一方面響應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，不斷增設(shè)新的職能或部門。在原國企的體制架構(gòu)下，隨著新業(yè)務(wù)的不斷產(chǎn)生，新部門就不斷增加；隨著原有部門的不斷龐大，細(xì)分出更多的小部門，如此循環(huán)往復(fù)，不斷并床疊架，打補(bǔ)丁似地形成了今天這樣的城建開發(fā)公司組織。城建開發(fā)公司既不是按使命目標(biāo)或發(fā)展戰(zhàn)略的“整體”要求組織起來的，也不是按爭奪市場的“流程”要求組織起來的，而更多地是按照行政性權(quán)利結(jié)構(gòu)自然演繹出來的“單純職能化組織”。因此，城建開發(fā)公司的組織運(yùn)行，更多依靠個性上的權(quán)威，而不是理性權(quán)威；依靠職務(wù)上獲得的行政權(quán)力，而不是制度性規(guī)范以及公理原則。一方面看，城建開發(fā)公司組織是十分穩(wěn)健的，組織或業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，不會影響到內(nèi)部的統(tǒng)一性，以及命令指揮系統(tǒng)的完整性；也正因?yàn)槿嗣}或權(quán)利體系上的一致性，使城建開發(fā)公司可以容納完全不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)與部門。另一方面看，城建開發(fā)公司組織的這種穩(wěn)定性是以犧牲效率為前提的，組織越大效率越低；普遍的失效，是未來難以持續(xù)發(fā)展的致命原因。根據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，接受調(diào)查的員工中有 35％的人對 公司的管理制度不滿意，認(rèn)為滿意的只有 14％，說明公司 雖然一直注重加強(qiáng)管理，也相 繼同臺并完善了資產(chǎn)管理、資金管理、成本管理、人事管理、承包管理、投資管理、合同管理、工資管理等一整套適應(yīng)新形勢、切合公司實(shí)際的管理制度和管理辦法，逐漸告別粗放管理的局面，但管理的26 / 63瓶頸問題并沒有得到根本解決。同時(shí)，在管理制度中，問題的焦點(diǎn)集中在計(jì)劃與目標(biāo)管理、規(guī)章制度、價(jià)值評價(jià)、薪酬分配和機(jī)會分配五個方面。管理制度調(diào)查分析圖我們很容易觀察到城建開發(fā)公司組織負(fù)面的特征，那就是職務(wù)失效（點(diǎn)效率）、流程失效（線效率）與系統(tǒng)失效（面效率）。這種失效表明“單純職能化組織”，難以使每一個職務(wù)擔(dān)當(dāng)者承擔(dān)起責(zé)任，使每一個職務(wù)價(jià)值充分發(fā)揮出來；退一步說，每一個職務(wù)擔(dān)當(dāng)者也無法使自己的職務(wù)價(jià)值發(fā)揮出來。因?yàn)槁殑?wù)價(jià)值是由流程引導(dǎo)的，是由整體目標(biāo)與戰(zhàn)略引導(dǎo)的，是由組織的規(guī)范引導(dǎo)的。當(dāng)我們一旦確立起城建開發(fā)公司的發(fā)展戰(zhàn)略之后，就必須對原組織進(jìn)行轉(zhuǎn)基因，增加一點(diǎn)組織的理性與規(guī)范；考慮到“以增量帶存量”，在發(fā)展中進(jìn)行調(diào)整的系統(tǒng)變革要求，這項(xiàng)組織轉(zhuǎn)基因工程，只伴隨著發(fā)展戰(zhàn)略展開過程進(jìn)行。保留城建開發(fā)公司相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)的原狀，在發(fā)展戰(zhàn)略切入所涉及到的部門中進(jìn)行；逐步使發(fā)展戰(zhàn)略落實(shí)到組織形態(tài)上。不 滿 意35%一 般51%滿 意14%２７ / 632）城建城建開發(fā)公司組織機(jī)構(gòu)圖 股東會紀(jì)檢檢查委員會公司黨委會工會會董事會總經(jīng)理監(jiān)事會經(jīng)理辦公室黨委辦公室企業(yè)管理部人力資源部行政保衛(wèi)部財(cái)務(wù)部策劃部招投標(biāo)管理工程技術(shù)部市場營銷部若干項(xiàng)目開發(fā)部大連公司上海公司參股｀控股公司售后服務(wù)部房屋置業(yè)部前期開發(fā)部29 / 63公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)――典型的內(nèi)部導(dǎo)向型，而非市場導(dǎo)向型，因此就必然不能形成面向市場一體化的組織運(yùn)作系統(tǒng)，組織上下左右，前方后方，做不到按照爭奪市場的要求展開協(xié)同。中外著名房地產(chǎn)企業(yè)的最新組織發(fā)展證明：在日益激烈的房地產(chǎn)競爭態(tài)勢下，一個組織永續(xù)經(jīng)營的關(guān)鍵在于兩點(diǎn)：一是響應(yīng)市場的速度，二是爭奪市場的能力。一個企業(yè)要做到比競爭對手更快的響應(yīng)速度，更強(qiáng)的市場能力，就要求組織不斷進(jìn)行再造，形成一體化運(yùn)作，將組織的資源配置在產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的地方，而不是相反。進(jìn)而按照企業(yè)生存競爭的具體要求，確立基本理念、方針與政策，統(tǒng)一組織的意識、觀念與行為，圍繞著爭奪市場展開組織內(nèi)各部分的協(xié)同。并在此過程中，有效地在組織形態(tài)上積累競爭能力，在成功關(guān)鍵上形成特長，超越對手，跨越未來的不確定性，使未來的市場機(jī)會能夠?yàn)槠髽I(yè)所利用。而一體化系統(tǒng)效率的缺失會給城建開發(fā)公司帶來一系列的組織問題。（1 ）組織職能的市場導(dǎo)向不明 顯。企業(yè)是市場中的經(jīng)濟(jì)組織，以市場為導(dǎo)向是企業(yè)組織經(jīng)營職能的基本要求，但目前在開發(fā)企業(yè)，這方面的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，如前期策劃、規(guī)劃、市場營銷明顯弱化，企業(yè)不能根據(jù)市場來進(jìn)行界定企業(yè)關(guān)鍵性的經(jīng)營職能，如目前企業(yè)的市場營銷部主要承擔(dān)的還是推銷職能，還沒有樹立起社會市場營銷觀念。企業(yè)有市場研究，但沒有市場營銷研究，即還沒有真正以市場為出發(fā)點(diǎn)來界定企業(yè)的組織部門的經(jīng)營職能。（2 ）關(guān)鍵職能機(jī)構(gòu)不突出，核心 競爭力在組織中沒有依托。如果把企業(yè)比作一座建筑物，那么關(guān)鍵職能就好像是承受負(fù)荷最重的那部分構(gòu)件。關(guān)鍵職能應(yīng)配置在組織結(jié)構(gòu)的中心位置，其他職能予以配合，不能大家都爭當(dāng)主角。城建開發(fā)公司是以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)，而前期開發(fā)策劃是房地產(chǎn)開發(fā)的基礎(chǔ)，是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵，同時(shí)也是開發(fā)企業(yè)價(jià)值鏈上最薄弱的環(huán)節(jié)。目前的策劃、規(guī)30 / 63劃設(shè)計(jì)、市場等部門組織定位不夠明確，只能完成職能管理的工作，且人員配備不合理，必須進(jìn)行經(jīng)營性改造，通過房地產(chǎn)核心部門職能的重新明確定位和資源的重新配置，為公司從事房地產(chǎn)經(jīng)營提供強(qiáng)有力的組織保障。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，接受調(diào)查的員工中有 87％的人認(rèn)為策劃是公司最薄弱的 環(huán)節(jié)，其次依次是前期 10％， 營銷 3％。公司最薄弱環(huán)節(jié)情況調(diào)查同時(shí)，資源配置不盡合理，價(jià)值鏈兩端的研發(fā)人員與市場人員相對比較少，中間部分人員相對比較多，呈典型的橄欖型結(jié)構(gòu)，與做大做強(qiáng)房地產(chǎn)主業(yè)的方向相悖。目前情況合理情況中間環(huán)節(jié)人員（服務(wù)部門人員）研發(fā)人員 營銷人員配備高素質(zhì)的研發(fā)人員開發(fā)產(chǎn)品配備適度的中間環(huán)節(jié)人員配備高素質(zhì)的市場人員實(shí)現(xiàn)利潤研發(fā)人員 營銷人員中間人員策 劃87%前 期10%營 銷3%31 / 63（3 ）職責(zé) 界定不 清，組織內(nèi)協(xié)調(diào) 成本過高。在開發(fā)企業(yè)中，長期以來實(shí)行的以部門為單位進(jìn)行考核，造成企業(yè)內(nèi)部各個部門在工作中不是從企業(yè)的全局來考慮問題，而是從本部門利益出發(fā)，片面追求本部門的利益，造成相互之間協(xié)調(diào)不足和缺少密切合作。同時(shí)部分之間的分割，以及組織功能在公司內(nèi)部的不明確（哪些是核心部門，哪些是支持部門沒有明確），使得內(nèi)部信息不暢，溝通不利，不能在企業(yè)內(nèi)部一體化地對市場作出快速反應(yīng)，不能實(shí)現(xiàn)資源的內(nèi)部共享，不能組織強(qiáng)有力的跨職能跨部門的協(xié)作，這種組織態(tài)勢在客觀上造成了城建開發(fā)公司管理上的短板。在開發(fā)企業(yè)組織內(nèi)，各個部門之間協(xié)調(diào)不夠，這就使得部門之間不可避免地會發(fā)生目標(biāo)沖突與行為摩擦，部門邊界不清、接口不明，導(dǎo)致部門間配合差，工作相互推諉，各自為政，如企業(yè)的策劃、前期、工程、營銷等主要部門之間關(guān)系不順，交圈不暢，降低了組織運(yùn)行的效率，必須要有相應(yīng)的機(jī)構(gòu)來推進(jìn)。從調(diào)查的數(shù)據(jù)我們也可以看出，有 42％的人認(rèn)為公司部門間的協(xié)調(diào)總是存在問題，這可以充分說明城建開發(fā)公司在工作協(xié)作中問題的嚴(yán)重性。部門間協(xié)調(diào)情況調(diào)查項(xiàng)目運(yùn)營管理體制――責(zé)權(quán)利不匹配，同時(shí)由于內(nèi)部一體化運(yùn)作基礎(chǔ)的缺乏，好7% 較 好17%一 般34%不 好42%32 / 63這種基于職能化而不是建立在流程化、服務(wù)化基礎(chǔ)上的項(xiàng)目制，注定不會產(chǎn)生理想的效果。項(xiàng)目營運(yùn)是房地產(chǎn)城建開發(fā)公司的中心環(huán)節(jié)，全面處理企業(yè)縱向各層次特別是企業(yè)與二級單位之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系的體系。城建開發(fā)公司已經(jīng)注意到根據(jù)項(xiàng)目的具體特點(diǎn)，從提高項(xiàng)目運(yùn)營的效率出發(fā)，去建立起合適的企業(yè)項(xiàng)目管理體制（項(xiàng)目經(jīng)理部或子公司）。也已經(jīng)積極進(jìn)行試點(diǎn)工作，項(xiàng)目環(huán)節(jié)管理逐步規(guī)范，并取得了一定成效，但從總體上看，還存在以下主要問題：（1 ） 各職能部門與下屬項(xiàng)目單位的關(guān)系不明確，職能部門在實(shí)際運(yùn)行中不能做到真正有效地圍繞項(xiàng)目開展工作，而是更多地圍繞職能與權(quán)力對項(xiàng)目進(jìn)行管理。從而使得項(xiàng)目單位目前還處于守?cái)?、看攤、協(xié)調(diào)階段，同時(shí)項(xiàng)目單位與監(jiān)理公司在職責(zé)上還存在錯位和越位現(xiàn)象。（2 ） 項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限不明晰，責(zé)任不到位，激勵機(jī)制不健全（項(xiàng)目經(jīng)理的 KPI 考核體系 沒有建立起 來），嚴(yán)重制約了其 積極性的發(fā)揮。（3 ） 城建開發(fā)公司各項(xiàng)目間缺乏協(xié)調(diào)與溝通，在內(nèi)部爭奪企業(yè)城建開發(fā)公司資源，在外部則多頭公關(guān)，導(dǎo)致公共資源浪費(fèi)。（4 ） 缺乏成熟的獨(dú)立化、市場化的項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)目前的項(xiàng)目管理制又不利于引進(jìn)外部的職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理，嚴(yán)重影響了項(xiàng)目部的運(yùn)作。所謂管理體制，亦稱為企業(yè)組織體制，主要是指以集權(quán)和分權(quán)為中心的縱向組織結(jié)構(gòu)。目前，在開發(fā)企業(yè)，組織體制上存在以下問題：（1 ） 城建開發(fā)公司與股份公司定位明確，但管理關(guān)系不順。城建開發(fā)公司是股份公司的子公司，股份公司對其主要是以大股東的身份進(jìn)行管理，同時(shí)還部分沿襲了過去集團(tuán)管理的模式，在投資控股層面上又建立了所謂的上下級關(guān)系。股份公司作為控股公司出于對資本保值增值的要求，同時(shí)發(fā)揮33 / 63整體效能的愿望，對城建開發(fā)的管理會越來越多。這種格局一方面有利于股份公司的管理，即做到政令暢通，但另一方面又產(chǎn)生了上下矛盾，使城建開發(fā)公司普遍擔(dān)心由于母公司管理過深，從而影響了公司經(jīng)營者的經(jīng)營積極性。城建開發(fā)公司作為獨(dú)立法人，應(yīng)嚴(yán)格按照公司法來科學(xué)界定與母公司的關(guān)系。（2 ） 城建開發(fā)公司與下屬公司在管理上受到股權(quán)過于分散化的影響，導(dǎo)致一些項(xiàng)目效益的大面積、長期低效，進(jìn)而為下屬公司的改制和母公司集中化管理造成了障礙。城建開發(fā)公司在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整方面邁得步伐較大，也取得一定的成效，需要注意的問題是在精干主業(yè)的同時(shí)，如何進(jìn)一步加強(qiáng)整合后的管理問題，進(jìn)而保證公司持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。（3 ） 集權(quán)和分權(quán)不平衡。在企業(yè)管理中，平衡是一種理想的狀態(tài)，但更多地情況則表現(xiàn)為一種失衡狀態(tài)，即所謂的動態(tài)平衡。但是，如果不能處理好組織運(yùn)行中的關(guān)節(jié)點(diǎn)，就容易將組織引向一種負(fù)面的失衡。目前城建開發(fā)公司的管理體制改革方向體現(xiàn)了必要的統(tǒng)一性，這同時(shí)也造成了靈活性不足，這是企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重大問題。企業(yè)在實(shí)行高度集權(quán)和過度分權(quán)之間的徘徊與過多的調(diào)整對組織效能的影響是巨大的，如何在保持組織的適應(yīng)能力，員工活力的前提下加強(qiáng)集中統(tǒng)一的管理，是城建開發(fā)公司面臨的又一重大問題。城建開發(fā)公司目前在集中化管理方面已經(jīng)具備了一定的基礎(chǔ)：一個重要的指標(biāo)就是公司高層的決策滿意度較高，在所有被調(diào)查到企業(yè)決策率的 48 名職 工中，有 54%的人對高層決策效率較滿意，對決策效率非常滿意的比例為 %，認(rèn)為 效率較低的只有 %，表明